Personalentwicklung als Pilotprojekt an einer Hochschule

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1 Mette Rehling Personalentwicklung als Pilotprojekt an einer Hochschule Eine strukturationstheoretisch und mikropolitisch geleitete Analyse Rainer Hampp Verlag München und Mering 2008

2 Inhalt I Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...VI Abkürzungsverzeichnis...VIII Vorwort...XI 1. Problemstellung und Vorgehensweise Ausgangslage Forschungsfragen Skizzierung des Vorgehens Grundlagen Personalentwicklung Personalentwicklungsdefinitionen bzw. -verständnisse Das Stufenmodell von Becker Das Ebenenmodell von Neuberger Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den beiden Modellen/Definitionen Verwaltungsreform Verwaltungsreform in Deutschland Stellung von Personalentwicklung im Rahmen der Verwaltungsreform Personalentwicklung und Verwaltungsreform: Organisation, Akteure und Adressaten Beteiligungsrechte des Personalrats, Gleichstellungsauftrag und Dualität der Beschäftigtenverhältnisse Beteiligungsrechte des Personalrats Gleichstellungsauftrag, Frauenförderung und Gender Mainstreaming Dualität der Beschäftigtenverhältnisse: Dienstrecht und BAT/TV-L Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von PE-/Reformprozessen (bezogen auf den öffentlichen Dienst)... 34

3 II Inhalt 3. Theoretischer Bezugsrahmen Theoretische Hintergründe von Verwaltungsreform und PE Theoretische Hintergründe der Verwaltungsreform bzw. des NPM Theoretische Fundierung der Personalentwicklung Überblick über wissenschaftliche Arbeiten zu Personalentwicklung bzw. zur Verwaltungsreform und Abgrenzung zur eigenen Arbeit Eigener theoretischer Bezugsrahmen: Ein strukturationstheoretisch und mikropolitisch geleitetes Erklärungsmodell Personalentwicklung als Mikro-, Meso- und Makro-Phänomen (Untersuchungsgegenstand) Makro-Mikro-Makro-Modell von Coleman Giddens Strukturationstheorie Die Strukturationstheorie als Programm mehrfacher Vermittlung Akteure und Handlungen Struktur, Strukturierung und Dualität von Struktur Wandel und Stabilität Mikro und Makro, Handlungs- und Strukturanalyse Kritik an der Strukturationstheorie Zum Umgang mit der Strukturationstheorie Mikropolitik Mikropolitik: Betrachtungsweisen und Merkmale Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie Politik- und Machtverständnis von Mintzberg Mikropolitik-Ansatz von Crozier und Friedberg: Strategische Organisationsanalyse Akteure, Strategien und Rationalität Die zentrale Rolle von Macht Spiel und Spielregeln, Umweltbeziehungen und Bezugsfähigkeiten Entscheidung und Wandel Kritik am Ansatz von Crozier und Friedberg Exkurs: Erweiterungen des Ansatzes durch Ortmann u. a

4 Inhalt III Zum Umgang mit der strategischen Organisationsanalyse und zur Vereinbarkeit mit der Strukturationstheorie Das Analyseraster Methodik Methodologische Konsequenzen des theoretischen Bezugsrahmens Methodische Konsequenzen der Strukturationstheorie Methodische Konsequenzen des gewählten mikropolitischen Ansatzes (Einzel-)Fallstudie Aktionsforschung Eingesetzte Methoden zur Einzelfallstudie Qualitative Inhaltsanalyse Gütekriterien Einzelfallstudie: Personalentwicklung an einer Hochschule Überblick und Ausgangssituation Verwaltungsreform in Niedersachsen Stellung von Personalentwicklung im Rahmen der niedersächsischen Verwaltungsreform Besonderheiten der Organisationsform Hochschule und zentrale Reformkonzepte Die Fallstudien-Universität und ihre Reformaktivitäten Das Personalentwicklungsprojekt (PEP): Fallübersicht Zur Konzeption des Projektes Projektverlauf Die Startphase im Steuerungskreis Der Verlauf im Pilotbereich zentrale Einrichtung Der Verlauf im Pilotbereich Dezernat Der Verlauf im Pilotbereich Fachbereich Die Abschlussphase im Steuerungskreis

