Integriertes Konfliktmanagement. an der TU Ilmenau

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1 Integriertes Konfliktmanagement Konfliktlösungsmodelle als Ressource im Gesundheitsmanagement an der TU Ilmenau Seite 1

2 Gliederung Teil 1 Strukturen Voraussetzungen an der TU Ilmenau Teil 2 Konfliktlösungsmodelle an der TU Ilmenau Teil 3 Praxis Stärken und Schwächen des integrierten Systems Seite 2

3 Teil 1 Strukturen Voraussetzungen an der TU Ilmenau Seite 3

4 Ausgangslage Ca Mitarbeiter, davon: wissenschaftliches Personal: 793 hauptberuflich 456 nebenberuflich 528 drittmittelfinanziert Beschäftigte 90 Professoren/innen wissenschaftsstützendes Personal: 624 hauptberuflich Beschäftigte 37 nebenberuflich Beschäftigte Ca Studierende z.t. autonome Struktureinheiten Struktureinheiten mit demokratischer und mit hierarchischer Führung existieren gleichzeitig aber nicht unabhängig voneinander Autonomie der Professorinnen und Professoren (Art. 5 GG) Seite 4

5 Campus-Familie Seite 5

6 Auftrag den Menschen im Fokus aller Prozesse der Hochschule mit zu denken und somit einen gesamtheitlichen Ansatz zu verfolgen Schaffung und Umsetzung von familienfreundlichen und gesundheitsfördernden Arbeits- und Studienbedingungen Vision einer Weltfamilie in einer gelebten Universitätskultur umsetzen Begleitung von Kulturveränderungsprozessen innerhalb der Universität Seite 6

7 Strategie Ausrichtung der Universität auf: die Gesundheit der Organisation eine Organisationskultur der Führung soziale Netzwerk die Gesundheit der Mitglieder und Angehörigen Seite 7

8 Tradition Forschungsstrategie Lehrstrategie Qualitätsmanagement Internationalität Familienfreundlichkeit Gesundheitsförderung Campus-Familie international Seite 8

9 Wer gehört zur Campus Familie? Studierende und ihre Angehörigen am Hochschulort Beschäftigte des TU Ilmenau und des Studentenwerkes Thüringen sowie ihre Angehörigen am Hochschulort Alumni Pensionierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter er Seite 9

10 Struktur Rektorat Stabsstelle Steuerungsgruppe Campus-Familie Seite 10 Seite 10

11 Struktur Stabsstelle Direkte Unterstellung beim Rektor der TU Ilmenau Schwerpunktaufgaben: Umsetzung familienfreundliche Strategie Umsetzung gesundheitsfördernde Strategie Umsetzung Campus-Familie international Umsetzung integriertes Konfliktmanagement Umsetzung Führungskräftekonzept Verbesserung interne Kommunikation Seite 11 Seite 11

12 Struktur der Stabsstelle Bindeglied und Kommunikationsplattform zwischen Steuerungsgruppe und Arbeitsgruppen Koordination der Steuerungsgruppe und Leitung der Arbeitsgruppen Umsetzung und Weiterentwicklung des Konzeptes Campus-Familie Inhaltliche und strategische Beratung der Universitätsleitung Einführung und Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) Seite 12

13 Teil 2 Konfliktlösungsmodelle an der TU Ilmenau Seite 13

14 Ziele Konstruktiver Umgang mit Konflikten Sensibilisierung für Konflikte als Chance Wahrnehmung und Akzeptanz einer Streitkultur als Bestandteil der Universitätskultur (Leitbild der TU Ilmenau) Seite 14

15 Ansätze der Konfliktlösung Konfliktlösung durch die Weisung Konfliktlösungen im Rahmen von gesetzlichen Regelungen Konsensuale Konfliktlösung Arbeitsgrundsätze des IKM Offenheit aller am IKM Beteiligten gegenüber den drei Lösungsansätzen (Weisung-Regeln-Konsens) IKM kann von jedem Mitglied der Campus-Familie in Anspruch genommen werden Seite 15

