OnlineBlatt. Strategische Preispolitik Ertragspotenziale richtig ausschöpfen ohne Kunden zu verlieren

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1 malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen Rolf Friedrich und Jan Mispagel Strategische Preispolitik Ertragspotenziale richtig ausschöpfen ohne Kunden zu verlieren über richtiges und gutes Management Der Fokus zur Steigerung der Profitabilität lag in den letzten Jahren auf der Effizienzsteigerung der wertschöpfenden Prozesse. Zunehmend wird jedoch das Augenmerk im Zusammenhang mit der Ertragssteigerung auf die Optimierung der Preispolitik gerichtet. Der Preis und die damit verbundene Preispolitik birgt ein deutliches Potenzial zur Ertragssteigerung in sich (Abb. 1). Wie eine strategieorientierte und nutzenbasierte Preispolitik nicht ausgenutztes Ertragspotenzial wirksam ausschöpft und gleichzeitig sicherstellt, dass keine Kunden verlorengehen, ist Schwerpunkt nachfolgender Ausführungen. Die Besonderheit liegt dabei in der Verknüpfung eines extrem wirksamen, neuen Pricing-Ansatzes mit den etablierten Methoden und fundierten Erfahrungen des Malik Management Zentrum St. Gallen. Im Ergebnis wird ein sicherer Weg zur nachhaltigen Renditesteigerung beschritten. Im Nachfolgenden werden die Grundlagen und der Gestaltungsprozess einer guten und richtigen Preispolitik dargestellt. Grundlagen einer wirksamen Preispolitik Steigendes Preisbewusstsein von Kunden, Überkapazitäten sowie ein zunehmendes Informationsangebot rücken den Preis ins Zentrum jeglicher Kaufentscheidungen. In diesem Spannungsfeld steigen die Anforderungen an eine wirksame Preispolitik. Eine gute und richtige Preispolitik zeichnet sich durch Strategiekonsistenz, Wettbewerbsorientierung und Umsetzbarkeit aus. Diese drei Erfolgsfaktoren bestimmen die Wirksamkeit der unternehmensspezifischen Preispolitik massgeblich. Rolf Friedrich, Dipl.-Wirt.-Ing. ist Partner am Malik Management Zentrum St.Gallen. Schwerpunktthemen bilden Portfoliomanagement auf Basis strategischer und operativer PIMS -Benchmarkingdaten und Vertriebs- und Marketingstrategien. Jan Mispagel, Dipl. Kaufmann ist Senior Consultant am Malik Management Zentrum St.Gallen. Zu seinen Schwerpunkten in der Beratung gehören Strategieentwicklung und Customer Value Management. malik management zentrum st.gallen OnlineBlatt 07 / 2007

2 Eine 1% Verbesserung bei Preis, variablen Kosten, Umsatz und Fixkosten führt zu einer Verbesserung des operativen Ergebnisses. Preis 11,1% Umsetzbarkeit Die operative Ausgestaltung und Umsetzung der Preispolitik sind die zentralen Aufgaben des Preismanagements und sichern die konsequente Durchsetzung der festgelegten Preise am Markt. variable Kosten Umsatz 3,3% 7,8% Die Berücksichtigung und Realisierung dieser Erfolgsfaktoren bilden die Grundlagen zu einer wirksamen Preispolitik. Fixkosten 2,3% Abb. 1: Die Bedeutung des Preises zur Verbesserung des operativen Ergebnisses im Vergleich zu anderen ergebniswirksamen Einflussgrössen Strategiekonsistenz Strategiebezogene Anforderungen an die Preispolitik beziehen sich auf die Berücksichtigung der strategischen Ziele des Unternehmens hinsichtlich der Marktpositionierung und Rentabilität. Häufig wird jedoch das Preisinstrumentarium zur kurzfristigen Gewinnmaximierung dezentral als taktisches Mittel eingesetzt, bei der die strategische Bedeutung der Preispolitik unberücksichtigt bleibt. Wettbewerbsorientierung Das vom Kunden wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis in Relation zum Wettbewerber bildet die Ausgangssituation zur Bestimmung der Preispositionierung im Wettbewerbsumfeld. Im Rahmen der Definition des Preisniveaus werden sowohl das Kaufverhalten als auch die Wettbewerber und deren Reaktionen auf Veränderungen der Preispositionierung berücksichtigt. Gestaltungsprozess einer wirksamen Preispolitik Die Gestaltung der Preispolitik lässt sich in drei wesentliche Phasen gliedern (Abb. 2): 1. Bewertung der Ausgangslage und Definition des Handlungsspielraums für den Einsatz des Preisinstrumentariums 2. Bestimmung des Preisoptimums 3. Umsetzung der Preispolitik Ausgangslage und Handlungsspielraum Grundlegend für die Ausrichtung der Preispolitik sind die Bewertung der Ausgangslage und die Definition des Handlungsspielraums für den Einsatz des Preisinstrumentariums. Vor dem Hintergrund der strategischen Ausgangslage und Zielvorgabe sowie der aktuellen Wettbewerbsposition erfolgt die Bestimmung des zu erreichenden Preisniveaus. Dabei wird der Handlungsspielraum von den im Folgenden beschriebenen internen und externen Faktoren bestimmt. Bewertung der Ausgangslage & Bestimmung des Handlungsspielraums Bestimmung des Preisoptimums Umsetzung der Preispolitik Bewertung der Ausgangslage Wettbewerbspositionierung Strategische Ziele Preisoptimum Umsetzung Segmentierung Kunden Wettbewerber Substitute Kundennutzen Stärken- Schwächen- Analyse Marktposition Kostenposition Profitabilität Mindestpreis Zielpreisniveau Preiskorridore Preismanagement Preissystem Controlling Abb. 2: Wirksame Preispolitik 2

