Veränderungsdynamik als Ausgangspunkt

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1 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 1 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz Norbert Thom und Robert J. Zaugg Die undifferenzierte Übertragung des olympischen Mottos höher schneller weiter auf Unternehmungen und öffentliche Institutionen führt in eine Beschleunigungsfalle des organisationalen Wandels und zu einer Überforderung von Systemen und Menschen. Entschleunigung tut not. Wir gehen davon aus, dass sich die geforderte Entschleunigung nur durch den Aufbau unternehmungsinterner Kompetenzen in den Bereichen Personal, Organisation und Wissen bzw. Innovation erreichen lässt. Diese POWer-Kompetenzen tragen zur Förderung einer konfigurationalen Unternehmungsentwicklung (Wechsel von Transformation und Konsolidierung) und in weiterer Folge zur Excellence einer Unternehmung bei. Veränderungsdynamik als Ausgangspunkt Das olympische Motto höher - schneller - weiter scheint heute durchaus auch für Unternehmungen und öffentliche Institutionen zu gelten. Da sich die Innovations- und Veränderungszyklen erheblich verkürzt haben und Unternehmungen gezwungen sind, immer schneller zu agieren, geraten viele Firmen in eine sogenannte Beschleunigungsfalle. Mitarbeitende haben gar nicht mehr die Zeit, sich in einem neuen Zustand zurechtzufinden, und werden bereits mit neuen Anforderungen konfrontiert. Konsequenzen dieser Entwicklung zeigen sich u. a. in der Zunahme von Gesundheitsproblemen und Frühpensionierungen, in der Verschlechterung des Arbeitsklimas und im Anstieg von Fehlerquoten. Darunter Prof. Dr. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern. Dr. Robert J. Zaugg ist Lehrbeauftragter, Oberassistent und Habilitand am IOP.

2 2 Norbert Thom / Robert J. Zaugg leidet die Marktleistung, die Kundenzufriedenheit sinkt, und die Umsätze gehen zurück. Daraus resultiert ein Kostendruck, der wiederum zu Reorganisationen zwingt. Ein Teufelskreis, den es zu durchbrechen gilt. Es sind also Formen der Unternehmungsentwicklung gefragt, die vom Wandel als kontinuierlich-evolutorischen Prozess verstehen, der auf allen Ebenen der Unternehmung ansetzt. Da aber der evolutorische Wandel häufig dahingehend missverstanden wird, dass sich immer alles ändert, wird hier von einem konfigurationalen Wandel ausgegangen, bei dem sich Phasen der Kontinuität und Diskontinuität abwechseln. Der Unterschied zur Beschreibung des Wandels als Dauerumbau besteht darin, dass sich die - durchaus wünschbare kontinuierliche und langfristige Unternehmungsentwicklung aus einer Kette von Episoden der Transformation zusammensetzt, die bewusste Phasen der Konsolidierung ( Ruheinseln ) beinhalten (vgl. Zaugg 2001). Konsolidierung Phasen der Transformation Implementierung Entwicklungsniveau Sensibilisierung Initialisierung Mobilisierung Konzipierung Zustand t n Organisationaler Wandel Zustand t 2 Zustand t 1 Transformation Zustand t 0 Zeit Abbildung 1: Organisationaler Wandel und Transformation (vgl. Zaugg 2001) Excellence eine ganzheitliche Sichtweise Der Begriff Excellence wird häufig mit dem Bestseller von Peters/Waterman (1982) In Search of Excellence in Verbindung gebracht. Diese Autoren definieren Excellence aber sehr unpräzise und zudem stark finanzorientiert (vgl. Pe-

