Rummelsberg, April 2013 Uli Müller-Weißner Personalentwicklung - in Zeiten des schnellen Wandels. Eine Vermisstenanzeige in 8 Kapiteln

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1 Rummelsberg, April 2013 Personalentwicklung - in Zeiten des schnellen Wandels Eine Vermisstenanzeige in 8 Kapiteln

2 Kapitel 1 Definition: Personalentwicklung ist die differenzierte Ermittlung des erforderlichen Bedarfs an Fach- und Führungskräften der unterschiedlichsten Qualifikationen unter Berücksichtigung des vorhandenen Personalbestandes und Berücksichtigung unternehmens- und mitarbeiterorientierter Ziele im Hinblick auf einen verbesserten Einsatz am jetzigen Arbeitsplatz und/oder zur Vorbereitung auf einen... Positionswechsel. Eingeschlossen sind damit Aus- und Weiterbildungsaktivitäten ebenso wie Laufbahnentwicklungsüberlegungen und deren Umsetzung Domsch, Michel E. Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte, in Rosenstiel, Lutz (Hg) u.a. Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Stuttgart 1999, S

3 Kapitel 1 Personalentwicklung geschieht im Spannungsfeld... Organisationsziele Organisationsziele 2014 Organisationsrelevantes Wissen und Fähigkeiten Organisationsrelevantes Wissen und Fähigkeiten Individuelle Befähigungen Individuelle und Ziele Befähigungen und Ziele... und ist ein kontinuierlicher Organisationsprozess

4 Kapitel 2 Oder als Praktiker sieht man es so: Hier geht es darum, mittelfristig sowohl im Unternehmens- als auch Mitarbeiterinteresse zu planen und umsetzen: Karriereplanung, Nachfolgeplanung, Job-Enrichment und -Enlargement, Potenzialerkennung und -entwicklung. Hier geht ohne Planung und Dokumentation und ohne konkreten Bezug zu den zukünftigen Veränderungen im Job nichts mehr. Böhme, Karsten Strategische Personalentwicklung, München, Neuwied

5 Kapitel 3 Personalentwicklung in der Kirche ist Führungs- und Leitungsaufgabe und umfasst zusätzlich zur Steuerung der Organisation auf strategische Ziele hin z.b. auch die Sorge für die berufliche Weiterqualifizierung und Weiterentwicklung der Hauptamtlichen, die Sorge um und für Wissenserwerb und - transfer in der Organisation die Synchronisierung zwischen aktuellen und zukünftigen Organisationszielen und individuellen Zielen D.h. strategische Personalentwicklung ist zukunftsorientierte personalpolitische Globalsteuerung der Organisation und ihrer Mitarbeiter/innen 4

6 Kapitel 4 Personalentwicklung ist immer ein essentieller Bestandteil von Organisationsentwicklung. 5

7 Kapitel 5 Personalentwicklung in Zeiten des schellen Wandels zielt bei den Beschäftigten auf die Bereitstellung von Kompetenzen und Förderung von Schlüsselqualifikationen, die für die Reaktionsfähigkeit der Organisation auf Veränderungen von vitalem Interesse sind, z.b.: Flexibilität Anschlussfähigkeit, Risikobereitschaft, Fähigkeit zu strategischem Denken und zu planerischem Umsetzen, und natürlich auch Freude an und Wille zur Veränderung. Personalentwicklung geht dabei von der Organisation aus, für die sie betrieben wird. 6

8 Kapitel 6 Strategischer Personalentwicklung für den theologischen und pädagogischen Bereich sind im verfassten kirchlichen Raum aus strukturellen und individuellen Gründen enge Grenzen gesteckt. Strukturell: a. In den meisten Landeskirchen existieren zwar Fortbildungseinrichtungen zur Aufrechterhaltung und/ oder Steigerung der Professionalität der Beschäftigten- eine systematische Rückkopplung zu Organisationszielen geschieht jedoch selten b. Das Beamtenverhältnis des Pfarrberufs und die langfristige Verleihung von Dienststellen erschweren flexible und/ oder langfristige Personaleinsatzplanung c. Die meisten Positionen im verfassten kirchlichen Karrierebereich sind Wahlämter d. Berufsbilder sind nicht durchlässig 7

9 Individuell: a. Personaldezernenten sind z.b. oft weniger Personal- Spezialisten, als ehemalige Pfarrerinnen und Pfarrer, die im Laufe ihrer kirchenpolitischen Karriere, möglicherweise über andere Positionen, an dieser Stelle der Institution angelangt sind. b. Für andere Top-Positionen in der kirchlichen Hierarchie gilt vergleichbares. Dekan/innen und Superintendenten bringen in ihre Position oft - außer Gemeindeerfahrung - nur geringe Spezialkenntnisse aus dem Bereich der Personal- oder Betriebswirtschaft, des Arbeitsrechts oder der Verwaltung oder z.b. Leitungserfahrung von komplexen Systemen mit. c. Qualifizierte Beurteilungen und/ oder qualitative, d.h. laufbahnrelevante Einschätzungen sind in der - auf Geschwisterlichkeit und sorgsamen Umgang bedachten - kirchlichen Kultur eher Fremdkörper

10 Kapitel 7 Grundlegende Weichenstellungen einer strategisch ausgerichteten kirchlichen Personalentwicklung, z.b. gezielt vorbereitete Nachwuchsförderung und -entwicklung mit einer darauf folgenden genau kalkulierter Stellenbesetzung ( Best man on job ), werden oft ersetzt durch Resultate politischer Absprachen, relativ unkalkulierbarer umfangreicher, öffentlicher Wahlverfahren oder manchmal auch undurchsichtiger Zufallskonstellationen. Theologiestudium und Vikariat in ihrer überkommenen Form erscheinen nicht geeignet diese Tradition zu durchbrechen 8

11 Kapitel 8 Fazit: Personalentwicklung, flächendeckend und quer durch die gesamte Organisation, ist in den meisten Landeskirchen weder strukturell vorbereitet noch kulturell verbreitet. Wünschenswert wäre sie allemal... Wenn man die Kirche als eine Organisation wie jede andere begreift! 9

12 Die Frage ist, ob Personalentwicklung jemandem fehlt!? 10

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