Retention-Management für High Potentials
|
|
- Gertrud Straub
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Retention-Management für High Potentials High Potentials sind die Führungskräfte von morgen. Für Unternehmen ist es daher von größter Wichtigkeit, diese Talente an sich zu binden. Anhand einer Befragung von über 500 High Potentials zeigen die Autoren auf, welche kurz- und mittelfristigen Maßnahmen Unternehmen ergreifen können, um für zukünftige Führungskräfte attraktiv zu bleiben. Definition von High Potential Was ist ein High Potential? Was zeichnet ihn aus und woran erkennt man ihn? In der Literatur lassen sich keine einheitlichen Definitionen und auch keine allgemein gültigen Kriterien finden. Das Staufenbiel Institut definiert den High Potential gleichzeitig auch als Right Potential. Das Profil: Top-Nachwuchskraft mit überdurchschnittlichem Hochschulabschluss, kurzer Studiendauer, qualifizierten Praktika, Berufs- und Auslandserfahrung, kann mindestens zwei Fremdsprachen fließend und hat ein überzeugendes Auftreten. Ein High Potential ist ein Einsteiger, der allen Anforderungen der Personalabteilung mehr als gerecht wird (vgl. Staufenbiel, online). Aufgrund der heterogenen Anforderungen an High Potentials, je nach Branche und je nach Situation im Unternehmen, scheint es sinnvoll, auf eine generelle Definition zu verzichten. Kienbaum ist der Ansicht, dass jedes Unternehmen seine eigene Definition einer High Potential-Persönlichkeit erarbeiten sollte. Doch selbst bei einem klar umrissenen Anforderungsprofil bleibt die Schwierigkeit, die entsprechenden Personen mit Prof. Dr. Norbert Thom Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP), Universität Bern. 1 den geforderten Eigenschaften zu erkennen (vgl. Forum 2001, S. 181). Bei High Potentials handelt es sich um Personen jüngeren Alters eine explizite Altersbegrenzung kann allerdings nicht gegeben werden. Um von einem High Potential zu sprechen, sollten gewisse Eckdaten zweckmäßigerweise erfüllt sein: eine höhere fachliche Ausbildung (z. B. Universität, Fachhochschule oder eine berufliche Vertiefung), eine sehr starke Motivation und Freude an einer herausfordernden Tätigkeit, ein sozial kompetenter Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten, ein stetiges Bedürfnis nach persönlicher und beruflicher Weiterbildung. Mitarbeitererhaltung (Retention): Versuch einer Begriffsklärung High Potentials zu gewinnen bzw. zu rekrutieren, erweist sich bereits als komplexe Aufgabe. Die eigentliche Herausforderung liegt aber darin, diese Mitarbeitergruppe im Unternehmen zu halten (vgl. Lehmann u.a. 2001, S. 94). Die Erhaltung von High Potentials basiert auf einem Konzept, das sich aus einer notwendigen sowie einer hinreichenden Bedingung zusammensetzt: Die notwendige Bedingung ist der bekundete Wille des Mitarbeitenden, auf längere Sicht im Unternehmen zu verweilen. 1 Co-Autorinnen: Dr. Vera Friedli; Regine Moser, lic.rer.pol; Andrea Saxer, lic.rer.pol. 237
2 Zielgruppen der Personalentwicklung Die hinreichende Bedingung ist die Empfehlung durch andere Mitarbeitende, ebenfalls in dieses Unternehmen einzutreten (vgl. International Survey Research 2002, S. 4). Der im Englischen verwendete Begriff Retention mutet im deutschsprachigen Raum etwas seltsam an. Auf den ersten Blick scheint dieser, aus der Medizin stammende Ausdruck befremdend und unpassend für das Personalmanagement (vgl. Duden 2000, S. 811: Retention, lat., Med.: Zurückhaltung von auszuscheidenden Stoffen im Körper). Oftmals wird in diesem Zusammenhang von Personalbindung gesprochen, jedoch ist auch dieses Wort nicht unumstritten (vgl. Jochmann 2002, S. 191 ff.; Butler u.a. 2000, S. 70 ff.). Mit dem Begriff Bindung wird im Kontext menschlicher Handlungen oft etwas Negatives assoziiert. Häufig wird argumentiert, dass sich Menschen mit freiem Willen gar nicht binden lassen. Versucht es ein Arbeitgeber dennoch, fördert er möglicherweise Minimalisten und Anpasser. So ist es zweckmässiger, von Erhaltung zu sprechen. Führungskräfte und Spezialisten des Personalmanagements bieten Anreize, damit der Mitarbeitende sich im Unternehmen langfristig engagiert (vgl. Baschek 2001, S. 21). Retention-Instrumente Ein wesentlicher Faktor der Mitarbeitererhaltung ist eine schwer kopierbare, strategieunterstützende Unternehmenskultur. In deren Rahmen lässt sich das Potenzial der Mitarbeitenden bestmöglich entfalten (vgl. Lehmann u.a. 2001, S. 96). Dem Schweizer Hörgerätehersteller Phonak, Stäfa, eilt der Ruf voraus, dass dort eine vorbildliche Unternehmenskultur gelebt wird. In einem Interview mit Peter Pfluger, CEO der Phonak-Gruppe, wurde über den Zusammenhang der Mitarbeitererhaltung und Unternehmenskultur diskutiert. Auf die Frage, was unter einer guten Unternehmenskultur verstanden werden soll, meinte Pfluger:»Eine gute Unternehmenskultur ist ganz einfach eine, die zum Unternehmen passt: zur Aufgabe des Unternehmens, zu den Produkten und Dienstleistungen und zum Profil der Mitarbeiter. Dabei ist Unternehmens- kultur der gemeinsame Nenner von Verhaltensweisen und Einstellungen der Gesamtheit der Mitarbeiter nach außen und nach innen.«(vgl. Bonhage u.a. 2002, S. 6). Wesentliche Gründe, weshalb High Potentials das Unternehmen verlassen, sind: die Abwerbung durch andere Unternehmen, fehlende Entwicklungs- bzw. Karrieremöglichkeiten beim aktuellen Arbeitgeber, lange Entscheidungswege, geringe Internationalität, negatives Unternehmensimage, schlechtes Betriebsklima, ungünstige wirtschaftliche Lage. In jedem Fall sollte schnell reagiert werden, damit die Unzufriedenheit nicht weiter anwächst (vgl. Kinkel u.a. 2000, S. 223 ff.). Dies heißt jedoch nicht, dass Unternehmen Top- Leister um jeden Preis halten sollten. Zusätzliches Geld entschädigt unter Umständen kurzfristig für ein schlechtes Arbeitsklima, jedoch ist es kein wirksames Mittel zur langfristigen Mitarbeiterbindung. Wichtig ist, dass nicht weniger gezahlt wird als dies Wettbewerber tun, aber auch nicht mehr. Es erscheint wirksamer, dieses Geld für andere Retention-Instrumente zu nutzen (vgl. Obermeier 2002). Generell sinkt die Neigung der Mitarbeitenden sich zu binden. Ebenso sind immer häufiger Karrierepläne von Individuen nicht mehr an Firmen gekoppelt (vgl. Lichtenberger 2002, S. 1). Zusätzlich wächst vielerorts das Misstrauen gegenüber der Unternehmensleitung. Diese Vertrauenskrise kam schleichend.»damals, als es den meisten Unternehmen noch gut ging, beklagten sich Kaderleute und Mitarbeiter über die ständigen Umstrukturierungen und die damit verbundenen Personenwechsel. Zwar schien der Erfolg die Veränderungen zu bestätigen, der Grund für die ständigen Umorganisationen blieb aber unverständlich. [...] Resignation, wenn nicht sogar Zynismus machten sich breit.«(vgl. Peer 2002, S. 1). Die Frage nach der Stimmigkeit von Strategie, Vision sowie Unternehmenswerten wird gestellt.»eine Antwort darauf geben verlässliche Vorgesetzte mit einer verbindlichen strategie- und zielorientierten Führung. Grundlage dafür bildet ein Vertrauensklima.«(vgl. Tanner u.a. 2002, S. 1). 238
