Total Quality Management

Transkript

1 Vortrag Äber Total Quality Management gehalten von Oberst i.g. Willibert Wilkens vor der Abteilung Einsatz im FÄhrungsunterstÄtzungskommando der Bundeswehr TQM TQM 1

2 Gliederung Ziele des Vortrags Definition von Total Quality Management (TQM) Abgrenzung zum klassischen QualitÉtsbegriff Relevanz des Themas Historische Entwicklung Warum ist TQM notwendig? Die Aufgabe der FÄhrung Mitarbeiterorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit Politik und Strategie Der Umgang mit den Ressourcen Die Prozesse Kundenzufriedenheit Gesellschaftliche Verantwortung, Image GeschÉftsergebnisse Zusammenfassung, Ausblick TQM TQM 2

3 Ziele des Vortrags Lernziel: Verstehen der Notwendigkeit sowie des Aufbaus der umfassenden QualitÉtsphilosophie und Kennenlernen (einzelner) QualitÉtswerkzeuge TQM TQM 3

4 Definition TQM DIN EN ISO 84002: "Total Quality Management ist eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestätzte Managementmethode einer Organisation, die QualitÉt in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen GeschÉftserfolg sowie auf Nutzen fär die Mitglieder der Organisation und fär die Gesellschaft zielt." TQM TQM 4

5 Abgrenzung zu QualitÉt TQM TQM 5

6 Geschichtliches Zeit Schlagwort Beschreibung Vorreiter Steinzeit MeÑgrÖÑe/Unterscheidung MeÑgrÖÑen (FuÑ, Elle), Unterscheidung zwischen krankem und JÉger/Sammler gesundem Vieh) Hochkulturen Eigentums-, Herkunfts- oder GÄtezeichen Siegel, Brandzeichen Ügypter, Sumer, Mittelalter QualitÉtsvorschriften und Qualifikationen Zunftordnung EuropÉer um 1900 QualitÉtskontrolle Aussortieren von Ford, Taylor fehlerhaften Produkten um 1930 QualitÉtsprÄfung Steuerung basierend auf Walter A. Statistiken Shewhart um 1960 QualitÉtsmaÑnahmen im ganzen Vorbeugende Genichi Taguchi, Unternehmen MaÑnahmen W.E. Deming um 1964 Null-Fehler-Programm des US- Verteidigungsministeriums Ziel der Perfektion Philip B. Crosby um 1985 Null-Fehlerstrategie Six Sigma 1988 EFQM-Modell um 1990 umfassendes QualitÉtskonzept neun ganzheitliche Kriterien Integration von Teilkonzepten 1995 Total-Quality-Management QualitÉt als Systemziel General Electric, Motorola EFQM Ishikawa W.E. Deming, Malcolm Baldrige TQM TQM 6

7 Warum ist TQM notwendig? TQM TQM 7

25 TQM-Modell EFQM TQM TQM 25

26 FÄhrung TQM TQM 26

27 Die Aufgabe der FÄhrung Die FÄhrung ist ein Teil des Systems. Sie hat als Potentialfaktor u.a. folgende Aufgaben: FÄhren mit Zielen Merke: "Wer das Ziel nicht kennt, kann den Weg nicht finden." Zur Zielvereinbarung gehören: Zweck (warum) Ziel (was; Soll-Zustand quantitativ beschrieben) MaÑnahmen (wie; selbststéndig) Vorbildfunktion Vorleben der Unternehmensphilosophie TQM TQM 27

28 Mitarbeiter TQM TQM 28

29 Mitarbeiterorientierung Die Mitarbeiterorientierung zielt darauf ab, das gesamte Potential (geistig und physisch) der Mitarbeiter freizusetzen und und sie zu motivieren, um die GeschÉftstÉtigkeit zu erhöhen und die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern TQM TQM 29

30 Mitarbeiterbeteiligung TQM TQM 30

31 Mitarbeiterzufriedenheit Beurteilung durch: Befragung der Mitarbeiter bezäglich ihrer Zufriedenheit z.b. mit: Arbeitsbedingungen Kommunikation, Information FÄhrungsverhalten Indirekte Indikatoren. Krankenstand Abwesenheit Auswertung der Daten und Einleitung von VerbesserungsmaÑnahmen TQM TQM 31

