DAS MITARBEITERGESPRÄCH UNIVERSITÄT ZU KÖLN SEMINAR-HANDOUT SCHULUNGSREIHE JULI NOVEMBER 2010 LEITUNG: ANDREAS BÖHNKE UND SIRACUSA GÓMEZ

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1 DAS MITARBEITERGESPRÄCH UNIVERSITÄT ZU KÖLN SEMINAR-HANDOUT SCHULUNGSREIHE JULI NOVEMBER 2010 LEITUNG: ANDREAS BÖHNKE UND SIRACUSA GÓMEZ

2 INHALTSVERZEICHNIS SEITE 1. Das Mitarbeitergespräch Die Zielsetzung Phasen des Mitarbeitergesprächs Leitfaden zum Mitarbeitergespräch Checkliste zur Vor- und Nachbereitung des Mitarbeitergesprächs Nachbereitung des Gesprächs 8 2. Gesprächstechniken Aktives Zuhören Verständliche Ausdrucksweise Fragetechniken Das Eisberg-Modell der Kommunikation Feedback geben Wahrnehmen Interpretieren Bewerten Feedbackregeln Umgang mit Einwänden 16 Literaturempfehlungen 18 HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 2

3 1. Das Mitarbeitergespräch 1.1 Die Zielsetzung Unterstützung des Wandels in der Organisation Entwicklung der Führungskultur Förderung der fachlichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Weiterentwicklung durch Feedback an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Arbeitsergebnissen und fachlichen / persönlichen / sozialen Kompetenzen Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation untereinander Förderung der Motivation Vorteile für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Förderung der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters Verbesserte Vertrauensbasis mit der Führungskraft Mitarbeiterin / Mitarbeiter hat ein Bedürfnis nach Feedback durch den Vorgesetzen Besseres Verständnis der Erwartungen und Anforderungen der Führungskraft Förderung einer realistischen Selbsteinschätzung Vorteile für Führungskräfte Entwicklung der Führungskompetenzen Verbesserte Vertrauensbasis mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Systematisches Feedback ermöglicht Verbesserungen der Arbeitsabläufe Größeres Commitment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für gemeinsame Ziele Anhaltspunkte für die eigene Entwicklung als Führungskraft HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 3

4 1.2 Phasen des Mitarbeitergesprächs 1. Phase 2. Phase Phasen: Feedbackgespräch Entwicklungsgespräch Inhalt: Diagnostik, Rückblick Strategie/Entwicklungsziele Dauer: 1-1,5 Stunden HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 4

5 1.3 Leitfaden zum Mitarbeitergespräch 1. Gespräch eröffnen Veranlassung, Gesprächsziel und voraussichtliche Dauer nennen Die Entwicklungen, Ereignisse im Arbeitsbereich im vergangenen Jahr kurz darstellen 2. Eigene Einschätzung zu Arbeitsergebnissen und Kompetenzen Mitarbeiterin / Mitarbeiter darstellen Mit positiven Punkten beginnen Einschätzung der Arbeitsergebnisse und der fachlichen / persönlichen / sozialen Kompetenzen anhand von Beispielen erklären Die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter fragen, zu welchen Punkten er/sie weitere Erläuterungen haben möchte 3. Einschätzung mit Mitarbeiterin / Mitarbeiter diskutieren und abgleichen Um Sichtweise der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters bitten Gemeinsame Ursachenforschung betreiben zu positiven und kritischen Beobachtungen Übereinstimmendes betonen Unterschiedliche Auffassungen erörtern Erklären, aufgrund welcher Beobachtungen Sie in einzelnen Punkten anderer Meinung sind Sowohl gemeinsame als auch unterschiedliche Sichtweisen im Gesprächsbogen festhalten Gesamteinschätzung darstellen und begründen Mitarbeiterin / Mitarbeiter nach Wünschen für zukünftige Unterstützung fragen Mitarbeiterin / Mitarbeiter nach Einschätzung der gemeinsamen Zusammenarbeit befragen Aufforderung und Ermunterung zu offenen Worten Abgleich mit eigenen Beobachtungen 4. Leistungsverbesserung planen Vorstellungen über Verbesserungsmöglichkeiten erfragen Eigene Erwartungen nennen; Vorschläge unterbreiten Qualifizierungs- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen / erörtern Konkrete Entwicklungsziele festlegen und Maßnahmen planen 5. Ergebnisse zusammenfassen Wesentliche Gesichtspunkte wiederholen Maßnahmen und Vereinbarungen wiederholen Potenzialaussage treffen und begründen 6. Gespräch beenden Erfolg für die geplanten Vorhaben wünschen HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 5