3 Retention-Management für High Potentials Kultur Einstellungen Werte Unternehmung Arbeitsmarktfähigkeit Individuum Selbstverantwortung Strategien Ziele Work-Life-Balance Instrumente Methoden Prozesse Strukturen Abb. 1: Modell eines nachhaltigen Personalmanagements (vgl. Zaugg u.a. 2001, S. 3) Nachhaltige Führung gibt es nur durch vorbildliches Verhalten, klares Kommunizieren, aktives Zuhören sowie die verständliche Erläuterung der Vision und Mission des Unternehmens. Vertrauen und Sicherheit lässt sich durch gemeinsame Orientierung erreichen. Wenn Mitarbeitende besser verstehen, welchen Weg ein Unternehmen einschlagen will, dann darf das Unternehmen eher mit deren Einsatz und Begeisterung rechnen.»die Mitarbeitenden werden dadurch motiviert, ihre Talente, ihre Intelligenz, ihr Geschick und ihre Kreativität zum Wohl der gemeinsamen Vision zu nutzen. So entstehen Synergien, die den Erfolg beschleunigen. Das auf diese Art gewonnene Vertrauen bildet auch die Basis, um auf allfällig sich verändernde Marktbedingungen oder kurzfristig anzupassende Ziele offen, lernbereit und flexibel einzugehen.«(vgl. Tanner 2002, S. 1). Work-Life-Balance Das Thema Work-Life-Balance liegt derzeit im Trend und erfreut sich einer starken Verbreitung. Die Gründe dafür sind unterschiedlich und vielfältig.»veränderte Lebensgewohnheiten und Erwartungen an das geschlechtsspezifische Rollenverhalten, die damit verbundenen Rekrutierungs- und Besetzungsschwierigkeiten (Retention), die Zunahme der Stresserkrankungen und Beziehungsprobleme in Partnerschaft und Familie mit ihrem totalen Aufsaugen psychischer Energien sind einige der Symptome einer beeinträchtigten Work-Life-Balance.«(vgl. Eck 2001, S. 24). Viele qualifizierte Mitarbeitende fordern vermehrt die Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit. Das bedeutet nicht, dass sie karrieremüde wären, denn die Arbeit ist nach wie vor ein zentraler Lebensinhalt. Die Ziele einer nachhaltigen Personalpolitik lauten:»den Wert der Mitarbeiter durch konsequente Weiterbildung steigern, ihre Selbstverantwortung durch partizipative Führungssysteme erhöhen und durch Modelle wie Job-Sharing oder Langzeitarbeitskonten eine angemessene Work-Life-Balance gewährleisten.«(vgl. Obermeier 2002a). Auch Zaugg, Blum und Thom gehen nach breiter Literaturrecherche zum nachhaltigen Personalmanagement von einer Konzeption aus, in welcher das Individuum und die Unternehmung als gleichwertige Partner angesehen werden (vgl. Abb. 1). Die Zielsetzungen für nachhaltiges Personalmanagement sind: 239
4 Zielgruppen der Personalentwicklung Steigerung der Arbeitsmarktfähigkeit, Einsatz partizipativer Führungssysteme zur Erhöhung der Selbstverantwortung, Gewährleistung einer angemessenen Work-Life-Balance (vgl. Zaugg u.a. 2001, S. 2). Etablierung von Life-Balance- Programmen Damit das Management und die Mitarbeitenden von den Möglichkeiten der Work- Life-Balance-Programme profitieren, ist es empfehlenswert, partnerschaftlich nach Lösungen zu suchen. Für die Unternehmensleitung kann sich dies durchaus lohnen, denn Motivation und Zufriedenheit werden durch die Balance der verschiedenen Lebensbereiche gesteigert (vgl. Huber 2001, S. 55). Die Verantwortung dafür liegt aber keinesfalls nur auf Unternehmerseite. Auch die Eigeninitiative der Beschäftigten ist gefragt. Beispielsweise sollen die Mitarbeitenden Bei der Etablierung von Life- Balance-Programmen müssen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammenarbeiten. dazu motiviert werden, ihre Ideen für neue Arbeitsmodelle zu artikulieren und mit konstruktiven Vorschlägen einen Beitrag zur Veränderung der momentanen Situation zu leisten. Grundsätzlich ist es schwierig, die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu trennen. Neben der Tätigkeit an sich, welche bei den High Potentials klar den dominierenden Faktor für ein erfülltes Arbeitsleben darstellt, erlangt auch der Führungsstil, das Verhältnis zu den Vorgesetzten und zu den Kollegen fundamentale Bedeutung. Ein weiteres Instrument zur Beeinflussung der Zufriedenheit ist die Arbeitszeit. Die Fachleute sind sich einig, dass es keine generell verwendbaren Rezepte zur Steigerung der Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit der Belegschaft gibt und deshalb die individuellen und unternehmensspezifischen Gegebenheiten immer zu berücksichtigen sind. Der Weg zur Gewährleistung und Umsetzung von Work-Life-Balance ist weit. Einige Unternehmen behandeln das Thema als ein sehr konkretes Konzept. Es werden Fitness- räume eingerichtet, Wellness-Wochenenden oder Anti-Stress-Seminare organisiert. Der Begriff Work-Life-Balance ist jedoch anderen Arbeitgebern viel zu abstrakt. Quer über alle Branchen hinweg erfahren die Konzepte noch viel Ablehnung (vgl. Landwehr 2002). Das Verhältnis von Arbeitslast und Lebenslust ist spannungsreich. Kann der wachsende Arbeitsdruck nicht kompensiert werden, sind Krankheiten und Depressionen die Folge. Verbreitete Konventionen des Erfolges, welche besagen, dass alles mühelos und spielerisch ablaufen soll, lassen die Menschen in so genannte Mentalitätsfallen tappen. Die Herausforderung in der heutigen Arbeitswelt besteht u. a. darin, diese Fallen zu umgehen. Studie zum Retention-Management Die Verfasser haben im Rahmen ihrer Studie über 500 High Potentials befragt. Das Forschungsdesign wurde dabei in zwei Teilstudien unterteilt: die Managementseite (qualitative Studie), die Mitarbeiterseite (quantitative Studie). Die qualitative Studie sollte die Zusammenhänge der nachhaltigen Personalerhaltung in der Praxis verdeutlichen und vertiefen. Die Leitfadeninterviews mit den jeweiligen Personalverantwortlichen dienten dazu, das personalwirtschaftliche Instrumentarium aus der Sicht des Arbeitgebers zu eruieren. Bei der quantitativen Studie handelte es sich um eine Bestandsaufnahme zur Retention- Thematik aus der Perspektive von High Potentials, die als solche vom Unternehmen identifiziert wurden. Die inhaltliche und formale Gestaltung des Fragebogens ist entscheidend für den Erfolg einer Befragung. Es wurde über Pretests besonders darauf geachtet, eine günstige Reihenfolge der Fragenkategorien zu finden. Mitarbeiterbefragung Befragt wurden High Potentials zweier Unternehmen. Unternehmen A ist in der Chemiebranche tätig. Die Personalleitung hat für die Untersuchung in der Schweiz 357 High Potentials identifiziert. Mitte März 2002 wurden 357 Fragebögen an die Mitar- 240
5 Retention-Management für High Potentials Bedeutung für das Unternehmen Einsatz gemäss Qualifikation Genügend Handlungsspielraum Sinnvoll Abw echslungsreich Kompetenz zur Ausführung der Arbeit Unternehmen B Unternehmen A Abb. 2: Charakteristika der Arbeitsstelle oder Aufgaben (Mittelwerte) beitenden versandt (Rücklaufquote: 59,94 Prozent; N=214). Bei Unternehmen B handelt es sich um ein großes Schweizer Finanzdienstleistungsinstitut. Die Befragung der Mitarbeitenden des Unternehmens B fand im Zeitraum vom April bis Mai 2002 via elektronischem Fragebogen statt. Insgesamt wurden 435 Personen durch kontaktiert (Rücklaufquote 73,79 Prozent, N=321). Nachfolgend werden ausgewählte Ergebnisse aus den zwei Mitarbeiterbefragungen dargestellt und interpretiert. Eine komplette Auswertung sämtlicher empirischer Befunde und die daraus abgeleiteten Empfehlungen für das Retention-Management erfolgen einerseits in Moser/Saxer (2002) und anderer- seits im Schlussbericht über das gesamte Projekt (vgl. Thom u.a. 2002). Aspekte der Tätigkeit In einem ersten Fragenkomplex wollten die Autoren wissen, wie sich die aktuelle Tätigkeit oder die Aufgabe der Befragten charakterisieren lässt (vgl. Abb. 2). Die tiefen Mittelwerte, d. h. bei der gewählten Skala die hohe Ausprägung der Charakteristika, sprachen für die Sonderstellung der Befragten in ihren Unternehmen. Um die oben genannten Aussagen noch etwas zu vertiefen, wurden in einem weiteren Schritt die Faktoren erörtert, welche bei der Wahl einer Arbeitsstelle wichtig sind und Abb. 3: Wichtigkeit der Faktoren bei der Wahl einer Arbeitsstelle (Mittelwerte) Arbeitsort und -weg Image Arbeits zeit Arbeitsform Arbeitsplatzsicherheit Aus- und Weiterbildung Interne Kommunikation Unternehmenskultur Gehalt Kollegen Vorgesetzte Tätigkeit/Aufgabe Unternehmen B Unternehmen A
