Demografische Entwicklung und strategische Personalsuche

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1 VON NILGÜN AYGEN, erschienen in Personal-Profi 5/07 S. 288/289 Der Beschluss des Deutschen Bundestags vom über die schrittweise Anhebung des Rentenalters von derzeit 65 auf 67 Jahre hat die aktuellen demografischen Entwicklungen und deren Folgen ein weiteres Mal in den Blickpunkt der öffentlichen Diskussion gerückt. Diese stellen auch für Unternehmen eine neue Herausforderung dar. So müssen sie für Mitarbeiter aller Altersklassen attraktiv sein, diese für sich gewinnen und langfristig an das Unternehmen binden. 1 Globaler demografischer Wandel Die Weltbevölkerung wird in den nächsten 20 Jahren einen dramatischen Alterungsprozess erleben. Während im Jahre 2000 nur die westlichen europäischen Staaten vom demografischen Wandel betroffen waren, wirkt sich dieser Prozess in den nächsten Jahren auch auf die meisten anderen Industriestaaten in Europa, Amerika und Asien aus. Bereits 2025 werden über 20% der dort lebenden Bevölkerung über 60 Jahre alt sein. In Japan steigt beispielsweise die Zahl der Menschen, die 65 Jahre und älter sind, in den nächsten Jahren auf über 33 Millionen an. Das sind 26% der japanischen Einwohner. Gleichzeitig wird Japans Bevölkerung bis zum Jahre 2050 auf zirka 100 Millionen Menschen schrumpfen, was einen Rückgang der arbeitenden Bevölkerung um etwas mehr als ein Drittel zur Folge haben wird. Ein ähnliches Beispiel ist China, wo gegenwärtig nur etwa 11% der Arbeitnehmer über 60 Jahre alt sind. Die Vereinten Nationen prognostizieren aber auch hier einen Anstieg dieser Bevölkerungsgruppe auf 28% bis zum Jahre Dann werden in China fast 400 Millionen Menschen 65 Jahre und älter sein. Das ist mehr als die gegenwärtige Gesamtbevölkerung von Frankreich, Deutschland, Italien, Japan und Großbritannien zusammengekommen. 2 Lebenserwartung und Geburtenrate Die Gründe für den demografischen Wandel sind unterschiedlich. Erstens steigt die Lebenserwartung der Menschen kontinuierlich. Betrug diese beispielsweise im Jahr 1900 in den USA im Schnitt 47 Jahre, so ist sie heute auf 77 Jahre angestiegen. Oder anders gesagt: Waren vor hundert Jahren nur 4% der Amerikaner über 65 Jahre alt, so sind es heute bereits über 14%. Zweitens ging gleichzeitig die Geburtenrate zurück. Während zum Beispiel im Jahre 1952 eine US-Familie durchschnittlich 3,7 Kinder hatte, waren es im Jahre 2006 nur etwa 2 Kinder. Im Vergleich dazu bekommt in Deutschland gegenwärtig jede Familie 1,3 Kinder, in Italien sind es 1,2 und in Japan 1,4. 1 / 5