5 IV Inhalt 5.3 Kategoriengestützte Meta-Analyse aus strukturationstheoretischer und mikropolitischer Perspektive Analyse der Startphase im Steuerungskreis Makroebene: Macht und Ungewissheit Mikroebene: Handlungen Makroebene: Die Ergebnisse und Handlungsfolgen Zwischenfazit: Spiele Analyse des Verlaufs in der zentralen Einrichtung Makroebene: Macht und Ungewissheit Mikroebene: Handlungen Makroebene: Die Ergebnisse und Handlungsfolgen Zwischenfazit: Spiele Analyse des Verlaufs im Dezernat Makroebene: Macht und Ungewissheit Mikroebene: Handlungen Makroebene: Die Ergebnisse und Handlungsfolgen Zwischenfazit: Spiele Analyse des Verlaufs im Fachbereich Makroebene: Macht und Ungewissheit Mikroebene: Handlungen Makroebene: Die Ergebnisse und Handlungsfolgen Zwischenfazit: Spiele Analyse der Abschlussphase im Steuerungskreis Makroebene: Macht und Ungewissheit Mikroebene: Handlungen Makroebene: Die Ergebnisse und Handlungsfolgen Zwischenfazit: Spiele Überprüfung der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

6 Inhalt V 6. Fazit und Ausblick Rückblickende Betrachtung der Vorgehensweise und wichtigste Ergebnisse Überprüfung der Gütekriterien Folgerungen für die Praxis und weitere Forschungsfragen Anhang Literaturverzeichnis

7 Grundlagen 5 2. Grundlagen 2.1 Personalentwicklung Personalentwicklungsdefinitionen bzw. -verständnisse In Theorie und Praxis gibt es eine unendliche Vielzahl verschieden(st)er Definitionen und Verständnisse von Personalentwicklung. 6 Deshalb soll in diesem Abschnitt zunächst eine Auseinandersetzung mit dem PE-Begriff vorangestellt werden, um eine Grundlage für die weiteren Diskussionen zu bilden. Einen Eindruck über die Bandbreite verschiedener Definitionen gibt die Auflistung in Abb Eine Begrifflichkeit, die sich in fast allen Definitionen wieder findet, ist die Qualifizierung bzw. PE als Summe von Qualifizierungsmaßnahmen. Qualifizierung kann dabei zu Recht als Kernbereich von Personalentwicklung gesehen werden (vgl. Flohr/Niederfeichtner 1982, S. 24). Vielfach betont wird darüber hinaus die Ausrichtung von PE an der Zukunft, an Zielen bzw. am Bedarf der Organisation bzw. des Unternehmens. Die Prozesshaftigkeit von PE bzw. PE als systematischer Prozess mit den Phasen Bedarfsermittlung, Planung, Durchführung, Evaluation bzw. Kontrolle ist ein weiterer oft zu findender Aspekt in den Definitionen bzw. Abhandlungen zum Thema. Diese Phasen bzw. die Ausrichtung am Bedarf sind verbunden mit einem Verständnis rationaler Planbarkeit von PE. Neuberger bezeichnet das als Lückenmanagement (Neuberger 1994, S. 40). 8 Dahinter verbirgt sich die Vorstellung, Personalentwicklung sei ebenso in Menge und Qualität herstellbar wie jedes andere Produkt. Damit geraten jedoch zwei grundsätzliche Aspekte aus dem Blick: Zum einen handelt es sich beim Personal nicht um einen objektiven Produktionsfaktor, der kalkulier- und gestaltbar, sondern mit Eigensinn ausgestattet ist (vgl. Neuberger 1994, S. 9). Zum anderen kann auch kein objektiver PE-Bedarf festgestellt werden, da PE-Ziele (und damit verbundene Entscheidungskriterien) ebenfalls von Subjekten festgelegt bzw. ausgehandelt werden Zahlreiche unterschiedliche Aspekte von PE haben Flohr/Niederfeichtner (1982, S. 11) bei der Durchsicht von Definitionen analysiert. Die von ihnen erkannte Unschärfe des Begriffs lässt sich auch heute noch diagnostizieren. Eine Sammlung unterschiedlicher PE-Definitionen findet sich z. B. auch bei Neuberger (1994, S. 4 f.) oder Günther (2001, S. 12 f.). Ausführlicher zur Kritik am rationalen Paradigma vgl. z. B. Abschnitt