6 Zielgruppen der Personalentwicklung Arbeitsort und -weg Image Arbeits zeit Arbeitsform Arbeitsplatzsicherheit Aus- und Weiterbildung Interne Kommunikation Unternehmenskultur Gehalt Kollegen Vorgesetzte Tätigkeit/Aufgabe Unternehmen B Unternehmen A Abb. 4: Erfüllung der Faktoren in den Unternehmen (Mittelwerte) diese dann auf ihre Ausprägungen im Unternehmen überprüft. In Abbildung 3 ist sehr gut erkennbar, dass der Inhalt der Tätigkeit, also die Aufgabe an sich, der entscheidende Faktor ist, wenn High Potentials sich für eine Arbeitsstelle entscheiden. Dieser jeweils kleinste Mittelwert hebt sich in beiden Unternehmen deutlich von den übrigen ab. Diese Werte (Wunsch der High Potentials) können denjenigen gegenübergestellt werden, welche bezüglich ihrer spezifischen Erfüllung (empfundene Realität) im Unternehmen gemessen wurden (vgl. Abb. 4). Die geforderte Übereinstimmung zwischen Wunsch und Erfüllung ist bei einigen Aussagen vorhanden, bei anderen lässt sich noch Handlungsbedarf erkennen. So z. B. bei Unternehmen A in der internen Kommunikation oder der Unternehmenskultur oder in Unternehmen B in der Unternehmenskultur, internen Kommunikation und beim Image. Immaterielle Anreize Laut Fachliteratur übernehmen die immateriellen Anreize einen immer wichtigeren Stellenwert bei der Gestaltung des Retention-Managements. Deshalb wurden in der quantitativen Befragung verschiedene Aspekte, wie z. B. der Anreiz durch Führung und das Verhältnis zu den Vorgesetzten, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen oder auch der Anreiz durch die Möglichkeit zur Aus- und Weiterbildung geprüft. Entwicklungsmöglichkeiten Besondere Aufmerksamkeit verdient der Faktor Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, da Personalentwicklung und Karrieremöglichkeiten einen wichtigen Anteil an der Erhaltung von High Potentials ausmachen. In Unternehmen A stufen die Mitarbeitenden das Angebot an Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten allgemein und ihre persönlichen Möglichkeiten als verbesserungswürdig ein. Die angebotenen Karrierepfade sind vergleichsweise intransparent, weshalb auch die Attraktivität der Angebote aus Sicht der Betroffenen leidet. Die Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen B werden unterschiedlich bewertet. Das Angebot wird durchschnittlich als»gut«eingestuft, die Transparenz der Aufstiegsentscheide und der betrieblichen Karriereplanung im Allgemeinen scheint hingegen noch nicht sehr hoch zu sein. Personalentwicklung und Karrieremöglichkeiten bilden einen gewichtigen Faktor bei der Erhaltung von High Potentials. Die Mitarbeitenden sind sich hier nicht ganz einig (relativ große Standardabweichung), was die Verbesserungswürdigkeit des Ange- 242
7 Retention-Management für High Potentials bots allgemein sowie die persönlichen Möglichkeiten betrifft. Aufgrund dessen leidet auch die Attraktivität unter einer nicht sehr positiven Beurteilung. Es könnte sein, dass es einfach an einer mangelnden Kenntnis über vorhandene Chancen liegt. Diese Aussagen wiederum stehen Erklärungen der beiden Human Resources Abteilungen gegenüber, welche die Möglichkeiten selbst als weitreichend und sehr transparent beurteilen. Beförderungskriterien Fragt man die High Potentials, welche Aspekte ihrer Meinung nach wichtig sind, um aufzusteigen oder sich weiter entwickeln zu können, werden die Faktoren»Beziehungsnetzwerk pflegen«,»initative zeigen«und»qualitativ hochstehende Arbeit leisten«an erster Stelle genannt (vgl. Abb. 5). Die Gegenüberstellung zum Selbstbild der Personalabteilungen ergibt, dass eine weitgehende Übereinstimmung zwischen beiden Perspektiven besteht. Es wird überdurchschnittliche Initiative gefordert, die Arbeit muss konsequenterweise qualitativ hoch stehend sein und was mindestens ebenso wichtig ist, sind die sozialen Kompetenzen. Zusätzliche Auswertungen ergaben, dass Werthaltungen und die aktive Unterstützung der Unternehmenskultur innerhalb des Unternehmens A entscheidende Kriterien für den Förderungsentscheid bilden. Die Seniorität ist bei diesem Arbeitgeber heute kein ausschlaggebender Grund mehr, eine Person zu befördern. Die klassische Laufbahn, basierend auf den absolvierten Dienstjahren, gehört in diesem Unternehmen definitiv der Vergangenheit an. In Unternehmen B sehen die Mitarbeitenden es als ganz besonders wichtig für den Aufstieg und die persönliche Weiterentwicklung an, dass Beziehungsnetzwerke geknüpft und auch gut gepflegt werden. Die Seniorität wird im Unternehmen B angesichts des Zeitgeistes erstaunlich hoch bewertet. Weiterbildung Die Motivation unter den Befragten, sich in Zukunft beruflich weiterzubilden, ist in beiden Unternehmen hoch. Es ist nicht nur das eigene Engagement gefordert, sondern auch die aktive Unterstützung der Vorgesetzten. Dabei ist den Mitarbeitenden das laufende Feedback besonders wichtig, d. h. sie brauchen kontinuierlich Anhaltspunkte bezüglich ihrer Leistung und ihres Verhaltens und nicht nur beim alljährlichen Mitarbeitergespräch. Eine gezielte Förderung durch den Vorgesetzten, die Chance auf Weiterbildung sowie periodisch geführte Mitarbeitergespräche weisen in beiden Unternehmen ungefähr ähnlich hohe Mittelwerte in der Rangliste der Faktoren auf, welche den Mitarbeitenden wichtig sind, um sich weiterzuentwickeln (Unternehmen A: zwischen 1.84 und 1.94; Unternehmen B: zwischen 1.68 und 2.05). Abb. 5: Wichtige Aspekte bezüglich Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten (in Prozent) Seniorität Kritisch sein Viel arbeiten Auslandsaufenthalte vorweisen Gute Sozialkompetenzen aufweisen Qualitativ hochstehende Arbeit leisten Initiative zeigen Beziehungsnetzwerke pflegen Unternehmen B Unternehmen A
8 Zielgruppen der Personalentwicklung Vorgesetzte Die Vorgesetzten erhalten von den Befragten verhältnismäßig gute Noten hinsichtlich der gewährten Chancen zur Weiterbildung, den periodisch geführten Mitarbeitergesprächen und dem laufenden Feedback (Unternehmen A: Mittelwerte zwischen 2.39 und 2.87, Unternehmen B: zwischen 2.05 und 2.46). Deutlich schlechter bewertet wird allerdings die direkte Förderung durch die Vorgesetzten (Unternehmen A: Mittelwert von 3.09, Unternehmen B: von 3.51). Hier liegt ein Gefahrenpotenzial für den Verbleib der High Potentials. Unternehmenskultur Ein weiterer wichtiger Bindungsfaktor für High Potentials ist die Kultur im Unternehmen. Im Mittelpunkt der Unternehmenskultur stehen Vertrauen und Handlungsfreiheit der Mitarbeitenden. Dies wird nach offizieller Einschätzung erreicht, indem: die Förderung der Mitarbeitenden erste Priorität hat, die Werte und nicht die Regeln die Handlungen leiten, die Firma authentisch und glaubwürdig ist, die Firma sich über die Kunden und die Märkte definiert, die Chancen genutzt werden und unternehmerisch gehandelt wird, die Führungskräfte wirklich führen. Unter dem Titel Unternehmenskultur beschreiben 70,6 Prozent der Befragten in Unternehmen A (Unternehmen B: 69 Prozent) das Umfeld hinsichtlich Arbeitskollegen und dem jeweiligen Team als geprägt