2 3 Auswirkungen auf den Arbeitsprozess Der kontinuierliche Geburtenrückgang der vergangenen Jahre und die immer höhere Lebenserwartung der Menschen haben unmittelbare Auswirkungen auf die Arbeitswelt. Beispielsweise wird sich allein in der Europäischen Union in den nächsten zwei Jahrzehnten die Zahl der älteren Mitarbeiter (50-60 Jahre) um 25% erhöhen. Dagegen geht die Zahl der jüngeren Beschäftigten (20-29 Jahre) um 20% zurück. In Italien gab es bereits im Jahre 2000 mehr Rentner (22 Millionen) als Arbeitnehmer (21 Millionen). Gleichermaßen wird sich in Deutschland bis zum Jahre 2050 nicht nur die arbeitende Bevölkerung von jetzt 50 Millionen auf 39 Millionen reduzieren, sondern auch das Durchschnittsalter eines Mitarbeiters erhöhen - von heute 42 auf dann 50 Jahre. Die Politik beginnt, sich auf die verändernde Situation einzustellen; in Deutschland u.a. mit der schrittweisen Anhebung des Rentenalters. 4 Personalpolitik der Unternehmen Gravierende Auswirkungen hat diese Entwicklung auch auf die Unternehmen. Viele haben heute schon massive Probleme, ihre vakanten Stellen mit passendem Personal zu besetzen. Zum Rückgang der Geburtenrate und dem damit einhergehenden Mangel an jüngeren Mitarbeitern sowie dem Ausscheiden älterer Arbeitnehmer aus dem Arbeitsprozess gesellt sich noch ein drittes Problem: Unsere Gesellschaft benötigt immer mehr "Wissensmitarbeiter". Diese fehlen ebenfalls, weil viele junge Menschen durch Abbruch von Studium etc. nicht über die notwendige Qualifikation verfügen. Einer Studie des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) zufolge gaben bereits Ende 2005 knapp 16% der deutschlandweit befragten Firmen an, keine passenden Bewerber auf die freien Stellen zu finden (vgl. pdf ). In der Chemischen Industrie sind es teilweise bis zu 30%. Wichtig: Diese Lücke wird - geht es weiter wie bisher - zukünftig eher größer denn kleiner werden 2 / 5

3 5 Das Wissen aller Generationen nutzen Der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter wird sich kontinuierlich nach oben verschieben und dabei vollkommen neue Anforderungen an die Betriebe stellen. Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, ist ein ausgewogener Mitarbeitermix, der die besten Talente vereint, nötig. Deshalb sind strategische Analyse und Planung, aber auch langfristige Investitionen dringend notwendig, um über gute Mitarbeiter aller Altersgruppen verfügen zu können. Vor diesem Hintergrund stehen die Unternehmen vor zwei großen Herausforderungen: Zum einen müssen sie versuchen, für jüngere Arbeitnehmer attraktiv zu sein und diese so lange wie möglich zu binden, Zum anderen ist es eine wichtige Herausforderung, ältere Mitarbeiter länger als bisher im Betrieb zu halten. Wichtig: Dabei müssen die Firmen noch flexibler auf die Anforderungen, die gerade durch ältere Kollegen an sie gestellt werden, reagieren. Unter anderem wünschen sich viele Mitarbeiter in fortgeschrittenem Alter - neben einer höheren Anerkennung ihrer Lebensleistung - auch eine langsame Reduzierung ihrer Arbeitszeit. Dies stellt - außer der wirtschaftlichen Notwendigkeit, ältere Arbeitnehmer länger an ein Unternehmen zu binden - zugleich Anforderungen an die Neubestimmung ihrer Arbeitsplätze. Praxistipp: Eine Möglichkeit ist zum Beispiel, diese Mitarbeiter langsam aus dem Tagesgeschäft herauszuziehen und als Berater einzusetzen. Für 81% der befragten älteren Beschäftigten einer Bertelsmann-Studie sind gerade die sozialen Kontakte und die geistigen Anregungen, die von ihrer Tätigkeit ausgehen, wichtig (vgl. auch Prager/Schleiter/Teuffel, AuA 10/06, S. 598 f.) Doch nach wie vor geben nur 15% der vom DIHK befragten Unternehmen an, zukünftig verstärkt auf ältere Arbeitnehmer setzen zu wollen. 6 Junge Talente langfristig binden Der sich weiter verschärfende Kampf um die jüngeren Fachkräfte wird noch größere Anstrengungen der Unternehmen verlangen. In den USA ist es beispielsweise aufgrund hoher Fluktuation schon jetzt schwierig, junge Fach- und Führungskräfte länger als drei Jahre im Unternehmen zu halten. 80% der Mitarbeiter verlassen ein Unternehmen nach weniger als fünf Jahren. 3 / 5

