Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship

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1 Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 5 Operatives Basiskonzept & Organisation Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, Institut für Medien- und Kommunikationswissenschaft, Fachgebiet Medienmanagement andreas.will@tu-ilmenau.de

2 Themen im Überblick Strategisches Management Innovationsmanagement Entrepreneurship 2

3 In der Vorlesung behandelte Aspekte des strategischen Managements Unternehmenspolitik & -kultur Strategisches Basiskonzept Unternehmensgesamtstrategie & Geschäftsbereichsstrategie Funktionale Strategien Operatives Basiskonzept & Organisation Personalmanagement 3

4 Gliederung Kapitel 5 1. Operatives Basiskonzept 1.1 Ganzheitl. operative Management-Konzepte 1.2 Geschäftsmodelle 2. Organisation 2.1 Gestaltungsparameter der Organisation 2.2 Klassische Organisationsmodelle 2.3 Neuere Organisationsmodelle 4

5 1. Operatives Basiskonzept Operatives Management Fokus: konkrete Abläufe, Strukturen und Verhaltensweisen im Tagesgeschäft Gegenstand: kosten- und leistungsoptimale Kombination der betriebl. Produktionsfaktoren Systematischer Ansatz zur Sicherstellung von Effizienz gefordert Operatives Basiskonzept (= Umsetzungsprogramm für strategisches Konzept) vgl. Gläser (2010), S

6 Relevante operative Management-Konzepte Business Process Reengineering (BPR) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVR) Lean Management Total Quality Management (TQM) 1.1 Ganzheitliche operative Management-Konzepte vgl. Gläser (2010), S

7 1.1 Ganzheitliche operative Management-Konzepte Lean Management = schlanke Organisation Ziele: Konzentration auf Kernaktivitäten Erreichen besserer Qualitäts-/Kostenpositionen Grundprinzipien: Integrative, ganzheitliche Orientierung an der Wertschöpfung Reduktion von Komplexität Herstellung intensiver Kommunikation bzw. Rückkopplung Prinzip wechselseitiger Verpflichtung vgl. Gläser (2010), S

8 1.1 Ganzheitliche operative Management-Konzepte Total Quality Management (TQM) = Führungsmethode einer Organisation, bei welcher Qualität in den Mittelpunkt gestellt wird, welche auf der Mitwirkung all ihrer Mitglieder beruht und welche auf langfristigen Erfolg durch Zufriedenstellung der Abnehmer und durch Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zieht. (DIN ISO 8402) = Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter. (Gabler Wirtschaftslexikon) 8

9 1.1 Ganzheitliche operative Management-Konzepte Total Quality Management (TQM) Total: Qualitätsansatz erstreckt sich über alle Unternehmensbereiche Quality: Qualität ist zentrales Merkmal innerhalb des gesamten Unternehmens Qualität ist Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (DIN ISO 8402) Management: gefordert ist ein überzeugendes Vorbild und Vorleben des Konzepts Qualitätssicherungsmodelle im Management vgl. Gläser (2010), S

10 1.2 Geschäftsmodelle Geschäftsmodelle Mit dem Begriff Geschäftsmodell (Business Model) wird [...] die Abbildung des Leistungssystems einer Unternehmung bezeichnet. Durch ein Geschäftsmodell wird in stark vereinfachter und aggregierter Form abgebildet, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie die Ressourcen durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen transformiert werden. Wirtz (2009), S

11 1.2 Geschäftsmodelle Scharnierfunktion des Geschäftsmodells vgl. Gläser (2010), S

12 Partialmodelle eines integrierten Geschäftsmodells 1.2 Geschäftsmodelle Wirtz (2009), S

13 2. Organisation Organisation = vereinfachend: Gesamtheit der Regelungen, die in einem System gelten. Gläser (2010), S. 810 Kern: Reduktion von Komplexität Institutionelle vs. instrumentelle Sichtweise Organisation ist ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln, um gemeinsame Ziele zu verfolgen, in welcher Ordnung aber auch von selbst entstehen kann. Bea/Göbel (2006), S. 8 Intraorganisationale vs. interorganisationale Betrachtungsebene vgl. Gläser (2010), S

14 2.1 Gestaltungsparameter der Organisation Zentrale Parameter der Organisationsgestaltung 1. Spezialisierung 2. Koordination 3. Leitungssystem 4. Entscheidungsdelegation 5. Formalisierung Organisationsmodelle Alternativer Ansatz: 1. Motivation 2. Koordination vgl. Schierenbeck (2003), S. 114 nach Gläser (2010), S

15 2.1 Gestaltungsparameter der Organisation 1. Spezialisierung = Zerlegung einer Aufgabe in voneinander abgegrenzte Teilaufgaben Arbeitsteilung Notwendige Entscheidungen: Grad der Spezialisierung: Bestimmung von Umfang und Ausmaß Art der Spezialisierung: inhaltliche Ausrichtung der Stellen (Stellenbeschreibung) vgl. Gläser (2010), S. 811f. 15

16 2.1 Gestaltungsparameter der Organisation 2. Koordination = zielorientierte Zusammenführung der organisatorischen Teileinheiten gem. der Spezialisierung Ziel: Abstimmung aller Einzelaktivitäten zu einer gemeinsamen Aufgabenerfüllung Möglichkeiten: Fremdkoordination: Abstimmung über Hierarchie Selbstkoordination: Selbstabstimmung vgl. Gläser (2010), S. 812f. 16