von Vertrauen und Wertschätzung. In Unternehmen A wirkt die Atmosphäre innerhalb der Firma vorwiegend motivierend und identifikationsstiftend, was sich Die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Motivations- und Bindefaktor für Mitarbeiter. auch darin bestätigt, dass 58,5 Prozent aller Befragten dieser Aussage wiederum entweder»voll zustimmen«oder»zustimmen«. Die Wertvorstellungen der Firma harmonieren zu 49,5 Prozent mit denjenigen der Mitarbeitenden und werden top down gelebt. Die Atmosphäre in Unternehmen B könnte im Vergleich dazu sicherlich noch deutlich motivierender und identifikationsstiftender sein, was sich darin bestätigt, dass lediglich 26,9 Prozent aller High Potentials oben genannten Aussagen wiederum»voll zustimmen«oder»zustimmen«. Und nur zu 27,9 Prozent harmonieren die Wertvorstellungen der Firma mit denjenigen der befragten Mitarbeitenden. Ausserdem sind 27,9 Prozent der Befragten der Meinung, dass Unternehmen B und deren Führung klare Visionen für die Zukunft des Unternehmens haben. Dass erfolgreiche Strategien zur Realisierung dieser Visionen entwickelt werden und dann zur Umsetzung motivieren, davon sind lediglich 16,5 Prozent überzeugt. Für Unternehmen B besteht in diesem Bereich deutlicher Handlungsbedarf. Wunsch nach einem Stellenwechsel Auf die Frage:»Denken Sie manchmal daran, die Stelle zu wechseln?«antworteten in Unternehmen A 44, 8 Prozent mit Ja (Unternehmen B: 37, 7 Prozent) und 55,2 Prozent mit Nein (Unternehmen B: 62,3 Prozent). Die Frage war sehr allgemein formuliert und es können verschiedene Faktoren zu diesem Resultat beitragen. Es ist durchaus denkbar, dass jemand am Tag des Ausfüllens unzufrieden war und die Frage mit Ja beantwortete, obwohl er nicht konkret an einen Wechsel denkt. Es ist aber auch plausibel, dass wohl sehr viele Personen in der Vergangenheit einmal an einen Stellenwechsel gedacht haben. Die Angaben der möglichen Kündigungsgründe könnten für die Interpretation der oben genannten Zahlen hilfreich sein. Bei dieser Frage konnten mehrere Antworten genannt werden. Die in beiden Unternehmen am häufigsten genannten Gründe für einen Stellenwechsel sind: unbefriedigende Arbeitsinhalte, fehlende Perspektiven, Mobbing (vgl. Abb. 6). Es besteht jedoch auch die Angst, dass mit fortgeschrittenem Alter keine andere, adäquate Position mehr gefunden und deshalb 244
9 Retention-Management für High Potentials Andere Arbeitsw eg/auslandsaufenthalte/unbez. Urlaub Unternehmen B Arbeitsform Überlastung/zu viel Arbeit Unternehmen A Generelle Unzufriedenheit Entlöhnung Fixierte Strukturen Mobbing Keine Perspektiven mehr Führung Unbefriedigender Arbeitsinhalt Abb. 6: Mögliche Kündigungsgründe (in Prozent) auf eine Kündigung verzichtet wird. Die wichtigsten Kündigungsgründe stehen in Übereinstimmung mit den Attraktionsgründen, die in anderen Fragen artikuliert wurden, nämlich dem Arbeitsinhalt, dem unmittelbaren sozialen Umfeld und den weiteren Entwicklungsperspektiven (vgl. Abb. 4). Gestaltungsempfehlungen Angeregt durch die Ergebnisse der Befragung werden nachfolgend einige Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement im Sinne eines Retention-Managements formuliert. Je nach Branche und Unternehmen stehen unterschiedliche Kriterien eines High Potentials im Vordergrund, weshalb unbedingt eine unternehmensspezifische Definition empfohlen wird. Unternehmensspezifische Definition Zur Findung dieser Definition für High Potentials sind folgende Eckdaten wesentlich: höhere fachliche Ausbildung, starke Motivation und Freude an herausfordernder Tätigkeit, sozial kompetenter Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten, stetiges Bedürfnis nach beruflicher und persönlicher Weiterbildung. Dabei handelt es sich oft um vielseitig interessierte Menschen, die sich nicht nur auf den Beruf konzentrieren, sondern evtl. auch nebenberufliche Tätigkeiten ausüben, jedoch verfolgen sie alles auf einem qualitativen hohen Niveau. Bedürfnisse identifizieren Ein wirksames Anreizsystem umfasst sowohl materielle, immaterielle als auch soziale Anreize. Die Abstimmung der Anreize auf die Bedürfnisse der High Potentials in jeweiligen Unternehmen ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Ein branchen-, funktions- und standortübliches Gehalt wird von High Potentials vorausgesetzt. Weitere, massive materielle Anreize darüber hinaus können aber Negativeffekte auslösen. Es stellt sich ein Verdrängungs- bzw. ein Korrumpierungseffekt ein. Dieser besagt, dass durch die Hinzufügung einer finanziellen Prämie, welche als Motivation von außen kommt, der innere Antrieb oder die Freude an der Tätigkeit verringert wird. Die Erfüllung der Arbeit ist nur noch Mittel zum Zweck, um an die Belohnung zu gelangen. Das weit verbreitete Prinzip der leistungsabhängigen Entlohnung birgt (abhängig von der Bezugsgröße) dieses Risiko in sich. Nach Erreichen der Belohnung sinkt die Motivation und es braucht stets neue Anreize. Die materielle Dimension wirkt somit relativ kurzfristig und dient der langfristigen, nachhaltigen Personalerhaltung kaum. Bei der Wahl der Arbeitsstelle steht für den High Potential die Tätigkeit bzw. der Ar- 245
10 Zielgruppen der Personalentwicklung beitsinhalt an sich im Vordergrund. Die Arbeit soll sinn- und identifikationsstiftend sein und ein Gefühl von Wertschätzung und Anerkennung vermitteln. Die Chance zum eigenständigen Setzen von Zielen und ein genügend großer Handlungsspielraum unterstützen dabei die Motivation der High Potentials zusätzlich. Karrieremöglichkeiten bieten Je höher die Chancen auf dem internen Arbeitsmarkt sind, desto geringer ist die Gefahr eines möglichen Stellenwechsels. Dieser Gefahr kann mit einem gut strukturierten und durchlässigen Karrieresystem entgegengewirkt werden. Die Ausgestaltung der Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Weiterbildungen on-the-job und off-the-job sollte auf die jeweilige Persönlichkeit abgestimmt werden können. Dies erfordert Flexibilität seitens der Unternehmung. Dabei ist zu beachten, dass sowohl für Fach- als auch für Führungskräfte ein Angebot besteht, also verschiedene Karrieremodelle (Linien-, Fach- und Projektkarrieren; vgl. Friedli 2002) angeboten werden. Häufig umfasst die Karriereplanung eine interne Nachfolgeplanung für ausgewählte Schlüsselpositionen. Fördern und fordern Das Verhältnis zu Vorgesetzten ist ein Ansatzpunkt des Retention-Managements im immateriellen Bereich. Die Schwierigkeit für die Führungsperson liegt darin, den High Potential in einem optimalen Ausmaß zu fordern und zu fördern. Zudem sollten Vorgesetzte den Zeitpunkt für einen weiteren Schritt in der Entwicklung der High Potentials frühzeitig erkennen und die notwendigen Rahmenbedingungen dafür schaffen. Vorgesetzte sollte man für ihre Personalentwicklungsarbeit bei dieser Zielgruppe belohnen, z. B. dadurch, dass ihnen auch zukünftige High Potentials zugeordnet werden. Offene Kommunikation Will das Unternehmen seine besten Mitarbeitenden nicht verlieren, gilt es, offen, rechtzeitig und ehrlich mit ihnen vorhande- ne Unternehmensprobleme zu diskutieren und sie auch in die Problemlösungen mit ein zu beziehen. High Potentials erfahren im Unternehmen viel Förderung, dennoch ist es möglich, dass sie als erste das Unternehmen verlassen, weil die Anreizstruktur und das anspruchsvolle Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht nicht mehr stimmen. Daher ist es wichtig, einmal vom Unternehmen definierten