3 Die Wettbewerbspositionierung der Kundennutzen als Ausgangsbasis Die Ausgangslage für die Preispolitik ist die Wettbewerbspositionierung im betrachteten Marktsegment. Diese wird durch den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen im Vergleich zu Wettbewerbsangeboten bestimmt. Diese nutzenbasierte Preisfindung führt zu einem wirksamen Preisniveau. Der Referenzpunkt für die Preisdefinition ist die Zahlungsbereitschaft der Kunden auf Basis der angebotenen Marktleistung im Vergleich zu den Wettbewerbern. Diese basiert auf dem «Wert», den der Kunde subjektiv der angebotenen Leistung in Relation zu den Konkurrenzprodukten beimisst. Um den Wert einer angebotenen Leistung aus Kundensicht in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld zu bestimmen, hat sich die Kundennutzenanalyse im Rahmen des Customer Value Managements durchgesetzt. Sie bildet die Wettbewerbsposition auf Grundlage der vom Kunden wahrgenommenen relativen Qualität und des relativen Preises der Wettbewerbsprodukte quantitativ ab (Abb. 3). Entscheidend für die Wettbewerbspositionierung und damit für den Handlungsspielraum ist die relative Bewertung des Kundennutzens in Form des Preis-Leistungs-Verhältnisses. Der ergibt sich aus der Differenz zwischen dem aktuellen Kaufpreis und dem für die angebotene Leistung als fair empfundenen Preis. Die Preis-Qualitäts-Sensibilität definiert die Bedeutung des Preises im Vergleich zur Leistung und wird als Steigung der Linie des ausgeglichenen Preis-Leistungs-Verhältnisses (Fair Value Line) grafisch dargestellt. Ist die Leistung höher als es der Preis vermuten lassen würde, spricht man von einem positiven Kundennutzen. Je grösser dieser Abstand ist, desto grösser ist der relative Wert des Produktes aus Sicht des Kunden. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Produktes wird durch den subjektiv gestifteten Nutzen im Vergleich zu den Konkurrenzleistungen bestimmt. Die Bewertung des funktionalen Zusammenhangs zwischen der angebotenen Leistung und dem maximal zu erzielenden Preis bildet die quantitative Grundlage für die Preisoptimierung. Durch den erzeugten Kundennutzen werden der relevante und aktuelle Preis- und somit Relativer wahrgenommener Preis Negativer Kundennutzen Typische Marktanteilsverlierer Wettb. 4 Wettb Relative wahrgenommene Qualität Wir Fair Value Line Preis 55% Qualität 45% Relativer Preis Relative Qualität Positiver Kundennutzen Typische Marktanteilsgewinner Kundennutzen Wettb. 1Wir Wettb Wettb Wettb. Wettb Wettb Abb. 3: Die Kombination der Dimensionen «relative Qualität» und «relativer Preis» ergibt die strategische Landkarte (Value Map). Diese Landkarte bringt graphisch zum Ausdruck, welchen Kundennutzen die betrachteten Wettbewerber erzielen und veranschaulicht die Wettbewerbspositionierung der Marktteilnehmer.

