Die Praxis von Supervision, Coaching und Teamentwicklung in Unternehmen und Organisationen

Transkript

1 Die Praxis von Supervision, Coaching und Teamentwicklung in Unternehmen und Organisationen Eine Befragung von Organisationen und Unternehmen im bayrischen Regierungsbezirk Unterfranken U Ergebnisse für den Bereich der Unternehmen Deutsche Gesellschaft für Supervision e.v.

2 DGSv 2/7 Teamentwicklung in Unternehmen und Organisationen Die allgemeine Aufmerksamkeit für Beratungsleistungen wie Supervision oder Coaching nimmt zu, der Bedarf wird allenthalben als groß und wachsend beschrieben, Anbietende unterschiedlicher Herkunft und mit diversen Profilen treten auf den Markt, die Orientierung auf dem Markt ist trotz verschiedener Ordnungsversuche von Verbänden oder anderen Expert/innen nach wie vor nicht leicht. Wissenschaftlich zuverlässige und weitgehend interessensneutrale Beschreibungen dieses Marktes sind selten. Auf Initiative engagierter Mitglieder der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.v. (DGSv) führte das Bamberger Institut für angewandte Wirtschafts- und Sozialforschung, Methoden und Analysen MODUS im Frühsommer 2008 eine Befragung von insgesamt Organisationen und Unternehmen zur Erhebung der Praxis von Supervision, Coaching und Teamentwicklung im bayrischen Regierungsbezirk Unterfranken durch. Neben 800 Organisationen aus den Bereichen Verwaltung, Gesundheit, Bildung, Soziales (Organisationen) wurden 200 gewerbliche Unternehmen aus den Bereichen Produktion, Handel, Dienstleistung und Landwirtschaft (Unternehmen) mithilfe jeweils eines standardisierten Fragebogens anonym schriftlich befragt. Die Befragung wurde gefördert mit Mitteln der DGSv, mit entwickelt und flankiert von regional tätigen Mitgliedern der DGSv und wissenschaftlich begleitet von Professorin Dr. Doris Rosenkranz, Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt. Die Untersuchung stellt eine Pilotstudie auf der Grundlage einer Zufallsstichprobe dar und erfüllt die Kriterien wissenschaftlicher Validität. Im Vordergrund der Untersuchung stand das Interesse an der Erhebung eines realistischen Bildes zur Praxis von Supervision, Coaching und Teamentwicklung. Das Ergebnis soll der fachlichen Diskussion zu Fragen externer Beratungsleistungen für Organisationen und Unternehmen verlässliche Informationen zur Verfügung stellen. Einige wichtige Ergebnisse für den Bereich Unternehmen werden im Folgenden zusammenfassend dargestellt. Die Bewertung der Ergebnisse und daraus zu ziehende Schlussfolgerungen bleiben Aufgaben für folgende Diskussionen.

3 DGSv 3/7 Teamentwicklung in Unternehmen und Organisationen Unterfranken ein Regierungsbezirk mit üblicher Unternehmensstruktur. Etwa 30 % der Befragten beschäftigt bis zu 50 Mitarbeitende, knapp 29 % der Unternehmen sind Arbeitgeber für 50 bis 100 Mitarbeitende, 18 % für 100 bis 150 und 23 % für mehr als 150 Menschen. Ein gutes Drittel aller Unternehmen ist dabei eigentümergeführt. Über alle Branchen und Unternehmensgrößen sind durchschnittlich etwa 20 % der Mitarbeitenden mit Führungsaufgaben betraut. Supervision, Coaching, Training oder Teamentwicklung sind wichtige Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung das ist nicht nur eine vollmundige Behauptung der Anbietenden sondern eine Realität aus der Sicht derer, die sie in Anspruch nehmen. 28 % aller befragten Unternehmen nehmen sich die Zeit, den vierseitigen Fragebogen auszufüllen und an das beauftragte Forschungsinstitut zurück zu senden. Dabei ist mit der Rücksendung keinerlei Belohnung verbunden, auch auf die automatische Nutzung des Anschriftenmaterials für begleitende oder anschließende Marketingmaßnahmen durch die Auftraggeberin der Untersuchung wird verzichtet. Supervision, Coaching, Training oder Teamentwicklung sind ein Führungsthema. Über 88 % der Antwortenden geben auf die Frage, welche Funktion sie im befragten Unternehmen einnehmen Geschäftsführung oder Personalleitung an. Supervision, Coaching, Training und Teamentwicklung sind weit verbreitet. Nahezu 86 % der Befragten geben an, in den letzten drei Jahren ihren Mitarbeiter/innen Unterstützungsleistungen wie Coaching, Teamentwicklung o.ä. angeboten zu haben. Supervision, Coaching, Training und Teamentwicklung sind in verschiedenen Bereichen unterschiedlich weit verbreitet. Im Rahmen der ohnehin schon weiten Verbreitung von Unterstützungsleistungen für Mitarbeitende ergeben sich Unterschiede in den verschiedenen Bereichen, in denen Unternehmen tätig sind: Während öffentliche Dienstleister etwa Verkehrs- oder Versorgungsunternehmen zu 100 % die Frage nach der Bereitstellung solcher Leistungen bejahen, sind es in der Produktion 82 % und im Bereich privater Dienstleister 72 %. Coaching und Training sind derzeit für Unternehmen die Unterstützungsinstrumente der Wahl. Nahezu zwei Drittel der Befragten stellen ihren Mitarbeitenden Coaching zur Verfügung, etwa die Hälfte buchen oder organisieren Seminare. Auch die Organisationsberatung (38 %) und die Teamentwicklung (34 %) werden noch