6 1.4 Checkliste zur Vor- und Nachbereitung des Mitarbeitergesprächs Mögliche Fragen, die als Führungskraft vor dem Mitarbeitergespräch bedacht werden sollten 1. Persönliche Einstimmung auf das Gespräch: Wie erleben Sie aktuell die Arbeitsbeziehung mit Ihrer Mitarbeiterin / Ihrem Mitarbeiter? Gab es im vergangenen Jahr erfreuliche oder belastende Ereignisse / Situationen? Welchen Einfluss hatten diese Ereignisse / Situationen auf Ihre Arbeitsbeziehung? Haben Sie Änderungswünsche im Hinblick auf Ihre Arbeitsbeziehung? Was möchten Sie diesbezüglich in dem Gespräch erreichen? 2. Was weiß ich über die Aufgaben der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters? Verantwortlichkeit Besondere Pflichten Erforderliche Fertigkeiten und Kenntnisse Ziel und Sinn der Aufgabe 3. Was weiß ich über die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter persönlich? Letztes Mitarbeitergespräch Haltung Einstellungen zur Aufgabe, Organisation, Kollegen Stärken/ Schwächen Bisherige Entwicklung 4. Welches waren die Ergebnisse des letzten Mitarbeitergesprächs? Inhalte Vereinbarungen Ergebnisse 5. Welche Entwicklungsschwerpunkte sind sinnvoll? Auf welche Weise sollte die Qualifikation und Entwicklung der Mitarbeiterin / des Mitarbeiters konkret gefördert werden? Welche Maßnahmen halten Sie für notwendig, welche für möglich? HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 6

7 Wie können Sie die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter bei Ihrer / seiner Entwicklung unterstützen (z.b. Begleitung und Beratung, zeitliche Ressourcen, Anwendungsmöglichkeiten von erworbenen Qualifikationen)? 6. Was will ich erreichen beim Mitarbeitergespräch? Veränderung von Einstellungen? Verbesserung von Fähigkeiten, Kenntnissen? ggf. Entwicklungsplan HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 7

8 1.5 Nachbereitung des Gesprächs 1) Original des Gesprächsbogens an die Abteilung Personalentwicklung; Kopien für Gesprächsteilnehmer 2) Vereinbarungen in Zusammenarbeit mit Abteilung Personalentwicklung einleiten 3) Zwischenfeedback in kurzen Intervallen, um Fortschritte festzuhalten oder Schwierigkeiten zu lösen 4) Im nächsten Mitarbeitergespräch nach einem Jahr Prüfung der getroffenen Vereinbarungen HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 8