4 auch der Handlungsspielraum hinsichtlich der Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft durch eine Preiserhöhung massgeblich bestimmt. Die Fokussierung auf die Gewinnmaximierung durch die Realisierung der maximalen Zahlungsbereitschaft ist nicht uneingeschränkt zielführend. Neben der Berücksichtigung der Wettbewerbsposition als externe Einflussgrösse sind die unternehmensinternen Faktoren hinsichtlich der Strategieorientierung und Leistungserstellung zu berücksichtigen. Die Strategieorientierung Berücksichtigung der strategischen Ziele Grundlegend für die Organisation der Preispolitik ist das unternehmensweite Verständnis des Preises als strategisches Instrument, das an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Die strategischen Ziele leiten sich aus der Unternehmensstrategie und der strategischen Positionierung ab. Die strategischen Ziele können in Abhängigkeit unterschiedlicher marktbedingter Faktoren einer Preismaximierung entgegen stehen. Daher ist es erforderlich, die strategische Ausgangslage im Rahmen der Ausgestaltung der Preispolitik explizit zu analysieren. Die Bestimmung der strategischen Positionierung basiert auf der Bewertung der erfolgsrelevanten unternehmensinternen und -externen Faktoren. Durch den Vergleich mit strukturgleichen Geschäftseinheiten werden die strategischen Potenziale hinsichtlich des Geschäftserfolgs qualifiziert und quantifiziert. Als zentrale Vergleichsgrösse wird der bestehende Unternehmenserfolg mit dem gemäss der Struktur zu erwartenden Erfolg verglichen. Mittels dieses Benchmarkings wird das Renditepotenzial valide bestimmt. Erst durch diese umfassende Analyse wird eine zielorientierte und strategiekonsistente Handlungsempfehlung getroffen. Durch die Verknüpfung der internen Zielvorstellung sowie der identifizierten Renditepotenziale werden die strategischen Ziele quantifiziert und qualifiziert. Im Hinblick auf die definierte strategische Stossrichtung muss die Preisstrategie bestimmt werden, die durch die Preispolitik realisiert wird. Voraussetzung für die Umsetzung ist das unternehmensspezifische Verständnis hinsichtlich der strategischen Bedeutung des Instrumentariums «Preis». Wird die Preispolitik mehr als taktisches denn als strategisches Instrument verstanden, orientiert sich diese oftmals an den aktuellen Marktbedingungen, nicht jedoch an den strategischen Zielen des Unternehmens. Dem entsprechend wird die Preispolitik als administrative Aufgabe und nicht als strategisch relevanter Prozess betrachtet. Die Preispolitik muss jedoch aufgrund seiner hohen Relevanz hinsichtlich der Unternehmensziele sowohl strategisch als auch organisatorisch im Unternehmen entsprechend etabliert und kontrolliert sein. Neben den diskutierten strategischen Aspekten ist der operative Prozess der Leistungserstellung ein wichtiger Bestimmungsfaktor des preispolitischen Handlungsraumes. Die Leistungserstellung das Kosten- und Leistungsniveau Die Leistungserstellung der Unternehmung ist durch das Kosten- und Leistungsniveau gekennzeichnet. Dabei wird die untere Grenze des preispolitischen Handlungsspielraums in Form eines zu erzielenden Mindestpreises durch das zu kompensierende Kostenniveau bestimmt. Mittels dieses kostenbasierten Verfahrens wird die Preisuntergrenze auf Basis der ermittelten Stückkosten zuzüglich einer definierten Mindestmarge getroffen. Im Gegenzug wird die Preisobergrenze durch die angebotene Leistung bestimmt. Die Leistungsfähigkeit einer Unternehmung ist die Basis für die Leistungs- und Produktivitätssteigerung. Während die Veränderung der Produktivität die Preisuntergrenze beeinflusst, bildet die Leistung das Gegengewicht zum Preis. Durch die Veränderung der angebotenen Leistung lässt sich der Handlungsspielraum für das Preisinstrumentarium signifikant verändern. Je höher die Übereinstimmung der angebotenen mit der kundenseitig gewünschten Leistung ist, desto höher ist die maximale Zahlungsbereitschaft. Somit ergibt sich durch