3 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 3 ters/waterman 1982: 22 f.). Einzig die Innovationskraft ist als qualitatives Zusatzkriterium vorgesehen. In jüngerer Zeit wird Business Excellence vor allem im Zusammenhang mit dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) verwendet (vgl. Zink 1998: 89 ff. und Wilmes/Radtke 2000: 15 ff.). Dieses Modell bietet Richtlinien für die Einführung bzw. Umsetzung des Total Quality Managements (TQM) und definiert Excellence wie folgt: Outstanding practice in managing the organisation and achieving results based on fundamental concepts which will include: results orientation, customer focus, leadership and constancy of purpose, processes and facts, involvement of people, continuous improvement and innovation, mutually beneficial partnerships, public responsibility (EFQM 2001). Exzellente Unternehmungen lassen sich dadurch charakterisieren, dass sie in vielen Bereichen der Unternehmungsentwicklung Ergebnisse erzielen, die als richtungsweisend und nachahmenswert angesehen werden. Da jede Unternehmung aber auch Schwächen aufweist, entspricht eine partielle, bereichs- oder themenspezifische Excellence im Sinne einer Best Practice der Realität vermutlich besser. Im Unterschied zur EFQM verstehen wir Excellence weniger als mess- und bewertbare Grösse, sondern vielmehr als Grundhaltung und als Prozess. Es dürfte unbestritten sein, dass sowohl das Personal- als auch das Organisations- und Wissens- bzw. Innovationsmanagement zentrale Funktionen auf dem Weg zur Excellence darstellen. Die EFQM spricht von Potenzialfaktoren oder Enablern. Personalkompetenz umschriebt die Fähigkeit einer Unternehmung, zukunftsorientierte Personalpotentiale so zu gewinnen, zu entwickeln, zu erhalten und einzusetzen, dass sie den langfristigen Zielen aller Anspruchsgruppen bestmöglich entsprechen. Mit Organisationskompetenz ist die Fähigkeit gemeint, sowohl kurzfristige Transformationen als auch den langfristige, organisationalen Wandel auf eine Art und Weise zu gestalten, die eine nachhaltige Unternehmungsentwicklung erlaubt. Die Wissens- bzw. Innovationskompetenz umfasst die Fähigkeit einer Unternehmung, das Wissen und die Ideen der Mitarbeitenden in marktgerechte Produkte und Dienstleistungen, in Erneuerungen bei den Leistungserstel-

4 4 Norbert Thom / Robert J. Zaugg lungsprozessen und in Verbesserungen im Humanbereich umzusetzen. Da alle drei genannten Kompetenzarten zur Excellence einer Unternehmung beitragen, sprechen wir von den POWer-Kompetenzen. POWer-Kompetenzen im Überblick Aus dem betrieblichen Um- und Insystem, also den internen und externen Rahmenbedingungen einer Unternehmung, ergeben sich sowohl Chancen als auch Risken für die Entstehung der POWer-Kompetenzen. So ist es durchaus denkbar, dass neue Technologien deren Aufbau begünstigen oder dass eine Rezession deren Ausbau behindert. Weit entwickelte Unternehmungen können den Wandlungsbedarf durch Frühwarnsysteme rechtzeitig erkennen und antizipativ Massnahmen einleiten. Sie gewinnen dadurch an Unabhängigkeit. Ein auf Kernkompetenzen basierendes Excellence-Modell muss selbstverständlich auch im Einklang mit der Kultur, der Strategie und den Mitarbeitenden stehen. Der Analyse unternehmungskultureller Werte und der Qualifikation der Mitarbeitenden ist in diesem Zusammenhang eine hohe Priorität einzuräumen. Betriebliche Entscheidungsträger müssen das Entwicklungsniveau ihrer Unternehmung im Sinne einer Ausgangslage kennen, um festzulegen, wohin die Excellence-Reise geht bzw. welche machbaren Schritte einzuleiten sind. Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass Excellence auf jeden Fall ein kontextabhängiges Konzept ist. Umsystem Insystem Kultur Strategie Personalkompetenz Mitarbeitende Wissens- und Innovationskompetenz z. B. Veränderungs- z. B. wissensorientierte bereitschaft und -fähigkeit Anreizsysteme Excellence z. B. organizational slack Organisationskompetenz Oranisationales Lernen und Wissensmanagement als Grundlage Abbildung 2: Konzeptionelles Modell der Excellence durch POWer-Kompetenzen

5 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 5 Die wohl wichtigste Voraussetzung und Grundlage für den Weg zur Excellence durch POWer-Kompetenzen stellt zweifellos die Lernfähigkeit einer Unternehmung dar. Erst wenn es Unternehmungen und öffentlichen Verwaltungen gelingt, das organisationale Lernen zu institutionalisieren und durch ein wirkungsvolles Wissensmanagement zu unterstützen, ist es in der Lage Kernkompetenzen aufzubauen. Dieser Zusammenhang tritt in der Begriffsabgrenzung von Probst/Büchel (1994: 17) sehr deutlich zu Tage. Sie definieren organisationales Lernen als (...) Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation (...). Nach der Vorstellung des Excellence-Modells im Überblick erfolgt nun die Analyse personeller, institutioneller und instrumenteller Aspekte anhand jeweils einer Kompetenzart. Diese Ausführungen sollen eineseits Implementierungshilfen für das Excellence-Modell anbieten und andererseits aufzeigen, in welche Richtung sich das Personal-, Organisations- und Wissens- bzw. Innovationsmanagements entwickeln müssen, um zu echten POWer-Kompetenzen zu werden. Personelle Aspekte: Berufsbild der Organisierenden In ihrer umfangreichen empirischen Studien zum Profil der Organisierenden in der Schweiz haben Cantin/Thom folgendes festgestellt (vgl. Cantin/Thom 1996: 161 ff.): Es besteht nach wie vor ein erheblicher Bedarf an Organisationsgeneralisten, die über ein breites Wissen in der Organisationsarbeit verfügen. Es liegt daher nahe, von einem Bedarf an Organisationskompetenz auf allen Stufen einer Unternehmung und bei allen Kategorien von Mitarbeitenden zu sprechen. Die ohnehin hohe Bedeutung der Organisierenden bei der Begleitung des organisatorischen Wandels als Fach- und Prozesspromotoren wird weiter zunehmen. Sie fördern und unterstützen den gesamten Prozess der Organisationsgestaltung und helfen den Betroffenen, selbst eine Lösung zu finden sowie diese umzusetzen. Der Arbeitsalltag von Organisierenden ist von Projektarbeit geprägt. Kom-

