Laterale Führung. oder wie man ohne Weisungsbefugnis in Projekten erfolgreich führt Frank Döring Erfolg ist die beste Existenzsicherung

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1 Laterale Führung oder wie man ohne Weisungsbefugnis in Projekten erfolgreich führt Seite 1

2 Zu meiner Person... Frank Döring: Dipl.-Ing., Betriebspsychologe, Coach n. EMCC Wirtschaftsmediator Mehr als 20 Jahre Management- und Führungserfahrung (Marketing, Sales, Operations) GF der Co-FIT GmbH Seite 2

3 Agenda I. Was meint laterale Führung? II. Welche Anwendungsfälle gibt es und warum wird so viel Potenzial verschenkt? III. Grundsätze einer erfolgreichen lateralen Führung IV. Lokale Rationalitäten und andere Hindernisse V. Tipps aus der Praxis für erfolgreiches Führen ohne Weisungsbefugnis VI. Die laterale Führung - ein zukünftiges Führungsmodell? Seite 3

4 Definition Führung I. Was meint laterale Führung? Führen heißt, Andere dahingehend zu beeinflussen, dass sie etwas tun, was sie von allein nicht unbedingt tun würden. Seite 4

5 Führungsmodelle I. Was meint laterale Führung? Seite 5

6 Führungsmodelle I. Was meint laterale Führung?... oder ca. 117 andere Führungsstile! Seite 6

7 I. Was meint laterale Führung? Definition Laterale Führung Laterale Führung ist die Aufgabe, sich mit Personen zu verständigen auf die man angewiesen ist, ohne Weisungsmacht zu haben. Seite 7

8 II. Anwendungsfälle lateraler Führung Temporäre Prozesse Netzwerkartige Strukturen Entlang von Prozessketten Seite 8

9 II. Potential lateraler Führung Verständigungsprozesse werden gelebt Talentscouting Seite 9

10 II. Potential- Stopp durch... Machtprozesse werden nicht thematisiert Mangelndes Wissen zur lateralen Führung Halbherziges Bekenntnis zu den temporären Projekten Seite 10

11 III. Grundsätze einer erfolgreichen lateralen Führung Interessen und Auffassungen managen Vertrauen aufbauen und erhalten Machtrealitäten wahrnehmen und steuern Seite 11

12 IV. Lokale Rationalitäten und andere Hindernisse Interessen und Auffassungen managen Vertrauen aufbauen und erhalten Machtrealitäten wahrnehmen und steuern Organisationseinheiten entwickeln eine eigene Auffassung, ein eigenes Selbstbild und folglich auch eigene Interessen! Es bilden sich lokale Rationalitäten, sie bestimmen Auffassungen und Interessen und somit das Handeln der Akteure Seite 12

13 V. Tipps aus der Praxis Interessen und Auffassungen managen Akteure und deren lokalen Realitäten wahrnehmen und zusammenführen Professionelle Werte Denkstile Ziele, Interessen Auffassungen Machtressourcen Gelebte Regeln Analytische Fragen bringen Aufklärung : Welche Akteursgruppen gibt es und welche Auffassungen vertreten sie? Welche Interessen haben die Akteursgruppen? Welche Ziele sind ihnen gesetzt und welche Ziele verfolgen sie? Welche professionellen Werte sind ihnen wichtig? Welche Grundeinstellungen bringen sie mit? Wer ist von wem abhängig?... Seite 13

14 V. Tipps aus der Praxis Vertrauen aufbauen und erhalten Stabile Rollen sind hilfreich Das Wertesystem einer Organisation prägt Einer beginnt mit einem Vertrauensvorschuss Vertrauen - braucht Zeit - ersetzt fehlende Informationen - fördert Kooperationen - braucht Kontrolle u. Feedback - braucht Mut - braucht Absicherung - motiviert Analytische Fragen bringen Aufklärung : Wer sind die Akteure? Von welcher Kooperationsdauer gehen die Akteure aus? Welche vertrauensfördernden Elemente gibt es schon? Welcher Mechanismus führt zu Misstrauen? Was führt zur Verfestigung von Misstrauen? Was befürchtet man von der jeweiligen anderen Seite? Seite 14

15 V. Tipps aus der Praxis Machtrealitäten wahrnehmen und steuern Macht ist: relational und situativ Teil jeder Beziehung, meist asymmetrisch und wechselseitig eine Austauschbeziehung von Handlungsmöglichkeiten Unsicherheitszonen zu beherrschen Organisationen brauchen Machtspiele: Sie entstehen in Austauschprozessen Sie werden durch Spielregeln kanalisiert Sie füllen die Rationalitätslücke und können den toten Punkt überwinden Seite 15

16 V. Tipps aus der Praxis Machtrealitäten wahrnehmen und steuern Analytische Fragen bringen Aufklärung : Wer sind die Akteure in der Arena? Welches Machtspiel läuft wiederholt ab? Welche Spielzüge sind typisch für dieses Machtspiel? Welche Unsicherheitszonen beherrschen die Akteure? Welche Abhängigkeiten begrenzen die Machtmöglichkeiten der Akteure? Welche Allianzen gibt es? Seite 16

17 VI. Die laterale Führung - ein zukünftiges Führungsmodell? Schwarmintelligenz Seite 17

18 Grundsatz der lateralen Führung Führen basiert auf Vertrauen und persönlicher Integrität und wird durch delegieren, motivieren, planen und kontrollieren wirksam. Seite 18

19 Zu guter Letzt... Seite 19