8 6 Grundlagen Conradi 1983, S. 3 Wollen wir im weiteren PE als Summe von Maßnahmen auffassen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern. Staehle 1991, S. 804 PE ist eine Form der zielgerichteten Beeinflussung menschlichen Verhaltens (wie Motivation und Führung), und zwar über die Erweitung und/oder Vertiefung bestehender und/oder Vermittlung neuer Qualifikationen. Die geplante betriebliche Fortbzw. Weiterbildung wird dabei als Kern der PE (im engeren Sinne) verstanden. Mentzel 1997, S. 15 Personalentwicklung kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln. Hentze 1986, S. 324 Personalentwicklung ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt, Belegschaftsmitgliedern aller hierarchischen Stufen Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln. Sie beinhaltet die individuelle Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Betriebsangehörigen, insbesondere unter Berücksichtigung der Veränderungen der zukünftigen Anforderungen der Tätigkeiten und im Hinblick auf die Verfolgung betrieblicher und individueller Ziele. Drumm 1989, S. 219 Personalentwicklung ist unter Beachtung individueller Ziele die Erweiterung und Verbesserung aller derjenigen Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals, die in der Unternehmung zur Verfolgung der Unternehmensziele gegenwärtig und zukünftig genutzt werden können. Jung 2001, S. 244 Personalentwicklung verfolgt das Ziel, Mitarbeiter aller hierarchischen Stufen für die Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren. In diesem Sinne werden unter Personalentwicklung Programme und Systeme verstanden, die sich mit Personalförderungsmaßnahmen sowie Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung im Unternehmen befassen. Abb. 1: Beispiele für Definitionen von PE (Quelle: eigene) Zu den genannten PE-Aspekten kommt häufig eine zweifache Zielsetzung, und zwar die Ziele von Unternehmen bzw. Organisationen auf der einen und die der Mitarbeiter/innen auf der anderen Seite. Eine dabei oft unterstellte Interessenharmonie darf jedoch nicht (einfach) vorausgesetzt werden. Letztlich stehen im Rahmen der PE die Interessen und Ziele der Organisation im Vordergrund (vgl. z. B. Scholz 2000, S. 412; Auer 1994, S. 58; Wunderer/Kuhn 1993, S. 133; Staehle 1991, S. 805; Breisig 1990, S. 379 f.); die Interessen der Mitarbeiter/innen sind dagegen eher als Mittel zum Ziel zu betrachten.

