Studie SURVIVAL OF THE SMARTEST. Welche Unternehmen überleben die digitale Revolution?

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1 Studie SURVIVAL OF THE SMARTEST Welche Unternehmen überleben die digitale Revolution?

2 2 Survival of the Smartest Inhalt Vorwort 03 Ergebnisse im Überblick 04 Traditionelle Geschäftsmodelle geraten unter massiven Druck. 06 Branchenübergreifendes Denken ist gefragt Neue Marktteilnehmer erhöhen den Wettbewerbsdruck. 2.2 Es eröffnen sich Wachstumschancen in neuen Branchen. 2.3 Die veränderte Wettbewerbsdynamik schafft Gewinner und Verlierer. Eine flexible Innovations- und Investitionskultur ist nötig die Kosten bleiben im Fokus. 20 Ergebnisse der Konsumentenbefragung: Produkte und Vermarktung müssen an den neuen Kunden ausgerichtet werden Der Kunde der Zukunft ist mobil, vernetzt und unabhängig. 4.2 Das Kaufverhalten der Konsumenten ändert sich. 4.3 Die Substitutionsgefahr durch mobile Anwendungen und E-Commerce nimmt weiter zu. Erfolgsfaktoren müssen richtig erkannt und Schwächen frühzeitig behoben werden Erfolgsfaktoren für die vernetzte Welt. 5.2 Das Stärken-Schwächen-Profil zeigt unmittelbaren Handlungsbedarf. Fazit und Ausblick 38 Methodik 43 Thematische Einordnung der Studie 44 Über KPMG 45 Ansprechpartner 46

3 Survival of the Smartest 3 Vorwort Aktuell befinden wir uns in einer Transformationsphase hin zu einer vollständig vernetzten Welt. Ein Teil des Weges ist bereits beschritten doch die größten Veränderungen stehen uns noch bevor: Outernet, Industrie 4.0, Smart Cities, Connected Car, Connected Home, Big Data, ehealth, 3D- Druck oder Robotik sind nur einige Beispiele für absehbare zukünftige Entwicklungen. Diese Trends werden die Welt von morgen prägen und einen nachhaltigen Wandel der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft mit sich bringen. Bereits heute werden durch Digitalisierung und Vernetzung in nie dagewesenem Tempo etablierte Strukturen, Geschäftsmodelle und Produktportfolios auf den Prüfstand gestellt. Die Grenzen zwischen verschiedenen Märkten verschwimmen, Tätigkeitsfelder weiten sich aus und überlagern sich. Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, die bisher parallel nebeneinander existiert haben, treten plötzlich in Konkurrenz zueinander oder kooperieren. Diese rasante Entwicklung zwingt Unternehmen nicht nur zu einer kritischen Überprüfung ihrer bestehenden Strategien und Geschäftsmodelle. Sie wird zugleich flankiert von bilanziellen, steuerlichen, rechtlichen und sicherheits relevanten Fragestellungen. Die aktuell diskutierten Überwachungspraktiken der NSA beispielsweise werden erst möglich durch technologische Entwicklungen bei der Informations- und Telekommunikationstechnologie-Infrastruktur und der Datenanalyse. Digitalisierung und Vernetzung haben komplexe und weitreichende Auswirkungen. Betroffen sind letztlich alle Geschäftsprozesse und Unternehmensbereiche. Um die gravierenden Umwälzungen zu meistern, sind in sämtlichen Branchen vorausschauendes Denken und die Entwicklung intelligenter Lösungen auf verschiedenen Unternehmensebenen gefragt. Doch was genau sind die Herausforderungen? Und wie können Lösungen im Einzelnen aussehen? Konkret stehen folgende Themen im Fokus der Studie: Wie gefährdet ist das eigene Geschäftsmodell? Inwieweit ist die eigene Marktposition bedroht? Wem wenden sich die Konsumenten zu? Welche Branchen sind von den starken Veränderungen besonders betroffen? Was sind die Erfolgsfaktoren für das weitere Bestehen am Markt? Kurz: Welche Unternehmen überleben die digitale Revolution? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, haben wir gemeinsam mit TNS Emnid 350 Führungskräfte aus sieben Branchen sowie über Konsumenten befragt. Diese Studie ermöglicht es, den enormen Veränderungsund Handlungsdruck, mit dem die Unternehmen heute und in naher Zukunft konfrontiert sind, zum ersten Mal empirisch zu belegen. Die wichtigsten Erkenntnisse haben wir in fünf Thesen für das Überleben in der vernetzten Welt des 21. Jahrhunderts zusammengefasst. Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen die digitale Zukunft und ihre Gestaltungs potenziale zu entdecken! Ihr Dr. Robert Gutsche, Bereichsvorstand Consulting