4 DGSv 4/7 Teamentwicklung in Unternehmen und Organisationen häufiger als Unterstützungsinstrumente genannt. Jede/r achte Befragte nennt ausdrücklich Supervision als eines der Angebote für Mitarbeitende. Führung oder Team trainieren oder coachen? Oder eine ausgeglichene Verteilung verschiedener Unterstützungsleistungen? Unternehmen unterscheiden sich je nach dem Bereich, in dem sie tätig sind. Nahezu 86 % aller Befragten in Handel und Verkehr geben Coaching als das Angebot der Wahl und zugleich das Führungs- oder Vertriebstraining mit 76 % an, aber nur zu 38 % die Teamentwicklung; 14 % setzen hier Supervision ein. In der Produktion liegen Coaching und Organisationsberatung mit jeweils 50 % der Nennungen gleichauf, gefolgt von Teamentwicklung und Training zu jeweils knapp 40 %, Supervision erreicht hier einen Wert von nahezu 17 %. Weit vorn mit 80 % steht im Bereich der privaten Dienstleistungen die Teamentwicklung, hier spielen auch das Coaching (60 %), das Training (60 %) und Sonstige Beratung (40 %) eine Rolle. Supervision wird hier nicht erwähnt. Qualifikation und Konflikt sind die wichtigsten Anlässe I. Gefragt, was den Einsatz von Unterstützungsinstrumenten veranlasst, antworten (bei Mehrfachnennungen) nahezu zwei Drittel aller Befragten, sie zur Weiterqualifikation der Mitarbeitenden einzusetzen. Bei Konflikten werden Beratungsleistungen ebenso recht häufig hinzu gezogen (48 %). Als festen Bestandteil des Unternehmensleitbildes stufen 39 % aller Unternehmen Beratungsleistungen ein, 34 % setzen sie zur Unterstützung von Führungsaufgaben ein. Die Arbeit mit belasteten Mitarbeitenden, die Klärung von Aufgaben und Funktionen und die Qualitätsentwicklung sind als Anlässe für Unterstützung weniger bedeutsam. Qualifikation und Konflikt sind die wichtigsten Anlässe II: Eigentümergeführte Unternehmen setzen andere Schwerpunkte als Unternehmen, die nicht eigentümergeführt sind. Die Weiterqualifikation von Mitarbeitenden rangiert bei Unternehmen, die nicht eigentümergeführt sind, noch weiter vorn als im Gesamtbild: 68 % aller Befragten nennen sie als Hauptanlass für die Inanspruchnahme von Unterstützungsleistungen, dicht gefolgt von der Arbeit an Konflikten (61 %). Nahezu die Hälfte aller dieser Unternehmen hat Unterstützungsleistungen in ihrem Leitbild verankert (48 %), die Unterstützung von Führungsaufgaben ist für diese Unternehmen noch von Bedeutung (42 %), in weniger deutlicher Ausprägung auch die Unterstützung der Unternehmensentwicklung und die Qualitätsentwicklung. Sind Unternehmen eigentümergeführt, dann rangieren die Weiterqualifikation von Mitarbeitenden und die Konfliktbearbeitung zwar immer noch ganz oben, sind aber nicht mehr ganz so heraus gestellt. Auch die Verankerung von Beratungsleistungen im Unternehmensleitbild ist etwas seltener und die Unterstützung von Führungsaufgaben sowie die Unterstützung der Unternehmensentwicklung werden als nicht so bedeutsame Anlässe für Beratung gesehen. Es fällt hingegen auf, dass für eigentümergeführte Unternehmen die Qualitätsentwicklung, die Klärung von Aufgaben und Funktionen sowie auch die Unterstützung belasteter Mitarbeitender deutlich mehr Gewicht erhalten und die Hinzuziehung von Beratungs- oder Unterstützungsleistungen motivieren.