High Potentials ihre Position und internen Aufstiegsmöglichkeiten zu erläutern, sie als dem Unternehmen wichtige Mitarbeitende anzusprechen. Zur Motivation der betroffenen High Potentials bedarf es unbedingt der intensiven Pflege dieses Pools: Den Mitarbeitenden muss klar kommuniziert werden, für welche Stelle sie in der Anwärterposition sind und in welchem Zeitraum ein Stellenwechsel ins Auge gefasst wird. Angesichts der enormen Kostenfolgen, die ein ungeplanter Weggang von High Potentials verursacht, lohnt sich ein durchdachtes Anreizkonzept für diese Personengruppe bei allen Unternehmen, die sich im Wettbewerb überdurchschnittlich positionieren wollen. Literaturverzeichnis Baschek, Eckhard: Motivation zahlt sich aus. In: Handelszeitung, 140. Jg. 2001, Nr. 8, S Bonhage, Almut; Gagnebin, Philippe; Aeberhard, Urs: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Interview mit Peter Pfluger, CEO der Phonak-Gruppe. In: Vision. Das Schweizer Magazin für Wissenschaft und Innovation, Nr. 1/2002, S Butler, Timothy; Waldroop, James: Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden. In: Harvard Businessmanager, 22. Jg. 2000, Nr. 2, S Eck, Claus D.: Herausforderungen der Work-Life-Balance. In: persorama. Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Personal-Management SGP, Nr. 2/2001, S FORUM Verlagsgruppe (Hrsg), High-Potentials. Kult oder Notwendigkeit? In: Praxisführer. Der nützliche Karriereplaner mit vielen wichtigen Unternehmen und Branchen, 14. Aufl., Kreuzlingen Friedli, Vera: Die betriebliche Karriereplanung. Konzeptionelle Grundlagen und empirische Studien aus der Unternehmensperspektive, Bern/Stuttgart/Wien Huber, Daniel: Familien-Audit öffnet Horizonte. In: persorama. Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für Personal-Management SGP, Nr. 2/2001, S
11 Retention-Management für High Potentials International Survey Research: Mitarbeiterbindung, Engagement und Leistungsorientierung in Europa: Merkmale, Ursachen, Konsequenzen, Frankfurt Jochmann, Walter: Retention-Management. Die Leistungsträger der Unternehmung binden. In: Hans- Christian Riekhof (Hrsg.), Strategien der Personalentwicklung, 5. Aufl., Wiesbaden 2001, S Kinkel, Ansgar; Preen, Alexander von: Karriereguide für High Potentials. Strategien für Ihren beruflichen und finanziellen Aufstieg, Frankfurt a. M Landwehr, Susanne: Die Arbeit muss Spass machen das Leben auch. URL: chance/archiv/ _2.jsp. Stand: August Lehmann, Jürgen A.; Uepping, Heinz: Neue Dimensionen der Verantwortung für das HR-Management. In: Roman Lombriser und Heinz Uepping (Hrsg.), Employability statt Jobsicherheit. Personalmanagement für eine neue Partnerschaft zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, Neuwied/Kriftel 2001, S Lichtenberger, Bianka: War of Talents. Den Mittelbau fördern. In: Alpha Der Kadermarkt der Schweiz, 16. Jg. 2002, Nr. 33, S Moser, Regine; Saxer, Andrea: Retention-Management für High-Potentials. Konzeptionelle Grundlagen empirische Ergebnisse Gestaltungsempfehlungen. Unveröffentlichte Lizentiatsarbeit am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern Obermeier, Birgit: Retention Management: Die Besten binden. In: Faz.net. Serie Karrieresprung. URL: (Archivsuche: Retention Management) Stand: August Obermeier, Birgit: Leistung und Lebensgenuss. In: Faz.net. Serie Karrieresprung. URL: net. (Archivsuche: Leistung und Lebensgenuss) Stand: August Peer, Constantin: Schnittstellen-Manager statt Strategen. Führungskrise überwinden. In: Alpha Der Kadermarkt der Schweiz, 16. Jg. 2002, Nr. 31, S Staufenbiel Institut für Studien- und Berufplanung GmbH (Hrsg.): Net-Economy-Glossar. URL: Stand. Februar 2002 Tanner, Fredy; Merz, Heinz: Team- und Personalentwicklung. Vision gemeinsam nutzen. In: Alpha Der Kadermarkt der Schweiz, 16. Jg. 2002, Nr. 34, S Thom, Norbert; Friedli, Vera: Personalerhaltung. Fallstudien zur Personengruppe der High-Potentials. Arbeitsbericht Nr. 62 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern Zaugg, Robert J.; Blum, Adrian; Thom, Norbert: Nachhaltiges Personalmanagement. Spitzengruppenbefragung in europäischen Unternehmungen und Institutionen. Arbeitsbericht Nr. 51 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern
Personalerhaltung. Prof. Dr. Norbert Thom, Institutsdirektor. Referat von
1 Personalerhaltung Referat von Prof. Dr. Norbert Thom, Institutsdirektor Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern http://www.iop.ch Zürich, 19. November 2002 2 Die
MehrPersonalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit
Personalentwicklung Umfrage zur Personalentwicklung Februar 2014 In Zusammenarbeit mit Cisar - consulting and solutions GmbH Hintergrund Cisar hat im Auftrag von ADP bei ca. 75 kleinen, mittleren und Großunternehmen
MehrErfahrungen mit Hartz IV- Empfängern
Erfahrungen mit Hartz IV- Empfängern Ausgewählte Ergebnisse einer Befragung von Unternehmen aus den Branchen Gastronomie, Pflege und Handwerk Pressegespräch der Bundesagentur für Arbeit am 12. November
MehrMITARBEITENDE FÜHREN, ENTWICKELN, ENTLÖHNEN
MITARBEITENDE FÜHREN, ENTWICKELN, ENTLÖHNEN M-FEE ALS VORBILDLICHE ARBEITGEBERIN SCHAFFEN WIR VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN MOTIVIERENDES UND LEISTUNGS- ORIENTIERTES ARBEITSKLIMA, DAS DIE BESTEN KRÄFTE ANZIEHT.
MehrPlanspiele in der Wirtschaft.
Planspiele in der Wirtschaft. Kompetenz als Erfolgsfaktor Der Wettbewerb der Unternehmen wird immer mehr zu einem Wettbewerb um Kompetenzen. Dazu gehört natürlich fundiertes Sach- und Fachwissen, aber
MehrManagement Summary. Was macht Führung zukunftsfähig? Stuttgart, den 21. April 2016
Management Summary Stuttgart, den 21. April 2016 Was macht Führung zukunftsfähig? Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von Führungs- und Nachwuchskräften in Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst
MehrPortfolio zur Analyse der Personalqualität
> Der Zweck und Ihr Nutzen Das Personal-Portfolio ist ein Instrument, das bei der langfristig-strategischen Beurteilung Ihres Mitarbeiterpotentials unterstützt. In einer zweidimensionalen Matrix werden
MehrAMS Leitbild. April 2013. Willkommen in der mobile family...
AMS Leitbild April 2013 Willkommen in der mobile family... AMS Leitbild Unser Leitbild Das AMS-Leitbild zeigt unseren Mitarbeitenden, unseren Kunden, Partnern und Lieferanten auf, welche Werte (Verhalten),
MehrMobile Intranet in Unternehmen
Mobile Intranet in Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage unter Intranet Verantwortlichen aexea GmbH - communication. content. consulting Augustenstraße 15 70178 Stuttgart Tel: 0711 87035490 Mobile Intranet
MehrEntrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur
Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September 2006 1 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte
MehrHuman Resources Strategie
Human Resources Strategie Unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Frankfurt/Düsseldorf, Februar 2012 Dagmar Strehlau Georg Jenkner Schlecht geführt und kaum gefördert?! DIE
MehrUm Ihre Ziele durchzusetzen! Um Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen! Um in Begegnungen mit anderen Ihre Selbstachtung zu wahren!
Handout 19 Interpersonelle Grundfertigkeiten Einführung Wozu brauchen Sie zwischenmenschliche Skills? Um Ihre Ziele durchzusetzen! Um Beziehungen zu knüpfen und zu pflegen! Um in Begegnungen mit anderen
MehrWas sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?