5 den kundenorientierten Ressourceneinsatz bei der Leistungserstellung eine wirksame Veränderung des Handlungsspielraums. Das sich daraus ergebende Preis-Leistungs-Verhältnis bestimmt das Kaufverhalten und letztlich den Unternehmenserfolg. Zusammenfassend lässt sich die Bestimmung der Ausgangslage und Definition des Handlungsspielraums für den Einsatz des Preisinstrumentariums wie folgt darstellen: 1. Ist-Analyse der aktuellen Ausgangslage und Wettbewerbsbedingungen 2. Bestimmung der Wettbewerbsposition und Zahlungsbereitschaft 3. Definition der strategischen Ziele und Potenziale zur Festlegung der Preisstrategie Nach der Bestimmung des Handlungsspielraums und des zu erreichenden Preisniveaus sowie der Definition der Preisstrategie ist der optimale Preis zu bestimmen. Dadurch erfolgt der Übergang zur operativen Preispolitik, die konkret im Markt umgesetzt wird. Bestimmung des Preisoptimums Der preisliche Handlungsspielraum und das definierte Zielniveau bilden den strategischen Rahmen, innerhalb dessen die operationale Festsetzung des optimalen Preises erfolgt. Die Preisoptimierung basiert auf der funktionalen Beziehung zwischen Preis und Absatz. Zur Ermittlung der Preis-Absatz- Funktion hat sich die Conjoint-Analyse in der Praxis etabliert. Es ist in der Praxis das am häufigsten angewendete Verfahren zur nutzenorientierten Preisbestimmung. Dabei wird die Leistung als Bündel von Teilleistungen betrachtet, die jeweils einen Beitrag zum Gesamtnutzen des Produkts leisten. Anhand der auf diese Weise ermittelten Nutzenvorstellungen kann der Beitrag der einzelnen Produktkomponenten zum Gesamtnutzen und somit zur Kaufbereitschaft errechnet werden. Die Eigenschaften können dabei verschiedene Ausprägungen annehmen, durch deren Kombination zahlreiche Leistungsalternativen entstehen, die vergleichend beurteilt werden. Damit wird eine realitätsnahe Entscheidungssituation erreicht, die die Kaufbereitschaft in Form der Preis-Absatz-Funktion darstellt und somit ein operatives Preisoptimum bestimmt. Um die Preisbildung zu operationalisieren, wird durch die Bildung von Preiskorridoren eine preispolitische Vorgabe geschaffen, innerhalb derer die Preispolitik operativ agiert. Die Ober- und Untergrenzen basieren auf der zuvor ermittelten Preis-Absatz-Funktion und werden so gezogen, dass ertragsoptimale Preisbereiche als Preiskorridor festgelegt werden. Nach der Bestimmung der entscheidenden Handlungsparameter ist die erfolgreiche Realisierung die finale Phase in der Gestaltung einer wirksamen Preispolitik. Umsetzung der Preispolitik Die Preispolitik ist ein mehrstufiger Prozess, der durch eine Vielzahl unterschiedlichster Entscheidungsdeterminanten beeinflusst wird. Mit einer dementsprechenden Sorgfalt ist daher bei der Umsetzung bzw. Implementierung einer strategieorientierten Preispolitik vorzugehen. Durch die Implementierung wird intern der Prozess der Preispolitik und extern der Preis im Markt etabliert. Hier erfolgen die Umsetzung des strategischen Preismanagements und die Erstellung der Richtlinien und Preissysteme, die zur Realisierung der Preise am Markt erforderlich sind. Ferner werden hier die organisatorischen Auswirkungen bestimmt. Die Implementierung der Preisstrategie erfolgt mittels der preispolitischen Instrumente. Diese bilden die systematischen, zielorientierten Vorgaben für die Durchsetzung der Preise am Markt und bestimmen die Handlungsparameter für den operativen Vertrieb. Die Umsetzung einer ertragsoptimalen Preispolitik verlangt dementsprechend unternehmensinterne Anpassungen. Die Kompetenzen der involvierten Unternehmensbereiche müssen dazu prozessbezogen integriert werden. So benötigt beispielsweise das Marketing zur zentralen Steuerung Marktund Kundeninformationen. Gewinnsteigernd wird die Preispolitik jedoch erst durch den Rückfluss der gewonnenen Erkenntnisse und Vorgaben an die preisrealisierenden Stellen. Nur auf Basis einer

6 soliden Informationsgrundlage und zentral definierten Handlungsvorgaben wird eine Umsetzung der Preispolitik ermöglicht. Für den Vertrieb ist es entscheidend, über den Grad der Preiselastizität seiner Kunden, über Preiskorridore usw. informiert zu sein. Andernfalls ist die Preispolitik unwirksam. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel (0) Fax 0041 (0) Zusammenfassung: Erfolgsfaktor Preispolitik Der Preis ist derzeit der wirkungsvollste Stellhebel, um den Ertrag zu beeinflussen. Grundlegend für eine strategieorientierte Ausrichtung der Preispolitik sind dabei folgende Aspekte: 1. Die nutzenorientierte Festlegung des Preisoptimums und der entsprechenden operativen Preiskorridore 2. Die Umsetzung und Kontrolle eines strategieorientierten Preismanagements am Markt durch qualifizierte Mitarbeiter 3. Die nutzenbasierte und strategiekonsistente Berücksichtigung aller externer und interner Handlungsparameter, die den Handlungsspielraum bestimmen Betrachtet man das unternehmensinterne Verbesserungspotenzial über diese Dimensionen hinweg, wird deutlich, dass die Organisation der Preispolitik ein lohnendes Projekt ist. Denn nur durch eine strategieorientierte und nutzenbasierte Preispolitik lassen sich die erzeugten Werte auch in Erträge umwandeln.

7 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich. wien. london. toronto. shanghai Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit über 250 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management? 7