9 Grundlagen 7 Es ist [...] an die Banalität zu erinnern, daß es im Unternehmen nicht um die allseitige Entfaltung des Menschen geht, sondern um die Nutzung seiner Potentiale zur Erzielung von Leistungen und Einkommen (Neuberger 1994, S. 9). Unterstützt werden kann da schon eher die Ansicht, dass bei PE nach Möglichkeit (insoweit es die betrieblichen Ziele zulassen) individuelle Mitarbeiter/innen-Interessen berücksichtigt werden sollten, schon allein wegen der damit verbundenen Motivationseffekte (vgl. Staehle 1991, S. 805). Wichtig bleibt dabei zu betonen, dass nicht von gleichwertigen Zielsetzungen gesprochen werden kann. In der PE-Literatur und Praxis ist darüber hinaus häufig die Rede vom Personal als der wichtigsten Ressource für Unternehmen bzw. Verwaltungen. Die Wahrnehmung des Personals als strategischem Erfolgsfaktor, das besonders ausgewählt, entwickelt und entlohnt werden sollte, geht auf das Human Resource Management (HRM) zurück. 9 Demgegenüber steht, dass das Personal unzweifelhaft einen erheblichen Kostenfaktor darstellt, der möglichst gering gehalten werden sollte, damit kostengünstige Dienstleistungen bzw. Produkte erreicht werden können (vgl. Breisig 1997, S. 24). Im Folgenden sollen zwei PE-Definitionen vorgestellt werden, die der Arbeit zugrunde liegen. Zum einen ist das die Definition von Becker, die im untersuchten Pilotprojekt zur Veranschaulichung und Einordnung genutzt wurde, und zum anderen die Definition von Neuberger, die für die Erklärung von PE-Handlungen geeignet scheint, da sie die Ebenen Person, Team und Organisation aufgreift Das Stufenmodell von Becker Im Prinzip entspricht die Definition von Becker einem mehrstufigen Aufbau (s. Abb. 2). Bildung beschreibt PE dabei im engeren Sinn. Diese erste Stufe, die Aspekte wie Weiterbildung, Führungsbildung, Umschulung umfasst, bildet oft noch einen gemeinsamen Nenner bei unterschiedlichen Verständnissen. Bildung wird fast immer als wichtiger Bestandteil von PE aufgefasst und häufig sogar mit PE gleichgesetzt. 10 Als zweite Säule kommt Förderung hinzu; es handelt sich damit um Personalentwicklung einer höheren Stufe bzw. im erweiterten Sinn. Bei den Aspekten bzw. Instrumenten, die dort von Becker beispielhaft angeführt sind, handelt es sich z. B. um das Mitarbeitergespräch, die Nachfolge- und Karriereplanung sowie das Coaching. Die weitestgehende Form ist das Aggregat von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung (OE). Hier wird über die personenbezogene Bildung und Förderung hinausgegangen, indem es z. B. um Teams, Gruppen oder die Organisation geht, die 9 10 Verbunden damit ist die Forderung nach Einbindung der Personalarbeit und -aktivitäten in die Unternehmensstrategien und deren Wahrnehmung als Management- bzw. Führungsaufgabe. Ausführlich zum HRM und dessen unterschiedlichen Ansätzen vgl. Staehle (1991, S. 718 ff.). So auch Staehle (1991, S. 804), der die Meinung vertritt, dass die klassische Personalwirtschaftslehre PE häufig mit betrieblicher Bildung gleichstellt.