32 Politik und Strategie TQM TQM 32

33 Politik und Strategie Formulierung einer "Vision", d.h. Unternehmensgrundsatz, Leitbild. (z.b.: Was ist der Zweck des Unternehmens); Operationalisierung der Visionen. Hieraus entstehen Kernaussagen zu bestimmten Handlungsfeldern.; Aus diesen Kernaussagen werden konkrete Ziele abgeleitet. Diese Ziele werden bis auf die unterste Ebene heruntergebrochen (Policy Deployment). (Schaffung von Transparenz, Akzeptanz und Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen) TQM TQM 33

34 Policy Deployment Leitbild Philosophie àbersetzung in Ziele z.b.balanced Scorecard TQM TQM 34

35 Ressourcen TQM TQM 35

36 Der Einsatz und die Erhaltung der begrenzten finanziellen und materiellen Ressourcen, sowie Informations- und Technologienutzung (know how) als immaterielle Ressourcen werden vom Management zur UnterstÄtzung der Unternehmenspolitik und -strategie eingesetzt. Ressourcen Finanzielle und materielle Ressourcen: Zahlreiche Programme zielen auf einen Ökonomischen Einsatz dieser Ressourcen; z.b. Fehlervermeidungsprogramme (Audits (interne, externe, Verfahren, ProzeÑ), ProzeÑsteuerung und - regelung, CIM, CIP, statistische ProzeÑregelung, Lernstatt, Quality Circles) Information: Einfacher und durchgéngiger Zugriff auf Daten; auch nach auñen. Technologie: Das eigene know how ist das immaterielle Kapital des Unternehmens. Dies gilt es zu pflegen und zu erweitern TQM TQM 36

37 Prozesse TQM TQM 37

38 Definition des Prozesses: Prozesse Ein ProzeÄ beschreibt einen Ablauf, das heiñt den FluÑ und die Transformation von Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen. GeschÉftsprozesse sind durch die BÄndelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsäbergreifenden AktivitÉten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet. Das ProzeÄsystem besteht aus Ressourcen sowie WertschÖpfungen und produziert Produkte und Dienstleistungen. Die Struktur muå sich an den ProzeÅ anlehnen. Der Verringerung von Fehlern (= NichterfÄllung von Anforderungen) gilt eine wesentliche AktivitÉt innerhalb des TQM. Dabei spielt die Beherrschung der Entstehungsprozesse fär Produkte und Dienstleistungen eine wichtige Rolle. Hieraus ergeben sich folgende Forderungen: TQM TQM 38

39 Prozessverbesserung Identifikation von Prozessen, insbesondere von SchlÅsselprozessen, die als kritische Erfolgsfaktoren anzusehen sind. StÄndige Verbesserung dieser Prozesse TQM TQM 39

40 Prozessverbesserung Quellen fär Verbesserungsprojekte: Auditergebnisse Ergebnisse von Fehleranalysen FehlermÖglichkeiten- und EinfluÑanalysen Betriebliches Vorschlagwesen QualitÉtszirkel Interne Kunden -LieferantenverhÉltnisse TQM TQM 40

41 Quantitative Verfahren Prozessverbesserungsverfahren Design of Experiments (Reduzierung des Versuchsumfangs) ZuverlÉssigkeitsberechnungen (MTBF) Stichprobenverfahren (geringer PrÄfungsumfang) Statistische ProzeÑsteuerung (SPC) MaschinenfÉhigkeitsuntersuchungen Qualitative Verfahren FehlermÖglichkeiten- und EinfluÑanalyse (FMEA) (Konstruktions-, ProzeÑ-, Organisations-FMEA) Festlegen der Funktionsmerkmale und Analyse Ermittlung der potentiellen Fehler und ihrer Ursachen Bewertung der möglichen Fehler Festlegung der AbstellmaÑnahmen Neubewertung nach DurchfÄhrung der AbstellmaÑnahmen TQM TQM 41