5 DGSv 5/7 Teamentwicklung in Unternehmen und Organisationen Auftragsklärung, Teilnahme von Führungskräften und die Zieldefinition sind Sache der Unternehmensleitung, die Gestaltung des Kontraktes dann ist Sache der Beraterin/des Beraters oder eines ratsuchenden Teams. In mehr als drei Vierteln aller befragten Unternehmen existiert ein so genannter Dreieckskontrakt, in dessen Rahmen die Auftragsklärung eine zentrale Rolle spielt (83 %). Für 87 % der Unternehmen ist demzufolge auch die Teilnahme von Führungskräften an der Beratung/Unterstützungsleistung gar keine Frage, zumal vorab in nahezu 80 % der Fälle die Unternehmensleitung die Ziele der Beratung definiert hat. Anschließend ist die Ausgestaltung des konkreten Arbeitsbündnisses (Kontrakt) Sache der Beraterin/des Beraters (38 %); allerdings sagen immerhin noch fast 47 % der Befragten gleichzeitig, dass das Coaching Angelegenheit des Teams sei. Bessere Führung und klarere Rollen das sind die vorrangigen Ziele des Unternehmens, wenn Berater/innen eingesetzt werden. Stressbewältigung oder die Bearbeitung von Konflikten rangieren weiter hinten in der Gunst. Gleichauf mit jeweils 46 % der Nennungen werden die Entwicklung von Führungskompetenz und die Klärung von Rollen als wichtigste Ziele von Unterstützungsleistungen genannt. Auch der Erhalt von Motivation und die Optimierung des Vertriebs bekommen noch deutliche Nennungen. Die Stressbewältigung und die Konfliktklärung sind als Ziele weniger attraktiv. Auch hier gilt: Eigentümergeführte Unternehmen setzen Akzente anders als Unternehmen, die nicht eigentümergeführt sind. Eigentümergeführte Unternehmen bewerten die Ziele Entwicklung von Führungskompetenz (67 %) und Erhaltung der Mitarbeitenden-Motivation (56 %) sowie Vertriebsoptimierung (50 %) recht hoch, auch der Strategieentwicklung (44 %) und der Rollenklärung (44 %) kommt noch eine spürbare Bedeutung zu, während Konfliktklärung, Prävention oder Stressbewältigung weniger häufig genannt werden. In Unternehmen, die nicht eigentümergeführt sind, wird hingegen der Rollenklärung mit 58 % der Nennungen der erste Rang zugewiesen, mit einigem Abstand gefolgt von der Entwicklung der Führungskompetenz (45 %) und der Erhaltung von Motivation (42 %). Interessant zu erwähnen ist hier, dass der Klärung von Konflikten und der Prävention eine signifikant höhere Bedeutung zugemessen wird. Die Strategieentwicklung ist hingegen für diese Unternehmen deutlich seltener Anlass für externe Unterstützung. Supervision ist Vertrauens- und Beziehungssache. Die Wege, Indikatoren für Vertrauen oder Beziehungssicherheit bei der Auswahl von Berater/innen zu finden, sind allerdings unterschiedlich. Bei der Frage, was sie bei der Auswahl von Berater/innen leitet, weisen die Unternehmen in mehreren Antwortmöglichkeiten darauf hin, dass Beziehung und Kenntnis zentrale Kategorien für die Beauftragung sind. So sagen 75 % der Befragten, sie müssten die Berater/innen bereits kennen, die sie beauftragen, Empfehlungen aus dem eigenen Haus berücksichtigen 66 % und Kontakte, die