17 2.1 Gestaltungsparameter der Organisation 3. Leitungssystem = Entscheidung über Hierarchie im Unternehmen Entscheidungsbefugnisse, Aufsichtspflichten, Kontrollrechte Notwendige Entscheidungen: Struktur der Weisungsbefugnisse: Einlinien, Stablinien-, Mehrliniensystem Gliederungstiefe des Stellengefüges: Anzahl der Hierarchieebenen Gliederungsbreite der organisatorischen Ebenen (Leitungsspanne): Anzahl der einer Instanz direkt zu-/untergeordneten Stellen vgl. Gläser (2010), S. 813ff. 17

18 2.1 Gestaltungsparameter der Organisation 4. Entscheidungsdelegation = inhaltliches Ausmaß der Entscheidungsbefugnisse der Organisationseinheiten Zentralisation vs. Dezentralisation Delegation = (1) Aufgaben, (2) Kompetenzen, (3) Verantwortung Kongruenzprinzip: Stelleninhaber erhält 1,2,3 Subsidiaritätsprinzip: Delegation an jew. niedrigst mögliche Hierarchieebene Relevanzprinzip: Delegation sollte zu relevanten Aufgabenkomplexen führen vgl. Gläser (2010), S

19 2.1 Gestaltungsparameter der Organisation 5. Formalisierung = Festlegung des Ausmaßes der formalen und offiziellen Regulierung der Organisation Formale vs. informale Organisation Zentrale Teildimensionen: Formalisierung der Struktur Formalisierung des Informationsflusses Leistungsdokumentation vgl. Gläser (2010), S. 815f.; Schierenbeck (2003), S

20 2.2 Klassische Organisationsmodelle Klassische Organisationsmodelle Konfiguration nach Mintzberg Divisionale Organisation Funktionale Organisation Matrixorganisation Sekundärorganisation vgl. Bea/Göbel (2006), S. 375ff. nach Gläser (2010), S

21 2.2 Klassische Organisationsmodelle Funktionale Organisation vgl. Gläser (2010), S

22 2.2 Klassische Organisationsmodelle Beispiel: Organigramm des MDR Quelle: [ ] 22

23 2.2 Klassische Organisationsmodelle Divisionale Organisation Auch: Spartenorganisation, Geschäftsbereichsorganisation oder Objektorganisation Spezialisierung nach Objekten (Märkte, Kunden, Projekte, Produkte) Beispiel: Struktur Hörfunkdirektion BR Bayern 1 (Bayern) Bayern 2 Radio (Kultur und Gesellschaft) Bayern 3 (Jugend und Multimedia) Bayern 4 (Klassik, Musik) B5 aktuell (Politik und Wirtschaft) Produktion und Sendung Studio Franken (Hörfunk) vgl. Gläser (2010), S

24 2.2 Klassische Organisationsmodelle Divisionale Organisation Center-Konzepte Profit Center: Erfolgszurechnung (Betriebsergebnis, ROI, Verlust) für abgegrenzten Objektbereich Entscheidungskompetenz für Beschaffungs-, Produktions- und Absatzvorgänge Investment Center: zusätzlich Kompetenz der Gewinnverwendung Cost Center: Steuerung über die Kosten Revenue Center: Verantwortung des Umsatzerlöses vgl. Bea/Göbel (2006), S. 383ff. nach Gläser (2010), S. 820f. 24

25 2.2 Klassische Organisationsmodelle Matrixorganisation vgl. Gläser (2010), S. 822 in Anlehnung an Bea/Göbel (2006), S. 396f. 25

26 2.2 Klassische Organisationsmodelle Sekundärorganisation Primärorganisation: Lösung von Daueraufgaben Sekundärorganisation (Parallelorganisation): Lösung von Spezialaufgaben Formen der Sekundärorganisation: Produktmanagement Key Account Management Projektmanagement SGE-Management vgl. Bea/Göbel (2006), S. 323, 400 nach Gläser (2010), S

27 2.3 Neuere Organisationsmodelle Neue Leitbilder der Organisationsgestaltung Spezialisierung: Ausrichtung auf strat. Konzepte, Prozessmanagement, Teamstrukturen Koordination: Selbstkoordination, Schaffung interner Märkte Leitungssystem: flache Hierarchien, Matrix- Organisationen, Projekt-Organisation Delegation: dezentrale Entscheidungsstrukturen Formalisierung: Minimierung vgl. Gläser (2010), S

28 2.3 Neuere Organisationsmodelle Neuere Organisationsmodelle Prozessorganisation Teamorganisation Selbstorganisation Lernende Organisation Kooperationsmodelle vgl. Bea/Göbel (2006), S. 422ff. nach Gläser (2010), S

29 2.3 Neuere Organisationsmodelle Kooperationsmodelle Wertschöpfungsprozesse müssen heutzutage zunehmend unternehmensübergreifend organisiert werden Varianten zwischenbetrieblicher Organisationssysteme: Konzentrationen: Konzerne, Fusionen Kartelle Kooperationen: Strategische Allianzen, Joint Ventures, Unternehmensnetzwerke vgl. Gläser (2010), S

30 2.3 Neuere Organisationsmodelle Unternehmensnetzwerke... dabei handelt es sich um eine Organisationsform, bei der sich zwei oder mehrere Unternehmen zu einer stabilen und engen Zusammenarbeit unter Wahrung der rechtlichen Selbständigkeit zusammenfinden. Gläser (2010), S. 836 Virtuelles Unternehmen Projektnetzwerke 30

31 Beispiel: Flowing Networks im Formathandel Lantzsch (2008), S

32 2.3 Neuere Organisationsmodelle Unternehmensnetzwerke Wichtiger Faktor: Vertrauen Aufbau von Vertrauensbeziehungen zur Bewältigung von Komplexität und Unsicherheit Beispiele für Unternehmensnetzwerke im Medienbereich: TV-Vorproduktion Multimedia Werbeagenturen Amazon vgl. Gläser (2010), S