9 2. Gesprächstechniken 2.1 Aktives Zuhören Das Ziel des Aktiven Zuhörens besteht darin, sich in die Gefühls- und Gedankenwelt Ihres Gesprächspartners zu versetzen, um die tatsächlichen Inhalte seiner Botschaft genau zu verstehen. Aktives Zuhören heißt, dem Gesprächspartner seine volle Aufmerksamkeit zu schenken und dies durch sichtbare Reaktionen zu signalisieren. Und das ist schwieriger, als man glaubt. 1. Blickkontakt und Körperhaltung Halten Sie Blickkontakt und nehmen Sie dem Gesprächspartner gegenüber eine offene, zugewandte Haltung ein. Dies signalisiert Aufmerksamkeit und Aufnahmebereitschaft. 2. Stellen Sie sich auf den Partner ein! 3. Geduld! Haben Sie Zeit! Unterbrechen Sie nicht! Nicht auf dem Sprung sein! 4. Stichworte notieren Dies zeigt Ihrem Gesprächspartner, dass Sie seine Äußerungen wichtig nehmen. 5. Kontrollierte Reaktionen Bevor Sie Ihren Emotionen (z.b. Ärger, verletzt sein) spontanen Ausdruck verleihen, fragen Sie sich bitte, was hinter den Vorwürfen, der verletzenden Kritik stehen könnte. Finden Sie heraus, wie Ihr Gesprächspartner zu seiner Meinung gelangte. Durch diese Verhaltensweise lässt sich vielleicht ein unnötiger Streit vermeiden. Versuchen Sie, sich in seine Situation zu versetzen, damit Sie seinen Standpunkt verstehen! HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 9

10 6. Fragen Sie! Das ermutigt Ihren Partner und demonstriert Ihr Interesse. Das Nachfragen trägt zur Klärung der Situation, Position, Einstellung usw. bei (s. Fragetechniken) Paraphrasieren : Indem Sie die Aussagen Ihres Gesprächspartners mit eigenen Worten sinngemäß wiedergeben, wird dreierlei erreicht: Ihr Gesprächspartner kann entscheiden, ob seine Aussage richtig angekommen ist. Wenn nicht, besteht jetzt die Möglichkeit, dieses Missverständnis auszuräumen. Ihr Gesprächspartner merkt, dass Sie sich für seine persönliche Sicht der Dinge interessieren und nicht nur oberflächlich zugehört haben. Ihr Gesprächspartner ist nun auch sicherlich eher bereit, Ihren Standpunkt verstehen zu wollen. Achtung! Paraphrasieren ist keine Interpretation der Aussage, sondern eine Reflexion über die Nachricht Ihres Gesprächspartners. Zurückhaltung: Wie o.a. gehören weder Interpretationen noch Wertungen, Ratschläge, Urteile oder Gegenargumente zum Aktiven Zuhören. Ihre Zurückhaltung wird deutlich, indem Sie Ihren Gesprächspartner seine Sichtweise entwickeln lassen und versuchen, diese erst einmal zu verstehen. Hilfreiche Einstiegsfragen zur Paraphrasierung sind: Wenn ich Sie richtig verstehe,... Ihren Worten entnehme ich,... Ich bin nicht sicher, ob ich Sie richtig verstanden habe,...? 2. HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 10 2

11 2.2 Verständliche Ausdrucksweise Eine verständliche Ausdrucksweise macht es dem Gesprächspartner leichter, die von Ihnen dargestellten Aussagen aufzunehmen und nachzuvollziehen. Für eine verständliche Ausdrucksweise sollten Sie: Das eigene Anliegen sinnvoll gliedern Begriffe und Themen zu Beginn des Gesprächs klären bzw. definieren Stichworte notieren In kurzen und prägnanten Sätzen sprechen Einfache und konkrete Aussagen verwenden Anschauliche Beschreibungen nutzen (z.b. Synonyme, sprachliche Bilder) Kerngedanken in sprachlichen Variationen wiederholen Langsam und mit Pausen sprechen 2.3 Fragetechniken Grundsätzlich lassen sich zwei Klassen von Fragen unterscheiden: Offene und geschlossene Fragen. Geschlossene Fragen engen die Antwortmöglichkeit des Gesprächspartners stark ein. Sie rufen damit kurze, knappe Antworten hervor und gewinnen somit eine präzise Auskunft, d. h. konkrete Information. Diese Technik ist sehr nützlich im letzten Teil des Gesprächsverlaufs, wenn es um konkrete Vereinbarungen geht. Offene Fragen setzen einen Gesprächsprozess in Gang. Sie bieten Ihrem Gesprächspartner dadurch eine aktive Rolle an. Offene Fragen erlauben es ihm selbst zu bestimmen, wie und was er antworten will, d.h. inwieweit er seine Meinung, Einstellung und Erfahrung dazu äußern möchte. Er wird quasi eingeladen mehr zu sagen, als er unbedingt muss. Diese Technik eignet sich besonders um die Sichtweise des Mitarbeiters einzuholen und zur gemeinsamen Erarbeitung der Qualifizierungsmaßnahmen. HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 11