16 Konsensualer Ansatz Sensibilisierung für Konflikte als Chance Enttabuisierung des Themas Konflikte an der TU Gewährleistung von Transparenz und Verantwortungsbewusstsein im Rahmen von Konfliktlösungsprozessen Verantwortungsbewusste Kommunikation zum Konfliktlösungsprozess Schaffung von Transparenz und Verantwortungsbewusstsein in der Kommunikation miteinander; Einführung und Sensibilisierung zur gewaltfreien Kommunikation Seite 16

17 Vorgehensweise 1. Aufbau, Unterstützung und Nutzung eines integrierten Systems zur Konfliktprävention, -erkennung und -lösung (als Beitrag und zur Sicherung eines für alle Beteiligten optimalen Arbeits- und Studienklimas) 2. Bündelung von Kompetenzen im Umgang mit Konflikten der Konfliktberatung in ein integriertes System 3. Interne Weiterbildung im Umgang mit Konflikten Seite 17

18 1. Aufbau IKM Einrichtung einer Beratungsstelle als neutralen Ort Beratungsstelle besetzt mit Mediatorin/ Supervisorin keine Weisungsbefugnis der Hochschulleitung es werden Haushaltsmittel zur Verfügung gestellt Vernetzung mit anderen Beratungsstellen an der TU Aufbau eines internen und externen Beraterpools Seite 18

19 Arbeitsschwerpunkte Beratung in Konfliktfällen und Auftragsklärung Einsatz von Formaten wie Mediation, Supervision, Coaching, Teamentwicklung, Organisationsberatung, Moderation Begleitung von Veränderungsprozessen Weiterbildung Führungskräfte/ Mitarbeiter Integration eines Konzeptes Bedrohungsmanagement Seite 19

20 2. Bündelung der Kompetenzen Konflikte werden bearbeitet Rektorat, Dekanate, dezentrale Leitungs- Ebenen Führungskräfte Dezernat für Personalangelegenheiten Gleichstellungsrat Personalrat Koordination Campus - Familie StuRa, Studierenden- Beratung Betriebsarzt/ Psychologin Schwerbehinderten- Vertretung Seite 20

21 3. Weiterbildung Zielgruppe Führungskräfte: Rollenklärung Selbstwirksamkeit erhöhen Gesundheitsbewusstsein stärken Führungs- und Konfliktlösungskompetenz weiterentwickeln Vision einer weltoffenen Campus-Familie leben und vermitteln Zielgruppe Mitarbeiter: Rollenklärung Selbstwirksamkeit erhöhen Gesundheitsbewusstsein stärken Konfliktlösungskompetenz weiterentwickeln Vision einer weltoffenen Campus-Familie leben und vermitteln Seite 21

22 Teil 3 Praxis Stärken und Schwächen des integrierten Systems Seite 22

23 Stärken Integration des Themas Gesundheit ganzheitlich in das Leitbild der Universität Anbindung an das Rektorat als Schnittstelle Beratung und Sensibilisierung der Universitätsleitung Prävention und Intervention Erhöhung der Akzeptanz der Gesundheitsförderung in verschiedenen Kontexten Bündelung von Fachkompetenzen Seite 23

24 Stärken Zielgruppen- und themenorientierte Weiterbildung und Supervision Möglichkeit der Kombination von Konfliktlösung, Teamentwicklung, Einzelcoaching Neutraler Raum = niedrigschwelliges Angebot zur Unterstützung Ein Ansprechpartner als Schnittstelle zu allen Angeboten Interne Kenntnisse Seite 24

25 Schwächen Interner Ansprechpartner zu nah dran Rollenverständnis Erwartungshaltungen zur Klärung des Problems sehr hoch Sensibilisierung für Ergebnisoffenheit Seite 25

26 Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Seite 26

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