6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren
MehrDas Konzept der 360 Grad Echos
Das Konzept der 360 Grad Echos Die Mehrzahl an Unternehmen ist heute bestrebt, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu nutzen und ständig weiter zu entwickeln. Die Beurteilung der Fähigkeiten
MehrUnternehmensleitbild. Vision Mission Werte Spielregeln
Unternehmensleitbild Vision Mission Werte Spielregeln Liebe Kolleginnen und Kollegen! Wir genießen heute bei unseren Geschäftspartnern einen ausgezeichneten Ruf. Dazu haben die langjährige erfolgreiche
MehrONLINE-AKADEMIE. "Diplomierter NLP Anwender für Schule und Unterricht" Ziele
ONLINE-AKADEMIE Ziele Wenn man von Menschen hört, die etwas Großartiges in ihrem Leben geleistet haben, erfahren wir oft, dass diese ihr Ziel über Jahre verfolgt haben oder diesen Wunsch schon bereits
MehrFührungsgrundsätze im Haus Graz
;) :) Führungsgrundsätze im Haus Graz 1.0 Präambel 2.0 Zweck und Verwendung Führungskräfte des Hauses Graz haben eine spezielle Verantwortung, weil ihre Arbeit und Entscheidungen wesentliche Rahmenbedingungen
MehrPHIMEA MITARBEITERZUFRIEDENHEIT. Erkennen. Verstehen. Handeln. Mitarbeiter sind das Kapital in Ihrem Unternehmen
METHODISCHE UND STATISTISCHE BERATUNG Erkennen. Verstehen. Handeln. Mitarbeiter sind das Kapital in Ihrem Unternehmen...und bilden somit die Basis für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Interne Befragungen
MehrEMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN. Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum
EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum AGENDA 1. Zielsetzung der Arbeit/ Themeneinstieg. Einführung Employer Branding
MehrDeutschland-Check Nr. 35
Beschäftigung älterer Arbeitnehmer Ergebnisse des IW-Unternehmervotums Bericht der IW Consult GmbH Köln, 13. Dezember 2012 Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH Konrad-Adenauer-Ufer 21 50668
MehrTalent Management wirkt
Pressemitteilung Studie: HR Manager bestätigen Zusammenhang zwischen strategischer Personalentwicklung und Unternehmensperformance Talent Management wirkt München, 31. Oktober 2007. Systematische Maßnahmen
MehrVäter in Familienunternehmen 2012. Die Ursachenstiftung Oktober 2012
Väter in Familienunternehmen 2012 Die Ursachenstiftung Oktober 2012 Methodisches Vorgehen Methodisches Vorgehen Zielgruppe: Mittelständische Unternehmen mit 20 bis 250 Mitarbeitern in der Region Osnabrück-Emsland
MehrVolksbank BraWo Führungsgrundsätze
Volksbank BraWo Führungsgrundsätze Präambel Die Führungsgrundsätze wurden gemeinsam von Mitarbeitern und Führungskräften aus allen Bereichen der Bank entwickelt. Dabei war allen Beteiligten klar, dass
MehrPersönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl
Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Die Ideen der Persönlichen Zukunftsplanung stammen aus Nordamerika. Dort werden Zukunftsplanungen schon
MehrLeitbild. für Jedermensch in leicht verständlicher Sprache
Leitbild für Jedermensch in leicht verständlicher Sprache Unser Leitbild Was wir erreichen wollen und was uns dabei wichtig ist! Einleitung Was ist ein Leitbild? Jede Firma hat ein Leitbild. Im Leitbild
Mehrerschienen in: managerseminare, Heft 80, Oktober 2004
erschienen in: managerseminare, Heft 80, Oktober 2004 erschienen in: VDI nachrichten, 08. April 2004, Nr. 15 Pressemeldung der Ruhr-Universität Bochum vom 05. April 2004 Wie Belegschaften ihre Arbeitsbedingungen
MehrErgebnisse der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragung 2010. an der Friedrich-Schiller-Universität Jena zum Thema Mitarbeitergespräche
Ergebnisse der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragung 2010 an der Friedrich-Schiller-Universität Jena zum Thema Mitarbeitergespräche Zielsetzung & Durchführung Im März/April 2010 wurden seitens der
MehrDie Invaliden-Versicherung ändert sich
Die Invaliden-Versicherung ändert sich 1 Erklärung Die Invaliden-Versicherung ist für invalide Personen. Invalid bedeutet: Eine Person kann einige Sachen nicht machen. Wegen einer Krankheit. Wegen einem
MehrMitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument
Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument 1. Was nützt die Mitarbeiterbefragung? Eine Mitarbeiterbefragung hat den Sinn, die Sichtweisen der im Unternehmen tätigen Menschen zu erkennen und für die
MehrInternational verständliche Titel für. die höhere Berufsbildung
International verständliche Titel für die höhere Berufsbildung Abschlüsse der höheren Berufsbildung Die höhere Berufsbildung trägt wesentlich dazu bei, dass die Schweizer Wirtschaft ihre hohe Qualität
MehrQualitätsmanagement Handbuch gemäss ISO 9001:2008 / ISO 13485:2003
Qualitätsmanagement Handbuch gemäss ISO 9001:2008 / ISO 13485:2003 Hausmann Spitalbedarf AG Hubstrasse 104 CH-9500 Wil SG Telefon: 071 929 85 85 Telefax: 071 929 85 84 E-Mail: hsp@hausmann.ch www.hausmann.ch
MehrMOC. Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung MOC- GmbH Königstr. 80 70173 Stuttgart Tel.: +49 (0711) 22 29 46-427 Fax.: +49 (0711) 22 29 46-428 info@moc-consult.eu www.moc-consult.eu Ausgangssituation Die zwei wichtigsten
MehrDER SELBST-CHECK FÜR IHR PROJEKT
DER SELBST-CHECK FÜR IHR PROJEKT In 30 Fragen und 5 Tipps zum erfolgreichen Projekt! Beantworten Sie die wichtigsten Fragen rund um Ihr Projekt für Ihren Erfolg und für Ihre Unterstützer. IHR LEITFADEN
MehrFehler und Probleme bei Auswahl und Installation eines Dokumentenmanagement Systems
Fehler und Probleme bei Auswahl und Installation eines Dokumentenmanagement Systems Name: Bruno Handler Funktion: Marketing/Vertrieb Organisation: AXAVIA Software GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser,
MehrWas machen Unternehmen gegen Fachkräfteengpässe? Sonderauswertung aus dem IW-Personalpanel für den TÜV NORD
Was machen Unternehmen gegen Fachkräfteengpässe? Sonderauswertung aus dem IW-Personalpanel für den TÜV NORD Ergebnisse im Überblick Detaillierte Ergebnisse Anhang: Methodik 2 Zentrale Ergebnisse I Fachkräfteengpässe
MehrGeFüGe Instrument I07 Mitarbeiterbefragung Arbeitsfähigkeit Stand: 31.07.2006
GeFüGe Instrument I07 Stand: 31.07.2006 Inhaltsverzeichnis STICHWORT:... 3 KURZBESCHREIBUNG:... 3 EINSATZBEREICH:... 3 AUFWAND:... 3 HINWEISE ZUR EINFÜHRUNG:... 3 INTEGRATION GESUNDHEITSFÖRDERLICHKEIT:...
MehrStudie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell
Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell (Auszug) Im Rahmen des EU-Projekts AnaFact wurde diese Umfrage von Frauenhofer IAO im Frühjahr 1999 ausgewählten
Mehr3 Great Place to Work Institut Deutschland
3 Great Place to Work Institut Deutschland +9 Respekt -9-8 Fairness +7 +5-10 Teamgeist Glaubwürdigkeit Stolz Ergebnisindex 6 Great Place to Work Institut Deutschland Teamgeist Stolz Fairness Respekt Glaubwürdigkeit
MehrDeutsche Arbeitnehmer sind zuversichtlich und hochmotiviert
PRESSEMITTEILUNG 07.09.2015 Deutsche Arbeitnehmer sind zuversichtlich und hochmotiviert Edenred-Ipsos-Barometer 2015 zeigt allerdings auch Wermutstropfen: zu viel Lebenszeit muss für das Arbeiten eingesetzt
MehrAlle gehören dazu. Vorwort
Alle gehören dazu Alle sollen zusammen Sport machen können. In diesem Text steht: Wie wir dafür sorgen wollen. Wir sind: Der Deutsche Olympische Sport-Bund und die Deutsche Sport-Jugend. Zu uns gehören
Mehr50 Fragen, um Dir das Rauchen abzugewöhnen 1/6
50 Fragen, um Dir das Rauchen abzugewöhnen 1/6 Name:....................................... Datum:............... Dieser Fragebogen kann und wird Dir dabei helfen, in Zukunft ohne Zigaretten auszukommen
MehrWie kann Ihr Unternehmen von Leadership Branding profitieren?
Wie kann Ihr Unternehmen von Leadership Branding profitieren? Durch Leadership Branding stärken sich Marke und Führung gegenseitig. Das kann viele Vorteile haben und mehrfachen Nutzen stiften. Welches
MehrPersönliches Coaching
Veränderung gehört zum Leben, auch im Beruf. Doch manchmal ist es gar nicht so einfach, den ersten Schritt in eine neue Richtung zu gehen. Dann kann es hilfreich sein, Anstöße von außen zu bekommen z.b.