10 8 Grundlagen in PE-Maßnahmen involviert sind. Die PE bei diesem weiten Verständnis soll nach der Vorstellung von Becker zielorientierte und systematische Planung, Realisierung sowie Evaluierung enthalten (vgl. Becker, M. 2002, S. 4). INHALTE DER PERSONALENTWICKLUNG Bildung Förderung Organisationsentwicklung Berufsbildung, Weiterbildung, Führungsbildung, Anlernung, Umschulung,... PE im engeren Sinn = Bildung Auswahl und Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsatz, Nachfolge- und Karriereplanung, Strukturiertes Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung, Coaching, Mentoring... PE im erweiterten Sinn = Bildung + Förderung Teamentwicklung, Projektarbeit, sozio-technische Systemgestaltung, Gruppenarbeit... PE im weiten Sinn = Bildung + Förderung + OE Abb. 2: Inhalte der Personalentwicklung (Becker, M. 2002, S. 6) Kritisch ist anzumerken, dass die Definition von Becker instrumentell ausgerichtet ist und sich sehr stark an möglichen Inhalten von PE orientiert. Hinzu kommt, dass zugeordnete bzw. zuordnende Begrifflichkeiten wie Weiterbildung 11 oder OE 12 selbst wieder unterschiedlichen Verständnissen unterliegen. Die Definition weist allerdings Bei dem Begriff Weiterbildung kommt neben seiner uneinheitlichen Verwendung noch das Abgrenzungsproblem zur Fortbildung hinzu (vgl. Kühnlein/Wohlfahrt 1995, S. 33). Der Deutsche Bildungsrat hat 1970 folgende Definition vorgeschlagen: Weiterbildung wird [...] als Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluß einer unterschiedlichen ausgedehnten ersten Bildungsphase bestimmt (Deutscher Bildungsrat 1973, S. 197). Weiterbildung bzw. Fortbildung werden im Rahmen dieser Arbeit nicht unterschieden (so auch Staehle 1991, S. 812). Allerdings ist im Folgenden mit Weiterbildung nur der Aspekt der beruflichen Bildung von Relevanz. Zur Abgrenzung der Begriffe Fort- und Weiterbildung siehe beispielhaft Kühnlein/Wohlfahrt (1995, S. 35), Nork (1991, S. 3) oder Becker, M. (2002, S. 151). OE kann als Sammelbegriff verstanden werden, der geplante Veränderungs- bzw. Entwicklungsprozesse von Organisationen unter Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse umfasst (vgl. Becker, M. 2002, S. 4 und Staehle 1991, S. 548). Eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Begriff findet sich z. B. bei Becker, M. (2002, S. 411 ff.), Neuberger (1994, S. 239 ff.), Staehle (1991, S. 846 ff.) und Breisig (1990, S. 323 ff.).

11 Grundlagen 9 eine hohe Plausibilität und Anschaulichkeit auf. Das Modell von Becker wurde vor allem wegen seiner einleuchtenden Darstellung als Grundlage für das PE-Verständnis des zu untersuchenden Projektes gewählt (vgl. Abschnitt 5.2.1) Das Ebenenmodell von Neuberger Der Ausgangspunkt des Modells von Neuberger liegt auf den Ansatzpunkten Person-, Team- und Organisationsentwicklung (vgl. Neuberger 1994). PE beinhaltet demnach nicht nur die Entwicklung von Personen, sondern auch die Entwicklung von Teams/Gruppen und Organisationen. Diese drei Perspektiven sind aber nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern miteinander verwoben (vgl. Abb. 3). Organisationsentwicklung Person- Entwicklung (Weiterbildung) (Qualifizierung) Personalentwicklung (PE) Teamentwicklung Abb. 3: Personalentwicklung als Vereinigungsmenge von Person-, Team- und Organisationsentwicklung (Neuberger 1994, S. 13) Damit geht auch die Definition von Neuberger über das enge Verständnis von PE als Weiterbildung bzw. Qualifizierung hinaus und betrachtet diesen Bereich lediglich als Bestandteil. Allerdings handelt es sich bei dem Verständnis von Neuberger noch um ein sehr viel weitergehendes als bei Becker. Neuberger definiert PE als die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefaßten Arbeitsvermögens (Neuberger 1994, S. 3). Damit sind ihm folgende Aspekte besonders wichtig: Es geht nicht nur um einzelne Personen, sondern (wie der Begriff Personal bereits impliziert) um die Summe der Beschäftigten, die das Personal bilden. 13 Gemeint ist mit dem Arbeitsvermögen nicht nur die tatsächliche Leistung, sondern auch die mögliche (d. h. latent vorhandene) Leistung des Personals. 13 Mit dem Hinweis, dass es bei PE um das zu entwickelnde Personal geht, setzt Neuberger einen Kontrastpunkt zu vielen PE-Definitionen, an denen er die Personalisierung und damit einhergehende Fokussierung auf individuelle Qualifikationen kritisiert (vgl. Neuberger 1994, S. 3).