Business Process Excellence bei der Beschaffung von Instandhaltungsmaterialien bei der Rheinbahn AG. Klaus Rabe Rheinbahn AG

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1 Business Process Excellence bei der Beschaffung von Instandhaltungsmaterialien bei der Rheinbahn AG Klaus Rabe Rheinbahn AG

2 Die Rheinbahn AG» Eckdaten: 5. größtes kommunales Verkehrunternehmen in Deutschland Großraum Düsseldorf»...damals...»...und heute Linien Mitarbeiter 700 Fahrzeuge 210 Mio. Fahrgäste pro Jahr Pro Tag: Fahrgäste Zug-/Bus-km 3x um die Erde - jeden Tag - 2 Reference

3 Ausgangssituation» R/3 R/3 MM seit 1996, R/3 PM seit 1998 Seither nur Technische Release-Wechsel und punktuelle Verbesserungen» Materialplanung in der Technik Vielzahl unterschiedlicher Verfahren (Bedienung?, Vorwissen Anwender?? In den PM-Aufträgen nur Planung lagerhaltiger Materialien Gesamte Abwicklung von Nichtlagermaterialien ausserhalb R/3 MM (Telefon, Fax, Selbstabholung) Nur Kostenbelastung im PM-Auftrag, keine Materialsicht» Lagermaterialien Unklare Strategie: Wann Lagerhaltigkeit eines Materials? Materialdisposition umständlich und nur einmal pro Woche» Einkauf Historisch gewachsene Lieferantenstruktur Viele Eilbestellungen Hohe Arbeitsbelastung 3 Reference

4 Fazit» Beschaffungsvolumen im Millionen-Bereich an R/3 MM vorbei» Hoher Aufwand in der Technik (Material-Identifikation)» Zeitverlust im Einkauf (Lieferanten- und Preis-Ermittlung, Anfragen)» Hohe dezentrale Bestände und schwarze Läger ( Zur Sicherheit )» Stoßseufzer (1)... Wir kennen zwar die Umsätze mit unseren Lieferanten (aus FI (!)), wissen aber nicht, was wir dort kaufen, und ob wir den betreffenden Lieferanten überhaupt brauchen. Ob wir kostengünstig einkaufen, wissen wir auch nicht.» Stoßseufzer (2)... Unserer Fahrzeuge bleiben stehen, weil wir Probleme mit den Ersatzteilen haben. 4 Reference

5 Thesen zur modernen Beschaffung von Instandhaltungsmaterialien» Alle Beschaffungsvorgänge werden zeitnah und vollständig systemgestützt abgewickelt.» A- und B-Lieferanten stellen elektronische Kataloge (Ersatzteil- und Artikel- Kataloge) zur Verfügung und sind elektronisch angebunden ( ).» Die Bedarfsträger identifizieren die benötigten Materialien in einer bestellfähigen Form nach einheitlichen Verfahren in Katalogen oder über eine komfortable Freitext-Lösung.» Das Verfahren erkennt automatisch, ob es sich um Lager- oder Nichtlagermaterial handelt und steuert selbständig die Beschaffung.» Dieses Verfahren gilt für alle Ersatzteil- und Verbrauchsmaterial-Beschaffungen, also auch für B-Materialien, ggf. bis zu einer bestimmten Wertgrenze.» Die externe Beschaffung erfolgt zeitnah elektronisch als Abruf gegen verhandelte Rahmenverträge.» Der Einkauf fokussiert sich auf strategische Aufgaben. 5 Reference

6 Projekt-Strategie» Beschaffung......ist ein durchgehender bereichsübergreifender Prozess,......beginnend von der Material-Identifikation in der Technik......über Logistik und Einkauf......bis zur Rechnungsprüfung, Gutschriftsund Zahlungsabwicklung» ALLES kommt auf den Prüfstand!!» Weiter als Andere gehen!!» Prozess-Design Durchgängiger bereichsübergreifender Prozess Prozess- und Daten-Qualität von Beginn an Reduzierung von Prozess-Aufwänden und -Durchlaufzeiten 6 Reference

7 Kataloge» Integration R/3 PM (OCI- und Non-OCI-Kataloge)» Fahrzeugkataloge (teilweise lokal) Teilweise Ersatzteil- und Preis-Dateien getrennt, nicht immer konsistent, daher Preis-Ermittlung in SAP-Tabelle» Direkt-Kataloge (Internet) Abstimmung erforderlich (OCI-Schnittstellen enthalten oft nur Minimal- Umfänge von Daten, z. B. fehlen Hersteller und Hersteller-Teilenummer)» Requisite-Katalog (intern) Lizenzen waren vorhanden Abdeckung: Über Kataloge beschaffte Materialien Bus-Werkstätten % Straßenbahn-Werkstätten (viele Lagermaterialien) 25 % Infrastruktur-Werkstätten (im Aufbau) > 30 % 7 Reference