42 seven tools Brainwriting (Problemsammlung in Gruppen; gemeinsames Ordnen; Schwerpunkte bilden; LÖsungsansÉtze formulieren. Paretoanalyse TQM TQM 42

43 seven tools Ishikawa-Diagramm (FischgrÇten-Diagramm) (Funktionsbeispiel) (Schema) TQM TQM 43

44 Histogramm seven tools Korrelationen Grafischer Vergleich Weitere Verfahren Regelkarten BewuÑte und strukturierte SelbstprÄfung der getétigten Arbeit (z.b. mit Checkliste) Netzplantechnik Synergienutzungen (horizontal, vertikal) TQM TQM 44

45 Prozessverbesserungen 90-Grad-Drehung der Organisation Informationelle Vernetzung TQM TQM 45

46 Prozessverbesserungen Informationelle Vernetzung TQM TQM 46

47 Prozesse TQM TQM 47

48 Kundenzufriedenheit Ein zufriedener Kunde ist das vorrangige Ziel eines Total Quality Management. Es ist 5x teurer einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen Stammkunden zu pflegen Um diese Forderung zu erfållen, måssen folgende Aspekte beråcksichtigt werden: Ermittlung und Umsetzung der Kundenanforderungen und Erwartungen (Befragungen, Marktuntersuchungen, Konkurrenzuntersuchungen, Reklamationsanalyse) Messung der Kundenzufriedenheit (Darstellung Reklamationsquote, Garantiekosten.) Steigerung der Kundenzufriedenheit (Kundenorientierte Organisation, Einbeziehung der Kunden in Produktgestaltung, Einrichten einer Kundenbetreuungsstelle) TQM TQM 48

49 Gesellschaftl. Verantwortung TQM TQM 49

50 Verantwortung, Image Das BewuÉtsein um die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens sowie der Ausbau und Pflege dieser Verantwortung, prçgt das Image des Unternehmens in der Gesellschaft. MaÉnahmen zur BerÅcksichtigung der gesellschaftlichen Verantwortung: Vermeidung bzw. Reduzierung von BelÄstigungen und SchÇden (LÇrm, Emissionen, usw.) Erhaltung der globalen Ressourcen (Energieeinsparung, Recycling) Gesellschaftliches Engagement (Tag der offenen TÅr, FÅhrungen, Ñffentliche Kontakte, FÑrderung von Sport, Stiftung von Preisen, FÑrderung von Ausbildung) TQM TQM 50

51 Ergebnisse TQM TQM 51

52 Ergebnisse Die Umsetzung der bei den Potentialfaktoren beschriebenen Verbesserungen zielen auch auf eine Verbesserung des GeschÇftsergebnisses. Das GeschÇftsergebnis lçét sich messen durch: Finanzielle MeÅgrÇÅen Gewinn Umsatz LiquiditÇt Nichtfinanzielle MeÅgrÇÅen Marktanteil Lieferzeit Bearbeitungszeit AusschuÉ-, bzw. Fehlerquote TQM TQM 52

53 Zusammenfassung Total Quality Management ist ein umfassendes Instrument zur Kundenzufriedenstellung. Das bestçndige Streben nach Verbesserungen wird auch vor einem Total Quality Management nicht haltmachen. Vorraussetzungen zur EinfÅhrung eines Total Quality Management-Systems ist eine umfassende VerhaltensÄnderung aller Mitarbeiter. Hierzu bedarf es ÄuÅerer und innerer Motivation TQM TQM 53

54 Ausblick TQM wird durch neue Beraterkonzepte ersetzt, die einen schnelleren Erfolg versprechen. TQM gerçt in das Interessenfeld nationaler Zertifizierungsgesellschaften, da der Zertifizierungsboom abflacht - und ein neues, weitergehendes BetÇtigungsfeld sucht. TQM bleibt inhaltlich erhalten, wird aber begrifflich mehr und mehr durch Synonyme wie Business Excellence oder Organisational Excellence ersetzt TQM TQM 54

55 Fragen? Es ist nicht genug zu wissen, man muå es auch anwenden, es ist nicht genug zu wollen, man muå es auch tun. <Goethe> TQM TQM 55