Due Diligence Konsequente Bestandsaufnahme bei Antritt im neuen Job

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Due Diligence Konsequente Bestandsaufnahme bei Antritt im neuen Job"

Achim Esser
vor 8 Jahren
Abrufe

1 Der Personalkongress 2012 Due Diligence Konsequente Bestandsaufnahme bei Antritt im neuen Job Workshop TDS-Personaler-Forum /

2 Das Institut für Personalmanagement und Mitbestimmung GmbH ist eine inhabergeführte, privatwirtschaftliche und unabhängige Beratungsgesellschaft für professionelle Personalarbeit ( People Business ) mit Sitz in Hamburg. 2

und unabhängige Beratungsgesellschaft für

3 Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. Tätigkeitsbereiche Professionalisierung Personalarbeit und Personalorganisation Veränderungsbegleitung Begleitung von Change Prozessen Konfliktvermeidung Umgang mit dem Betriebsrat Risikomanagement HR-Due-Diligence War of Talents Formate Beratung Mentoring / Coaching Trainings / Workshops Mediation Seminare Inhouse Seminare Mitarbeitertrainings Briefings Vorträge 3

Begleitung von Change Prozessen Konfliktvermeidung Umgang mit dem Betriebsrat Risikomanagement HR-Due-Diligence

4 Einleitung Egal, ob ein Unternehmenskauf, der Antritt in einem neuen Job oder die interimistische Übernahme einer neuen Funktion anliegt, Due Diligence ist das Gebot der Stunde für jede Führungskraft. Due Diligence ist der Oberbegriff für alle Aktivitäten, die im engeren Sinne die im Verkehr erforderliche Sorgfaltsprüfung bezeichnet, die sich mit einer Bestandsaufnahme, mit den Stärken, Schwächen, Risiken etc. befasst und beim Unternehmenskauf Dealbreaker, beim Antritt im neuen Job Fettnäpfchen und bei einer interimistischen Übernahme einer neuen Funktion Tretminen identifiziert. 4

Due Diligence ist der Oberbegriff für alle Aktivitäten, die im engeren Sinne die im Verkehr erforderliche Sorgfaltsprüfung bezeichnet, die sich

5 Ausgangslage/Start Bei Antritt im neuen Job Die Zeiten überlappender Einarbeitungszeiten oder länger andauernder echter Probezeiten sind vorbei. In der Regel wird von der neuen Führungskraft erwartet, dass sie im ersten Monat alle Implikationen und Fragestellungen identifiziert, im zweiten Monat Handlungskonzepte ersinnt, im dritten Monat die notwendigen Abstimmungen erreicht und dann mit klarer Kommunikation die konsequente Umsetzung beginnt. Bewerbungsgespräche, auch in mehreren Runden, werden selten zur klaren Analyse der Gegebenheiten, sondern eher zum gegenseitigen Verkaufen genutzt. Klärung der Erwartungshaltungen und des Geschäftsauftrages des jeweiligen Jobs werden oft angerissen, aber nicht fundiert besprochen. Eine sorgfältige Analyse der Rahmenbedingungen ist deshalb conditio sine qua non/unabdingbare Voraussetzung Probezeiten erfolgreich zu bestehen. 5

notwendigen Abstimmungen erreicht und dann mit klarer Kommunikation die konsequente Umsetzung beginnt.