6 6 Norbert Thom / Robert J. Zaugg Kommunikative Kompetenzen und Teamfähigkeit stellen daher wichtige Anforderungen an diese Personen dar. Sie müssen auch in der Lage sein, mit internen und externen Partnern aus verschiedensten Bereich zusammenzuarbeiten und werden dadurch häufig zu Schnittstellenmanagern. Neben einem soliden Fachwissen, das es laufend auszubauen gilt, benötigen Organisierende nach wie vor ein analytisch-konzeptionelles Denkvermögen. Wenn diese Fähigkeiten mit der zuvor erwähnten sozialen Kompetenz kombiniert wird, sind die Organisierenden auch in der Lage, mit dem häufig auftretenden Änderungswiderstand der betroffenen Personen umzugehen und von ihrem Negativimage als Wegrationalisierer zu entfliehen. Wenn es den Organisierenden gelingt, sich von Sachmittelverantwortlichen zu Promotoren des Wandels zu entwickeln, tragen sie in ausgeprägtem Ausmass zum Aufbau von Organisationskompetenz bei. Institutionelle Aspekte: Organisation des Personalmanagements Im Rahmen der institutionellen Perspektive zur Personalkompetenz gilt es, kulturelle, strategische und strukturelle Fragen zu thematisieren. Neben einem Kulturwandel durch Personalmanagement ist hier vom Kulturwandel im Personalmanagement die Rede. Vor dem Hintergrund einer erhöhten Aufgabenintensität und eines grösseren Aufgabenumfanges lassen sich die kulturellen Orientierungsgrössen anhand der folgenden fünf Begriffe erfassen (vgl. Zaugg 2001): Kundenorientierung, Strategieorientierung, Professionalisierung, Wirtschaftlichkeit und Flexibilisierung. Der Stellenwert der Personalfunktion ergibt sich z. T. auch aus deren Beziehung zur Unternehmungsstrategie. Da die Sichtweise der Personalstrategie als aus der Unternehmungsstrategie abgeleitete Funktionalstrategie zu kurz greift, wird hier ein Ansatz vorgeschlagen, der eine iterative Entwicklung derselben bei einer wechselseitigen Abstimmung vorsieht (vgl. Zaugg 1996: 101 f.). Das Personalmanagement ist dann bei der Strategienentwicklung beteiligt und kann auch eine Implementierungsfunktion wahrnehmen. Befragungen bei den grössten schweizerischen Unternehmungen belegen, dass die Implementierungssicht zwischen 1995 und 1999 deutlich zugenommen hat (vgl. Thom/Zaugg 2000: S. 8). Dieser empirische Befund dürfte möglicherweise mit der Tatsache zusammenhängen, dass in Grossunternehmungen Reorganisationsprozesse häufig an der Unter-

7 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 7 nehmungsspitze beschlossen werden und von der Personalabteilung lediglich umzusetzen sind. Personalmanagement findet an vielen Stellen in der Unternehmung statt und umfasst sowohl die Tätigkeit von Generalisten (z. B. Linienvorgesetzten) als auch Spezialisten (z. B. Personalverantwortliche oder externe Berater). Die Personalkompetenz einer Unternehmung beschränkt sich somit nicht nur auf das Knowhow der Personalabteilung, sondern ist in der gesamten Unternehmung verteilt. Diese Tatsache und die Komplexität der personalwirtschaftlichen Aufgabenstellungen erfordern neue, hoch flexible Formen der strukturellen Ausgestaltung der Personalfunktion. Zu denken ist hier insbesondere an projektorientierte und netzwerkartige Organisationsformen sowie eine verbesserte Kooperation zwischen den Personalspezialisten und dem Linienmanagement. Instrumentelle Aspekte: Innovationsinstrumente-Mix Die Innovativität einer Unternehmung hängt einerseits von generellen Führungsinstrumenten und andererseits von spezifischen Innovationsinstrumenten (= Innovationsinstrumente-Mix; vgl. Thom 1980: 500) ab. Für den Aufbau von Wissens- bzw. Innovationskompetenz ist insbesondere die lern- und innovationsförderliche Ausgestaltung der generellen Führungsinstrumente von Bedeutung. Die generellen und spezifischen Instrumente müssen in allen Phasen des Innovationsprozesses und im Rahmen aller Innovationsarten zum Einsatz kommen. Die Phase der Ideengenerierung basiert beispielsweise auf Kreativitätstechniken, Methoden des Ideenmanagements sowie der Forschung und Entwicklung. In der Phase der Ideenakzeptierung geht es dann vor allem um die Bewertung von Ideen und die Ausarbeitung marktfähiger Leistungen. Als Verfahren kommen hier die Nutzwertanalyse, das systematische Projekt- und Risikomanagement sowie die Produkteplanung zur Anwendung. Viele Unternehmungen bekunden Mühe, die Innovationszyklen bzw. die Time-to-market insoweit zu verkürzen, dass sie nicht von der Konkurrenz überholt werden. Die Phase der Ideenrealisierung basiert in der Regel auf einem Projektmanagement. Dabei stehen vor allem die Produktion der Marktleistung, deren Vertrieb, die Schulung von Mitarbeitenden und Kunden sowie die regelmässige Akzeptanzkontrolle im Rahmen der Marktforschung und der Analyse finanzieller Kennzahlen im Vordergrund. Damit einer Unternehmung Wissens- bzw. Innovationskompetenz aufbauen