8 Wesentliche Lieferanten- Vereinbarungen» Nicht nur Preise... Nettopreise, keine Bezugsnebenkosten Staffelpreise nur, wenn der Katalog sie verwalten kann»...sondern Daten... Spezifische Sortimente Content-Qualität»... und gesamter Logistik-Prozess Dezentrale und Eil-Anlieferung Verbindliche Reaktionszeiten Verfahren bei Terminabweichungen Verfahren bei Artikel- und/oder Preisabweichungen Bestelleingang per Mail und PDF Bereitschaft zum Gutschriftverfahren Eindeutige Rollenverteilung auf beiden Seiten 8 Reference

9 SAP-Anpassungen» Vorschalt-Maske Erweiterte tabellarische Komponentenplanung (Eilbeschaffung, zusätzliche Vorschlagswerte, automatische Sachkonten-Findung) Erkennen von Lagermaterialien bei der Komponentenplanung und Erzeugen von Reservierungen Vereinfachte Terminierung (Bedarfs- statt AVO-Starttermin)» Automatische Umsetzung der BANF in die Bestellung In Abhängigkeit von Warengruppen- und Wertgrenzen-Prüfung Kontextspezifische Text-Steuerung (Ansprechpartner, Anlieferadresse) im Bestell-Druck» Nachrichtensteuerung: PDF-Bestellung über » Weitere Prozess-Optimierungen, u.a. Schlanke Freigabe-Regeln Disposition (automatische Bezugsquellenfindung, verbesserte Dispo- Parameter) Dezentraler Wareneingang in den Betriebshöfen Gutschrift-Verfahren (Automatische Wareneingangs-Abrechnung)» ebanf = kleines individuelles SRM-System (vorhanden) Anbindung aller für die Verwaltung relevanten Kataloge an die ebanf» Prozess-Reporting u.a. Durchlaufzeiten, Störfälle, Mengengerüste, Fehlteil-Situation 9 Reference

10 Erfahrungen (1)» Beschaffungsoptimierung ist primär ein Organisationsprojekt, aber auch Personal-Entwicklung Content-Optimierung R/3-Optimierung» Bereichsübergreifende Optimierung ist zwingend» Aufbau eines durchgängigen Prozess-Denkens im Projektteam und in den Fachabteilungen 10 Reference

11 Erfahrungen (2)» Behutsames, aber konsequentes Auflösen von Widerständen und Blockaden» Umfangreiche, praxisorientierte Schulungen» Behutsame Pilot-/Roll-Out-Strategie» R/3-Schnittstellen zwischen PM und MM im Standard nicht anforderungsgerecht, daher Erweiterung» Teilweise für die Lieferanten auch Neuland, daher intensive Absprachen und Detail-Klärungen erforderlich 11 Reference

12 Erfolgsfaktoren» Lenkungsausschuss Kaufmännischer Vorstand + 2 Bereichsleiter Technik Nachhaltige Unterstützung des Projektes, auch bei Krisen (Kritischer Erfolgsfaktor)» Projektteam Fachabteilungsübergreifend Gemeinsames Brainstorming, Umsetzung in kleinen Teams» Schulungen 1. Innovative Pilot-Anwender 2. Ober-Bedenkenträger 3. In die Breite» Prozessverantwortliche und Prozess-Reporting Dauerhafte Erfolgs-Sicherung KVP 12 Reference

13 Nutzen (1)» Alle Prozesse vollständig über R/3» Durchgängige revisionssichere SAP-Abwicklung» Sichere und schnelle Material-Identifikation» Massive Reduzierung der Lieferanten» Rheinbahn-spezifisches Lieferanten- und Warengruppen-Portfolio» Papierlose Abwicklung, keine Ablage im Einkauf» Sehr hohe Akzeptanz in den Fachabteilungen und auch bei den Lieferanten 13 Reference

14 Nutzen (2)» Beschaffungszeiten massiv reduziert» Verringerte Stillstandskosten» Entfall des Beschaffungs-Tourismus» Geringerer Aufwand für die Behandlung von Prozess- oder Daten-Fehlern» Reduzierung der Lagerbestände und der innerbetrieblichen Umlagerungen» Praktisch Entfall der Rechnungsprüfung» Massive Reduzierung der Aufwände in Werkstätten, Einkauf, Lager und Rechnungsprüfung 14 Reference

15 Abschluss» Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und Ihr Interesse» Sie haben noch Fragen...?!? 15 Reference

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