6 Roadmap Probezeit Konsequente Vorgehensweise sichert den Erfolg Bestandsaufnahme Abstimmung Geschäftsauftrag Mitarbeitergespräche/Kundenerwartungen Handlungskonzept Stakeholder-Konzept Stärken-Schwächen-Analyse Abstimmungen Zukunftsbild Freigabe Kommunikation Veränderungskommunikation Umsetzungsworkshops Umsetzungen Roll out/roll out-pläne Meilenstein-Kontrolle Erfolg 6

Stärken-Schwächen-Analyse Abstimmungen Zukunftsbild Freigabe Kommunikation

7 Roadmap Bestandsaufnahme [1. Monat] Informationsfunktion, Analysefunktion und Risikobewertungsfunktion Antritt Begrüßung - Vorstellung Bekanntgabe der ersten Schritte Geschäftsauftrag Abstimmung Geschäftsauftrag mit Geschäftsführung Abstimmung der Vorgehensweise Mitarbeitergespräche Vorbereitung Personalakte Strukturiertes Gespräch Kundengespräche Vorbereitung Personalakten Führungskräfte/Info Businesspartner Strukturiertes Gespräch Bestandsaufnahme Festlegung Auskunftspersonen und Zeitplanung LESEN/Lesen/Zuhören - Auswerten 7

Schritte Geschäftsauftrag Abstimmung Geschäftsauftrag mit Geschäftsführung Abstimmung der Vorgehensweise Mitarbeitergespräche

8 Bestandsaufnahme (I) Mitarbeitergespräch und Abfrage von Kundenerwartungen/Führungskräfte Mitarbeitergespräch FK/Kundenerwartungen Aufgabengebiet/Entwicklungsweg Was ist wichtig für Sie? Brauchen Sie etwas, um Ihre Leistung zu steigern? Gibt es Tätigkeiten, die nicht mehr gemacht werden sollten? Altlasten Wie können Sie mich am besten unterstützen? Was ist gut/schlecht gelaufen in der Zusammenarbeit? Offene Punkte/Probleme Persönliche Situation Persönliche Entwicklung Was ist wichtig für Sie bei der Personalarbeit? Hinweis auf Fettnäpfchen/Tretminen 8

Gibt es Tätigkeiten, die nicht mehr gemacht werden sollten? Altlasten Wie können Sie mich am besten unterstützen?

9 Bestandsaufnahme (II) Analyseschwerpunkte aus Sicht einer Führungskraft können sein? Mitarbeiter Mitarbeiter Qualifikation der unterstellten MA Mitarbeiter Veränderungsbereitschaft der MA Mitarbeiter Altlasten Mitarbeiter Kenntnis von Sitten und Gebräuchen Organisation Ziele Klare Ziele vorhanden? Status der Zielerreichung? Budget Verantwortlichkeiten Steuerung/Controlling/ Zahlen Prozesse Ablaufprozesse dokumentiert? Standardschreiben, Hinweisblätter etc. Kommunikation Kommunikation Art/Weise der formellen Information Informelle Informationspolitik Mitarbeiterbefragung Ergebnisse der letzten MAB Status der follow-up Aktivitäten Betriebs-/Sozialpartnermanagement Umgang mit dem Betriebsrat Kultur Kultur Menschenbild/Umgang Selbstverständnis der Mitarbeiter 9

Klare Ziele vorhanden? Status der Zielerreichung? Budget Verantwortlichkeiten Steuerung/Controlling/ Zahlen Prozesse Ablaufprozesse dokumentiert? Standardschreiben, Hinweisblätter etc.

10 Bestandsaufnahme (III) Hard-facts für eine neue Führungskraft Unternehmen Strategische Ziele Erfolgsfaktoren Organisationsstruktur Personalpolitik HR-Strategie HR-Organisation HR-Informationskaskade Beschäftigungsbedingungen Arbeitsweise Tarifverträge BV (Praxis) Vergütung Vergütungsphilosophie und -strategie Vergütungsstruktur Neben- u. Zusatzleistungen Personalentwicklung Kompetenzmodell Performance-Management Talentmanager/Nachfolgeplanung Führungskräfte Führungsphilosophie/ Führungsgrundsätze Führungskräfteentwicklung Mgmt.-Review/Audit HR-Riskmanagement Bindungsprogramme Rekrutierung Arbeitgeberattraktivität Rekrutierungsprozess Offene Stellen/laufende Prozesse Veränderungen/ Change Change Management Veränderungskommunikation Gremien/Betriebsrat AN-Vertretung/BR/ANV-AR Offene Punkte Einigungsstellenverfahren Int. Kommunikation Instrumente/Stellenwert Bausteine der Unternehmenskultur Intranet/Inhalte-Nutzung Outsourcing Strategie Outsourcing Status Arbeitssicherheit Gesundheits- Management Mitarbeiterversicherungen bav Unfallversicherung etc. Prüfungen (Letzte) Lohnsteuerprüfung (Letzte) Rentenversicherungssicherungsprüfung HR-Informationstechnologie IT-Landschaft Zahlen/Reportings 10