8 8 Norbert Thom / Robert J. Zaugg kann, muss sie über entsprechende Kommunikationsinstrumente verfügen. Zu denken ist hier an Begegnungsmöglichkeiten im Rahmen von Mitarbeiterforen (z. B. Open Space), Workshops und Communities of Practice. Zudem sind elektronische Medien wie Wissensdatenbanken und interne Newsgroups erforderlich. Auch der Aufbau wissensorientierter Anreiz- und Führungssysteme gewinnt an Bedeutung. So lassen sich Wissensziele einerseits im Rahmen eines Management-by-Knowledge-Objektives in den Führungsprozess einbauen und andererseits bietet das Wissensmanagement vielfältige Möglichkeiten zur Belohnung überdurchschnittlicher Leistungen durch immaterielle Anreize. Schlussfolgerungen Das Streben nach Excellence ist mit der Besteigung eines Berges vergleichbar. Man benötigt dazu eine gute Kondition, mentale Stärke, eine zweckmässige Ausrüstung und präzise Landkarten. Wenn eine Unternehmung den Gipfel der Excellence erklimmen möchte, benötigt sie entsprechend Personal-, Organisations- und Wissenskompetenz. Diese POWer-Kompetenzen müssen kontinuierlich entwickelt und in Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden. Für betriebliche Entscheidungsträger bedeutet dies u. a. hohe Investitionen in die Qualifizierung der Mitarbeitenden, die Verwirklichung einer Unternehmungsentwicklung, die Phasen der Dynamik mit bewussten Phasen der Konsolidierung kombiniert, sowie die Schaffung von Begegnungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zum Austausch von Wissen und Ideen. Unternehmungen, denen die nachhaltige Entwicklung interner Kompetenzen am Herzen liegen, werden im Wettbewerb des höher schneller weiter auf lange Sicht wesentlich erfolgreicher sein, als solche, die sich an kurzfristigen Gewinnen orientieren. Literaturverzeichnis Cantin, Françoise; Thom, Norbert (1996): Organisationsarbeit in der Schweiz, 2. Auflage, Glattbrugg EFQM (2001): Excellence. The EFQM Excellence Model: Glossary of Terms, URL: Januar Peters, Thomas J.; Waterman, Robert H. (1982): In Search of Excellence. Lessons from America s Best-Run Companies, New York 1982.

9 Excellence durch Personal- und Organisationskompetenz 9 Probst, Gilbert J. B.; Büchel, Bettina S. T. (1994): Organisationales Lernen. Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Wiesbaden Thom, Norbert (1980) Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2. Auflage, Königstein/Taunus Thom, Norbert; Zaugg, Robert J. (2000): Organisation des Personalmanagements. Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse aus der Schweiz, 3. Auflage, Bern Wilmes, Dirk; Radtke, Philipp (2000): Das Modell für (Business-)Excellence durch TQM. In: Der Weg zur Spitze. Business Excellence durch Total Quality Management. Der Leitfaden, hrsg. von Gerd F. Kamiske, 2. Auflage, München/Wien 2000, S Zaugg, Robert J. (1996): Integrierte Personalbedarfsdeckung. Ausgewählte Gestaltungsempfehlungen zur Gewinnung ganzheitlicher Personalpotentiale, Bern/Stuttgart/Wien Zaugg, Robert J. (2001): Wandlungsorientiertes Personalmanagement (Berner Habilitationsschrift in Bearbeitung). Zink, Klaus J. (1998): Total Quality Management as a Holistic Management Concept. The European Model for Business Excellence, Berlin et al