4 In Deutschland ist diese Situation noch nicht ganz so prekär, aber der zunehmende globale Wettbewerb um junge Talente kann auch hier ähnliche Auswirkungen auf den Wettbewerb im Unternehmen haben. Gerade bei jungen Mitarbeitern hat sich gezeigt, dass sie umso länger bleiben, wenn sie einen Job haben, der ideal zu ihnen passt und in dem sie ihre Stärken am besten ausspielen können. Zum anderen ist es wichtig, die jungen Mitarbeiter von Anfang an im Rahmen von Karriereplanungen individuell zu fördern und ihnen Qualifikations- und Entwicklungschancen zu bieten. Mit dem Ausbau der betrieblichen und überbetrieblichen Aus- und Weiterbildung können heute schon die Weichen für die Zukunft gestellt werden. Daneben werden zunehmend alternative Arbeits- und Teilzeitarbeitsmodelle an Bedeutung gewinnen. Auch die Vereinbarkeit zwischen Familien- und Arbeitsleben könnte gerade bei der Bindung junger Fachkräfte ausschlaggebend werden. Wichtig: Hier sind die Unternehmen gefordert, flexibel und unkonventionell zu agieren und auf die Mitarbeiter zuzugehen. 7 Mitarbeiterentwicklung In Skandinavien und im englischsprachigen Raum ist es längst gang und gäbe, Mitarbeiter mit Hilfe moderner Profiling-Instrumente einzustellen, zu integrieren und weiterzuentwickeln. Auch in Deutschland bedienen sich immer mehr Firmen dieser Methoden. Ihre Anzahl steigt stetig, und es sind zunehmend mehr Branchen, die moderne Auswahlverfahren unterstützend einsetzen. Wichtig: Damit sparen Unternehmen gleich doppelt: zum einen Zeit und Geld durch die bestmögliche Bewerberauswahl, zum anderen, indem die neuen Mitarbeiter vom ersten Tag an produktiv für das Unternehmen arbeiten können. Gerade bei der Besetzung von Führungspositionen sind Fehlgriffe besonders schmerzhaft. Dabei gilt es, nicht nur die Fähigkeiten von Kandidaten, sondern von Anfang an auch ihre Stärken zu erkennen. Immer wieder bestätigt sich die Faustregel, dass es keine guten oder 4 / 5

5 schlechten Bewerber gibt, sondern nur zur ausgeschriebenen Stelle passende bzw. unpassende Kandidaten. Eine objektive Analyse der Aspiranten verringert die Gefahr, unbewusst subjektive Entscheidungen zu treffen. Zugleich verbessern Profiling-Verfahren die interne Mitarbeiterentwicklung und bieten ein optimales Instrument zur kontinuierlichen Leistungsevaluation. Je besser die Informationen sind, die ein Unternehmen über seine Mitarbeiter und Bewerber hat, desto bessere Personalentscheidungen kann es treffen und den Unternehmenserfolg nachhaltig steigern. Meist erfordern selbst vergleichbare Positionen in verschiedenen Branchen höchst unterschiedliche Qualitäten was Berufsinteressen, mentale Fähigkeiten oder Verhaltensmerkmale betrifft. 8 Fazit Der demografische Wandel stellt die Unternehmen in ihrer Personalpolitik vor neue Herausforderungen. Sie müssen zukünftig für Mitarbeiter aller Altersklassen attraktiv sein, wenn sie im globalen Wettbewerb bestehen wollen. Dabei gilt es, richtig einzustellen, richtig zu integrieren und richtig weiterzuentwickeln. Moderne Profiling-Instrumente können dabei sinnvoll helfen. Für Mitarbeiter aller Generationen müssen die passenden Konzepte individuell entwickelt werden, um sie an das Unternehmen zu binden. Dies erfordert neue Managementpraktiken auf allen Unternehmensstufen sowie eine Neuorientierung an Arbeitnehmerbedürfnissen. 5 / 5

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