Zusatzleistungen Personalentwicklung Kompetenzmodell Performance-Management Talentmanager/Nachfolgeplanung Führungskräfte Führungsphilosophie/ Führungsgrundsätze Führungskräfteentwicklung Mgmt.

11 Handlungskonzept (I) Stakeholder-Analyse Interessen und Erwartungen Schlüsselpersonen Kernmannschaft Mitarbeiter Führungskräfte Interessen und Erwartungen der Stakeholder Betriebsrat Ressort-Geschäftsführer Geschäftsführung Gesellschafter 11

Führungskräfte Interessen und Erwartungen der Stakeholder

12 Handlungskonzept (II) SWOT-Analyse / Komponenten (I) Gegenwart Zukunft Potenial Strenghts (Stärken) Opportunities (Chancen) Entwicklungspotential beruflicher Erfolg Weaknesses (Schwächen) Threats (Gefahren) Entwicklungshindernisse Performance 12

(Chancen) Entwicklungspotential beruflicher Erfolg Weaknesses

13 Handlungskonzept (III) SWOT-Analyse / Allgemeine personale Fragen (II) Strengths Was läuft gut? Was ist meine Stärke? Worauf bin ich stolz? Was gibt mir Energie? Opportunities/Entwicklungspotential Was liegt brach? Was kann ich verbessern? Wo liegt eine Zukunftschance? Was kann ich besser nutzen? Weakness Was ist schwierig für mich? Wo habe ich Barrieren? Was behindert mich? Was fehlt mir? Threats/Entwicklungshindernisse Wo lauert welche Gefahr? Was kommt an Schwierigkeiten auf mich zu? Was sind Risiken/Hindernisse? Womit muss ich rechnen? 13

Wo liegt eine Zukunftschance? Was kann ich besser nutzen? Weakness Was ist schwierig für mich? Wo habe ich Barrieren? Was behindert mich?

14 Ergebnis/Ziel Nach Abschluss der Bestandsaufnahme Die Due Diligence-Analyse sollte in einem (persönlichen) Statusbericht enden, der eine gute Ausgangsbasis für ein zu erarbeitendes Zukunftsbild ist. Ohne Zukunftsbild mach Veränderungskommunikation und Veränderung keinen Sinn. 14

der eine gute Ausgangsbasis für ein zu erarbeitendes Zukunftsbild ist.

15 Abstimmung Zukunftsbild Personalabteilung Change Vision: Mission: Strategischer Beitrag: Zielsituation: Strategischer Erkenntnisse: Hebel / Indikatoren: Schlüsselrollen / Kompetenzen: Themenfelder: Maßnahmen Meilensteine angestrebte Ergebnisse 15

Erkenntnisse: Hebel / Indikatoren: Schlüsselrollen /

16 Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen; es kommt darauf an, auf die Zukunft vorbereitet zu sein. 16

17 IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH Büro Hamburg Geschäftsführer Dr. Thomas H. Fiebig Sievekingsallee Hamburg Telefon: Telefax: Mobil: info@ipm-hr.de Disclaimer Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation. 17

Ähnliche Dokumente

Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH

Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH Ziel der Personalarbeit muss die Entwicklung einer wandlungsfähigen Belegschaft sein, die schnell auf wechselnde