6 DGSv 6/7 Teamentwicklung in Unternehmen und Organisationen sich aus der Zusammenarbeit mit Beratungsfirmen ergeben, sind für 63 % ausschlaggebend. Auf Verzeichnisse (gleich welcher Art) greifen immerhin 24 % zurück, nahezu die Hälfte der Befragten tut dies aber ausdrücklich nicht. Die Internetrecherche gewinnt zwar an Bedeutung, da schon 24 % der Befragten angeben, das Internet bei der Auswahl zur Hilfe zu nehmen, aber auch hier sagen 50 %, dass sie dies dezidiert nicht tun. Ähnlich ist es um Flyer und Informationsbroschüren von Anbietenden bestellt, die zwar bei den Befragten eine wichtige Rolle bei der Auswahl von Berater/innen spielen, aber ebenfalls für die Hälfte der Befragten ausdrücklich nicht. Geld für Beratung wird in unterschiedlichem Ausmaß sehr wohl bereitgestellt. Ein knappes Viertel aller befragten Unternehmen gibt bis Euro jährlich für Unterstützungsleistungen aus, mehr noch als jenes knappe Drittel, das bis zu Euro ausgibt. 46 % der Befragten geben zwischen und Euro jährlich für Beratung aus, von dieser letzten Gruppe liegt der größte Teil im Bereich zwischen und Euro (21 %), jeweils 12,5 % geben bis rsp bis Euro jährlich aus. Im Übrigen beantworten alle Unternehmen diese Frage und keines gibt zudem 0 Euro zur Antwort. Noch einmal: Wenn es um Mitarbeitende geht, dann engagieren sich Unternehmen besonders auch und gerade finanziell. Qualifikation und Konfliktbearbeitung sind die Topthemen. Unternehmen mit einem eher kleinen Budget von bis zu Euro setzen ihre Mittel mit gleicher Gewichtung (jeweils 62,5 %) für diese Themenbereiche ein, einzig die Unterstützung bei Führungsaufgaben ist als weiterer wichtiger Anlass (37,5 %) noch hervorzuheben. Unternehmen mit einem mittleren Budget zwischen und Euro haben Unterstützungsleistungen zu 64 % in ihrem Unternehmensleitbild verankert, setzen es zu 55 % bei Qualifikationsthemen sowie jeweils zu 46 % bei Konfliktfragen und zur Unterstützung von Führungsaufgaben ein. Unternehmen mit einem großen Budget von mehr als Euro (und bis zu Euro) investieren dieses nahezu komplett in die Weiterqualifikation der Mitarbeitenden, zu 57 % sind Unterstützungsleistungen Bestandteil des Leitbildes, die Konfliktbearbeitung nennen 50 % der Befragten als Anlass für Unterstützung, die Unterstützung der Unternehmensentwicklung noch 43 %. Die Unterstützung von Führungskräften steht nicht mehr ganz so weit oben, Qualitäts- oder Belastungsfragen sowie die Klärung von Aufgaben oder Funktionen sind für alle Unternehmen unabhängig von der Höhe des Budgets von nachrangiger Bedeutung. Unternehmen sind konsequent zweck- und zielorientiert: Kompetenzverbesserung und Konfliktklärung sind nicht nur die wichtigsten Ziele, zu ihrer Erreichung wird auch das meiste Geld ausgegeben. Unternehmen mit einem eher kleinen Budget für Unterstützungsleistungen setzen dies hauptsächlich mit dem Ziel der Klärung von Rollen (54 %) sowie der Erhaltung der Motivation der Mitarbeitenden (50 %) ein, Strategieentwicklung, Vertriebsoptimierung und Entwicklung von Führungskompetenz rangieren gleichauf, Konfliktklärung oder Stressbewältigung rangieren am Ende der Zielrangliste.

7 DGSv 7/7 Teamentwicklung in Unternehmen und Organisationen Unternehmen mit mittlerem Budget investieren ganz vorrangig mit dem Ziel der Entwicklung von Führungskompetenz (82 %) und der Optimierung des Vertriebs (73 %), ein knappes Drittel erachtet die Erhaltung der Mitarbeitermotivation als wichtiges Ziel und auch die Strategieentwicklung hat noch eine gewisse Bedeutung als Ziel der eingekauften Unterstützungsleistung. Unternehmen mit großem Budget bewerten die Klärung von Rollen (64 %) und die Entwicklung von Führungskompetenz (57 %) als wichtigste Ziele, deutlich mehr als bei anderen Unternehmen stehen hier aber auch die Klärung und Prävention von Konflikten auf der Liste zu verfolgender Ziele (36 % rsp. 43 %), die Strategieentwicklung ist als Ziel von untergeordneter Bedeutung. Die Antwort auf die Frage, was eine erfolgreiche Beratung sei, ist komplex und wird entsprechend differenziert beantwortet. Deutlich wird, dass eher ein Erfolg in der Sache gesucht wird, was nicht bedeutet, dass weiche Faktoren zu dessen Erreichung gering geschätzt würden. Aufs Ganze gesehen erfährt die Aussage, man stelle einen Erfolg fest, wenn die Fragestellung als geklärt betrachtet wird (69 %), die höchste Zustimmung, gefolgt von der Einschätzung, dass ein Erfolg dann vorliege, wenn ein Konfliktlösungsmodell angewendet werde (54 %), 47 % der Befragten geben zudem an einheitliche Kriterien der Erfolgsmessung anzuwenden. Dass Mitarbeitende weniger krank werden, ist kaum ein Erfolgskriterium, und dass eine Unterstützungsleistung grundsätzlich hilfreich oder im Konzept verankert und schon deswegen ein Indiz für Erfolg gegeben sei, bejahen nur 12 %. Impressum Herausgeberin Deutsche Gesellschaft für Supervision e.v. (DGSv) Lütticher Straße 1-3, Köln Telefon , Telefax info@dgsv.de, Autor/innen Jörg Fellermann, Köln, Norbert Scholz, Würzburg Satz Aguado Menoyo Grafikdesign, Köln Deutsche Gesellschaft für Supervision e.v., Köln, November 2008