MehrErgebnisse aus der Online Befragung
Ergebnisse aus der Online Befragung Im Folgenden sehen Sie einige Ergebnisse aus der Online Befragung, die per E-Mail an alle MitarbeiterInnen der Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie versendet wurde und
MehrMOTIVBEFRAGUNG 11/2008 "ARBEITGEBERWECHSEL"
MOTIVBEFRAGUNG 11/2008 "ARBEITGEBERWECHSEL" ********************************************************************************************* Verweildauer von Führungskräften und Spezialisten in Unternehmen
MehrRobert Günther Versicherungsmakler
Robert Günther Versicherungsmakler Bewertung: Sehr hoch Schwerpunkte: Private Krankenversicherung Altersvorsorge Berufsunfähigkeit Krankenzusatzversicherung betriebliche Altersvorsorge Gewerbeversicherung
MehrStrategien der professionellen Fachkräftegewinnung
Strategien der professionellen Fachkräftegewinnung Ausbildungschancen schaffen für Jugendliche durch Unternehmer mit Migrationshintergrund 08.04.2014 Fachkräftegewinnung/ Ausbildungschancen schaffen EWR
MehrWie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?
Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden
MehrUnternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015
Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great
MehrGemeinsam erfolgreich. Unser Konzernleitbild
Gemeinsam erfolgreich Unser Konzernleitbild Das Demag Cranes Konzernleitbild ist vergleichbar mit einer Unternehmensverfassung. Es setzt den Rahmen für unser Handeln nach innen wie nach außen und gilt
MehrDas Handwerkszeug. Teil I
Teil I Das Handwerkszeug Beratung in der IT 3 Beratung ist ein häufig gebrauchter und manchmal auch missbrauchter Begriff in der IT. Wir versuchen in diesem Einstieg etwas Licht und Klarheit in diese Begriffswelt
MehrWas meinen die Leute eigentlich mit: Grexit?
Was meinen die Leute eigentlich mit: Grexit? Grexit sind eigentlich 2 Wörter. 1. Griechenland 2. Exit Exit ist ein englisches Wort. Es bedeutet: Ausgang. Aber was haben diese 2 Sachen mit-einander zu tun?
MehrVerband der TÜV e. V. STUDIE ZUM IMAGE DER MPU
Verband der TÜV e. V. STUDIE ZUM IMAGE DER MPU 2 DIE MEDIZINISCH-PSYCHOLOGISCHE UNTERSUCHUNG (MPU) IST HOCH ANGESEHEN Das Image der Medizinisch-Psychologischen Untersuchung (MPU) ist zwiespältig: Das ist
MehrEmployer Branding. Renato Stalder CEO Soreco AG
Employer Branding Renato Stalder CEO Soreco AG 1 AGENDA Thema Employer Branding Herausforderung Employer Branding Wie kann IT heute helfen 2 MEGATRENDS Wirtschaft Globalisierung Asien Welt wird zum Dorf
MehrNeu in Führung. Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams. k.brio coaching GbR. Grobkonzept. offen gesagt: gut beraten.
k.brio coaching GbR Neu in Führung Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams Grobkonzept nif_gk_v10_neu in Führung_Coaching-Begleitung Ihre Chance für den perfekten Aufschlag! Wenn
MehrGesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Mitarbeiter/innen
UNIVERSITÄT HOHENHEIM DER KANZLER Miteinander Aktiv - Gestalten Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Mitarbeiter/innen Liebe Kolleginnen und Kollegen, Sie werden in nächster Zeit mit Ihrem
MehrPersonalmarketing für Kommunen im demografischen Wandel
Personalmarketing für Kommunen im demografischen Wandel Kommunalseminar der INTECON in Melle am 20.01.2010 Ausgangsthese Der Demografie Lücke begegnen Auswirkungen des demografischen Wandels Kernaufgaben
MehrFuture of Work: Demographie, Wissensgesellschaft und Internationalisierung. Matthias Mölleney
Future of Work: Demographie, Wissensgesellschaft und Internationalisierung Matthias Mölleney Was die Krise verändert Fundamentale Werte gewinnen an Bedeutung Der Wertewandel wird sich weiter akzentuieren
MehrEs gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG
Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG INHALT Nachhaltige Prozessbegleitung Zielgruppe Ziele der Prozessbegleitung Ansatz Aus und Weiterbildung
MehrLernerfolge sichern - Ein wichtiger Beitrag zu mehr Motivation
Lernerfolge sichern - Ein wichtiger Beitrag zu mehr Motivation Einführung Mit welchen Erwartungen gehen Jugendliche eigentlich in ihre Ausbildung? Wir haben zu dieser Frage einmal die Meinungen von Auszubildenden
MehrLeitfaden für die Praxis
Leitfaden für die Praxis Aufbau und Gestaltung eines Employer Brandings Zielbeschreibung: Steigerung der Arbeitgeberattraktivität mithilfe eines umfassenden und gut abgestimmten Employer Brandings IST-Stand
MehrMitarbeiterbefragung. 5 zentrale Gründe für Trigon
Mitarbeiterbefragung 5 zentrale Gründe für Trigon 5 zentrale Gründe für Trigon Der größere Zusammenhang: Unsere Kernkompetenz liegt in der Organisations- und Personalentwicklung. Wir stellen die Querverbindungen
MehrCross-Selling bei Versicherungen. Empirische Analyse zu Status quo, Trends und zukünftigen Anforderungen
Georg Wittmann Christiane Früchtl Silke Weisheit Cross-Selling bei Versicherungen Empirische Analyse zu Status quo, Trends und zukünftigen Management Summary In der Studie Cross-Selling bei Versicherungen
Mehr10 Thesen zu den Vorträgen von Stefan Dietz
Führung entscheidet Strahlende Mitarbeiter in gut geführten Unternehmen 10 Thesen zu den Vorträgen von Stefan Dietz entra, Falkensteiner Weg 3, 67722 Winnweiler, www.entra.de Seite 1 Jeder hat die Mitarbeiter,
MehrHerzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich?
Herzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich? Was verkaufen wir eigentlich? Provokativ gefragt! Ein Hotel Marketing Konzept Was ist das? Keine Webseite, kein SEO, kein Paket,. Was verkaufen
MehrForschungsprojekt. Frauen als Zielgruppe der Existenzgründungsförderung unter besonderer Berücksichtigung der Finanzierungsaspekte.
Forschungsprojekt Frauen als Zielgruppe der Existenzgründungsförderung unter Kurzfassung I. Ausgangslage und Ziele der Untersuchung Existenzgründungen wird eine entscheidende Rolle bei der Schaffung neuer
MehrDr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking
Dr. Heiko Lorson Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC *connectedthinking Teilgenommen an der Befragung haben 34 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen Unternehmen Teilnehmer Unternehmensgröße
MehrBürger legen Wert auf selbstbestimmtes Leben
PRESSEINFORMATION Umfrage Patientenverfügung Bürger legen Wert auf selbstbestimmtes Leben Ergebnisse der forsa-umfrage zur Patientenverfügung im Auftrag von VorsorgeAnwalt e.v. Der Verband VorsorgeAnwalt
MehrCOMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor DEFINITIONEN DER LERNERGEBNISSE
COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor Land: Institution: Qualifikation: Portugal Inovafor Innovationsentwicklung und Verantwortliche für Innovation in Arbeitsteams in Klein- und Mittelbetrieben,
Mehr«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen
18 «Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen teilnimmt und teilhat.» 3Das Konzept der Funktionalen
MehrMUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG
MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG Nachfolgend finden Sie verschiedene Auszüge aus unserem Fragebogenkatalog für das Umfragemodul. Der Fragebogenkatalog deckt dabei die verschiedensten Themenbereiche
MehrBegeisterung und Leidenschaft im Vertrieb machen erfolgreich. Kurzdarstellung des Dienstleistungsangebots
Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb machen erfolgreich Kurzdarstellung des Dienstleistungsangebots Überzeugung Ulrich Vieweg Verkaufs- & Erfolgstraining hat sich seit Jahren am Markt etabliert und
MehrWollCo Wolfgang Kohl Consulting. Nachhaltige Projektumsetzung nicht nur in der Verantwortung von Geschäftsführen / Unternehmern
Nachhaltige Projektumsetzung nicht nur in der Verantwortung von Geschäftsführen / Unternehmern Definitionen Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten
MehrGeyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität.
Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Verantwortung statt Versprechen: Qualität permanent neu erarbeiten. Geyer & Weinig ist der erfahrene Spezialist für Service Level Management.
Mehragitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung
agitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung Der Inhalt dieses Vortrages Moderne Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen, ihre Mitarbeiter
Mehr40-Tage-Wunder- Kurs. Umarme, was Du nicht ändern kannst.
40-Tage-Wunder- Kurs Umarme, was Du nicht ändern kannst. Das sagt Wikipedia: Als Wunder (griechisch thauma) gilt umgangssprachlich ein Ereignis, dessen Zustandekommen man sich nicht erklären kann, so dass
MehrSTIEBEL ELTRON GmbH & Co. KG Dr.-Stiebel-Straße 33 37603 Holzminden. www.stiebel-eltron.de. Irrtum und technische Änderung vorbehalten.
STIEBEL ELTRON GmbH & Co. KG Dr.-Stiebel-Straße 33 37603 Holzminden www.stiebel-eltron.de Stand 06_13 311726_C_3_06_13_MEHR. Irrtum und technische Änderung vorbehalten. Unsere Energie hat Zukunft Führungsleitbild
MehrEmployer Branding: Ist es wirklich Liebe?
https://klardenker.kpmg.de/employer-branding-ist-es-wirklich-liebe/ Employer Branding: Ist es wirklich Liebe? KEYFACTS - Nachwuchs nicht nur an Karriere interessiert - Markenpolitik spielt Rolle im Recruiting
MehrChange Management. Teamentwicklung. Coaching. Training
Change Management Teamentwicklung Coaching Training Change Management mit Weitblick zum Erfolg! Ein Veränderungsprozess in Ihrem Unternehmen steht an oder hat bereits begonnen? Aber irgendwie merken Sie,
MehrErgebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 6 Mitarbeiter gewinnen. 08. August 2014
Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 6 Mitarbeiter gewinnen 08. August 2014 1. Haben Sie in den letzten 2 Jahren Schwierigkeiten bei der Gewinnung von neuen Mitarbeitern gehabt?* Helfer Die Suche
Mehr"Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden
"Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden IneinemkürzlicherschienenenArtikel"Porsche-ChefkritisiertglobalesFusionsfieber"- Süddeutsche
MehrHR-Organisation Umfrage zur Organisation im HR-Bereich
HR-Organisation Umfrage zur Organisation im HR-Bereich November/Dezember 2014 In Zusammenarbeit mit Cisar - consulting and solutions GmbH Hintergrund Cisar hat im Auftrag von ADP bei ca. 100 kleinen, mittleren
MehrDas Leitbild vom Verein WIR
Das Leitbild vom Verein WIR Dieses Zeichen ist ein Gütesiegel. Texte mit diesem Gütesiegel sind leicht verständlich. Leicht Lesen gibt es in drei Stufen. B1: leicht verständlich A2: noch leichter verständlich
MehrBurnout Studie. im Auftrag von Business Doctors durchgeführt von Karmasin Motivforschung GmbH in Kooperation mit dem ÖGB
Burnout Studie im Auftrag von Business Doctors durchgeführt von Karmasin Motivforschung GmbH in Kooperation mit dem ÖGB Aufgabenstellung Ziel der Untersuchung ist es, das Burnoutrisiko von 5 Zielgruppen
MehrInnoFaktor Innovationsstrategien mittelständischer Weltmarktführer im demografischen Wandel
InnoFaktor Innovationsstrategien mittelständischer Weltmarktführer im demografischen Wandel (Demografiefeste) Seite 1 i Kurzsteckbrief (Demografiefeste) (Demografiefestes) Mitarbeitergespräch Kurzbeschreibung
MehrVerbundprojekt SCHICHT
Verbundprojekt Schichtarbeit zwischen Anforderungen von Arbeitswelt und Lebenswelt Verbundvorhaben an den Chemiestandorten Bitterfeld-Wolfen und Leuna Projektkoordination und wiss. Begleitung Netzwerkgestalter
MehrAnleitung. Empowerment-Fragebogen VrijBaan / AEIOU
Anleitung Diese Befragung dient vor allem dazu, Sie bei Ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen. Anhand der Ergebnisse sollen Sie lernen, Ihre eigene Situation besser einzuschätzen und eventuell
MehrKEYNOTE. Ein Plädoyer für neue Formen der Ausund Weiterbildung Chancen für den Mittelstand. Prof. Dr. Peter Russo. SEEONER KREIS, 14.
KEYNOTE Ein Plädoyer für neue Formen der Ausund Weiterbildung Chancen für den Mittelstand Prof. Dr. Peter Russo Seite 1 DREI THESEN... für neue Formen der Aus und Weiterbildung These 1: Das sich verändernde
MehrINNOVATIONEN UND QUALIFIZIERUNG WAS SAGEN BETRIEBSRÄTE?
INNOVATIONEN UND QUALIFIZIERUNG WAS SAGEN BETRIEBSRÄTE? Ergebnisse einer Befragung von Betriebsräten eines deutschen Großunternehmens olly / Fotolia.com Inhaltsverzeichnis Studiendesign Management Summary
MehrCheckliste. Erfolgreich Delegieren
Checkliste Erfolgreich Delegieren Checkliste Erfolgreich Delegieren Erfolgreiches Delegieren ist für Führungskräfte von großer Bedeutung, zählt doch das Delegieren von n und Projekten zu ihren zentralen
MehrDAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend.
DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH Sensibel. Effizient. Vorausblickend. Die Schwäbisch Hall Facility Management GmbH ist der Komplett-Anbieter für alle Gewerke und Dienstleistungen
MehrQualität und Verlässlichkeit Das verstehen die Deutschen unter Geschäftsmoral!
Beitrag: 1:43 Minuten Anmoderationsvorschlag: Unseriöse Internetanbieter, falsch deklarierte Lebensmittel oder die jüngsten ADAC-Skandale. Solche Fälle mit einer doch eher fragwürdigen Geschäftsmoral gibt
Mehrwas ist ihr erfolgscode?
was ist ihr erfolgscode? der Starten Sie Ihre Karriere in e! nch ilbra internationalen Text intelligent threads. ihr erfolgscode. Persönlichkeit und Individualität der Mitarbeiter sind die Basis unseres
MehrHäufig gestellte Fragen zur Initiative Sportverein 2020
Häufig gestellte Fragen zur Initiative Sportverein 2020 1. An wen richtet sich die Initiative Sportverein 2020 und wer kann daran teilnehmen? Die Initiative Sportverein 2020 richtet sich an alle Sportvereine
MehrPflegeversicherung von AXA: Langfristige Erhaltung der Lebensqualität als zentrale Herausforderung
Pflegeversicherung von AXA: Langfristige Erhaltung der Lebensqualität als zentrale Herausforderung E-Interview mit Lutz Lieding Name: Lutz Lieding Funktion/Bereich: Geschäfts- und Produktpolitik Organisation:
MehrGanzheitliche Personalberatung für Bewerber Ihr Coach für alles, was Sie für ihr Karriereziel und ihre Zukunft brauchen.
1/10 Ganzheitliche Personalberatung für Bewerber Ihr Coach für alles, was Sie für ihr Karriereziel und ihre Zukunft brauchen. Ein Partner, der mich bei meiner beruflichen Verwirklichung als Mensch unterstützt.
MehrInstitute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung
Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung Inhalt > Ihre Herausforderung > Unser > Personalplanung > Hochschul-Marketing > Hochschul-Rekrutierung > Integration & Entwicklung >
MehrZeitarbeit in Österreich
Zeitarbeit in Österreich Eine quantitative Untersuchung für die Fachgruppe Wien der gewerblichen Dienstleister Wirtschaftskammer Wien 1 Untersuchungsdesign Aufgabenstellung Im Zuge dieser Studie sollte
MehrEinfach. Gutes. Tun. Soziales Engagement (CSR) sichtbar machen
Einfach. Gutes. Tun. Soziales Engagement (CSR) sichtbar machen Das Prinzip Unternehmen spendet Geld Organisation realisiert Projekte Unternehmen spendet Geld Organisation realisiert?? Projekte Unternehmen
MehrKarrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung. Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter
Vortrag Karriere-Forum LogiMAT 2005 Karrieremanagement! Einstieg und Aufstieg, wertvolle Tipps für Ihre Karriereplanung Stuttgart, 3. Februar 2005 Referent: Christian Runkel, Geschäftsführender Gesellschafter
Mehr