12 Informationsfragen: Fragen nach Daten, Fakten, neuen Informationen Was benötigen Sie, um die Aufgabe zu erledigen? Wer kann Sie in diesem Thema unterstützen? Problemlösungsfragen: Fragen nach neuen Ideen, Konzepten, Maßnahmen u. ä. zur Verbesserung einer unbefriedigenden Situation Welche Maßnahme ist Ihrer Meinung nach erforderlich, um? Welchen Vorschlag haben Sie? Einschätzungs-/ Einstellungsfragen: Fragen nach einer Stellungnahme, Einschätzung, Meinung Was ist Ihrer Meinung nach der Grund für? Wie würden Sie Ihre aktuellen Leistungen einschätzen? Weiterführende Fragen: Frage nach der Konsequenz des Gesagten und weiterführenden Gedanken: Welche Folgen hat es, wenn sich an der aktuellen Situation nichts ändert? Welche positiven Effekte kann eine solche Schulung für Sie haben? HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 12

13 2. 4 Das Eisberg-Modell der Kommunikation In jedem zwischenmenschlichen Kontakt bestimmen zwei wechselseitige Ebenen den Verlauf und die Wirkung eines Gesprächs: Die Sachebene: Die sachlich inhaltliche Information einer Botschaft 1/7 Sachebene Die Beziehungsebene: Alle Botschaften sprachlicher und nicht sprachlicher Art, die Gefühle und Stimmungen zum Gesprächspartner transportieren. 6/7 Beziehungsebene Der Zusammenhang zwischen Sach- und Beziehungsebene ist deutlich in dem Eisberg-Prinzip zu erkennen: In der menschlichen Kommunikation sind die Beziehungsbotschaften in den Sachbotschaften codiert enthalten, das heißt häufig unter der Wasseroberfläche verborgen. Dennoch bestreitet die Beziehungsebene den größten Teil in der Kommunikation. Beziehungseb HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 13

14 2.5 Feedback geben Beim Feedbackprozess geht es darum, anderen Menschen Rückmeldung darüber zu geben, wie ihre Verhaltensweisen wahrgenommen, verstanden und individuell erlebt werden. Das Johari-Fenster (Selbstbild / Fremdbild) einem selbst Erst durch eine Rückmeldung von außen haben wir die Möglichkeit, dieses Verhalten zu verändern. Auch Sie und Ihre Mitarbeiter haben solche blinde Flecken. Sie können als Führungskraft diesen Bereich durch eine gezielte Rückmeldung verkleinern. anderen bekannt bekannt Öffentliche Person nicht bekannt Blinder Fleck In der Regel geben wir eher zu wenig Rückmeldung (positive und negative) und wenn wir es tun, kann der andere sie nicht immer annehmen. nicht bekannt Mein Geheimnis Bereich der unbekannten Aktivität Woran liegt das? von Joseph Luft und Harry Ingham (1955) Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang der sog. Blinde Fleck, also der Bereich, der uns (in diesem Moment) nicht bewusst ist, aber von anderen wahrgenommen wird (z.b. Ich ziehe während einer Präsentation häufig an meinem Pullover). HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 14

15 Die Kunst ein konstruktives Feedback zu geben liegt in der Trennung folgender Verarbeitungsschritte, die automatisch in unserem Gehirn passieren: Wahrnehmen Interpretieren Bewerten Unsere interne Prozessverarbeitung läuft rasend schnell. Meistens bemerken wir nicht, wie wir direkt von der Wahrnehmung in die Interpretation oder in Bewertungen springen. Wahrnehmen = eine Information durch einen Sinneskanal bekommen (z.b. hören oder sehen): Mein Gesprächspartner schaut auf den Boden. Interpretieren = Das Wahrgenommen mit einer Bedeutung versehen (kann richtig oder falsch sein): Meine Ausführungen interessieren ihn nicht. Bewerten = fühlen; das Wahrgenommene und Interpretierte mit einem eigenen Gefühl beantworten: Ich bin ärgerlich Feedbackregeln: Feedback geben: in der Ich-Form sprechen direkt und zeitnah den Sachverhalt beschreiben, nicht bewerten Verhalten konkret beschreiben und nicht auf Eigenschaften beziehen Feedback muss brauchbar sein, d.h. es muss sich auf Verhaltensweisen beziehen, die der andere auch verändern kann Feedback nehmen zuhören den Anderen ausreden lassen keinerlei Rechtfertigung Verständnisfragen stellen, wenn etwas unklar ist vielleicht auch mal Danke sagen HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 15

16 2.5 Umgang mit Einwänden Einwände und Gegenargumente sind Ausdruck einer berechtigten Sorge - aus Sicht Ihres Gesprächspartners! Technik für den Umgang mit Einwänden Funktion dieser Technik Beispiel Unterscheiden Sie zwischen Einwänden und Vorwänden: Einwände - zeigen ein Informationsbedürfnis: Befriedigen Sie es sachlich. Vorwände - sind emotionaler Natur: Kommunikation hilft, um dahinter liegende Gründe und Bedürfnisse zu verstehen. Wenn Ihr Gegenüber einen Einwand äußert, denken Sie bitte einmal nach. Machen Sie eine Pause. Damit signalisieren Sie Ihrem Gegenüber, dass sein Einwand Gewicht hat. INTEGRATION TEILWEISES AKZEPTIEREN TRANSFORMATION VORWEGNAHME AUFSCHUB Einwände niemals direkt zurückweisen Einwand durch teilweise Zustimmung lindern (Bedingte Zustimmung) Greifen Sie den Einwand konstruktiv auf und verwandeln Sie ihn in etwas Positives Nehmen Sie die Einwände des Gesprächspartners vorweg und gehen Sie positiv auf diese ein Wenn das Thema nicht in dieses Gespräch gehört Das ist ein wichtiger Aspekt Aus Ihrer Sicht kann ich Ihren Einwand verstehen.. Gut, dass Sie diese Frage stellen. Natürlich werden Sie sich fragen, wie ich zu dieser Einschätzung komme. Dieses Thema würde ich gerne mit Ihnen in einem anderen Gespräch erörtern. HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 16

17 Hilfreiche Anfänge für eine Bedingte Zustimmung : Das ist ein wichtiger Punkt, Frau / Herr Danke für den Hinweis Danke für die Offenheit Danke für Ihre klaren Worte Gut, dass Sie diesen Punkt ansprechen Gut, dass Sie mich darauf ansprechen Ich glaube, das kann ich gut nachvollziehen Ich glaube, das kann ich gut verstehen Fragen Sie auf jeden Fall nach, wenn Sie etwas nicht verstanden haben! Leider haben wir Menschen oft ein Problem damit nachzufragen, wenn wir etwas nicht verstanden haben. Wir glauben, dass dies ein Eingeständnis der eigenen Unwissenheit oder vielleicht sogar der eigenen Dummheit ist. Um Missverständnisse zu vermeiden ist gezieltes Nachfragen unerlässlich. HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 17

18 Literaturempfehlungen Schulz von Thun, Friedmann; Ruppel, Johannes; Stratmann, Roswitha: Miteinander reden Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, Rowohlt Verlag, 11. Aufl. (2003) Kießling-Sonntag, Jochem: Handbuch Mitarbeitergespräche, Cornelsen, 1. Aufl. (2004) Weisbach, Christian: Professionelle Gesprächsführung Ein praxisnahes Lese- und Übungsbuch, Dtv-Beck, 7. Auflage (2008) HATTINGER BÜRO Universität zu Köln Das Mitarbeitergespräch sgo 18