4 4 Survival of the Smartest ERGEBNISSE IM ÜBERBLICK Welche Unternehmen überleben die digitale Revolution? Es überleben die Unternehmen, die: 01 Auswechseln sich von traditionellen Geschäftsmodellen lösen und ihre bestehenden Produktportfolios konsequent bereinigen und weiterentwickeln. 02 Ausweiten über ihre angestammte Branche hinausdenken und Wachstumschancen auf neuem Terrain suchen. 03 Ausgestalten hinreichend Ressourcen aufbringen, um eine dynamische Innovationsund Investitionskultur zu schaffen, und gleichzeitig in der Lage sind, Kosten permanent zu optimieren. Damit wird deutlich: Ein zukunftsorientiertes Unternehmen, das auf nachhaltigen Erfolg abzielt, zeichnet sich dadurch aus, dass es bewusst und aktiv ins gestalterische Risiko geht (zum Beispiel hinsichtlich eines möglichen Strategiewechsels oder einer Portfoliobereinigung). Zudem muss es bereit sein, gegebenenfalls kurzfristig Umsatzeinbußen in Kauf zu nehmen, sein Investitionsvolumen zu erhöhen bzw. die Gefahr von möglicherweise erfolglosen Innovationen oder Produkteinführungen einzugehen. Veränderungswille und Risikobereitschaft sind notwendige Voraussetzungen für das Überleben im digitalen Zeitalter. Wer zögert und in alten Mustern verharrt, wird von der Dynamik der digitalen Welt überrollt.

5 Survival of the Smartest 5 Im branchenübergreifenden Wettbewerb der vernetzten Welt werden am Ende jene Unternehmen überleben, die Digitalisierung als Chance begreifen. Wer in Zukunft Erfolg haben will, muss auf die strukturellen Herausforderungen mit intelligenten Konzepten reagieren und die Möglichkeiten der Digitalisierung und Vernetzung nutzen. Auf Basis der Studienergebnisse haben wir fünf Thesen zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen erarbeitet. 04 Ausrichten ihre Produkte und Dienstleistungen radikal auf eine zunehmend digitale, individualisierte und unabhängige Kundschaft ausrichten. 05 Ausschöpfen zukünftige Erfolgsfaktoren richtig identifizieren und eigene Schwächen kurzfristig beheben. Für wen ist das Risiko am größten? Unsere Studie zeigt großen Handlungsbedarf für Unternehmen sämtlicher Branchen. Die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen lassen sich nicht ignorieren. Erhöhte Risikoniveaus konnten wir für die Bereiche Medien, Telekommunikation und Energie sowie für den Finanzsektor und den Handel identifizieren. Unternehmen dieser Branchen aber nicht nur sie müssen sich den Tatsachen stellen, dass sich ihr Geschäftsmodell in den nächsten Jahren gravierend verändern wird. ein Teil ihrer bestehenden Produkte und Services in Zukunft überflüssig wird. sowohl der Innovations- als auch der Kostendruck in ihrem Geschäft deutlich steigen wird. der Eintritt bisher nicht vorhandener Marktteilnehmer den Wettbewerbsdruck überdurchschnittlich stark erhöhen wird. Auf den nachfolgenden Seiten stellen wir Ihnen die einzelnen Thesen vor und setzen sie in Bezug zu den Studienergebnissen.

6 6 Survival of the Smartest 01 Auswechseln

7 Survival of the Smartest 7 Traditionelle Geschäftsmodelle geraten unter massiven Druck. Überleben werden jene Unternehmen, die sich von traditionellen Geschäftsmodellen lösen und ihre bestehenden Produkt- und Serviceportfolios konsequent bereinigen.

8 01 Auswechseln Zu Beginn der Befragung wollten wir von den Unternehmen wissen, ob grundsätzlich überhaupt eine Gefahr gesehen wird. Die Ergebnisse sprechen eine deutliche Sprache: Jedes dritte Unternehmen erwartet bis zum Jahr 2020 eine starke oder sogar fundamentale Veränderung des eigenen Geschäftsmodells. Nur 3 Prozent aller Befragten erwarten, dass sich das eigene Geschäftsmodell bis 2020 gar nicht ändern wird. Der drohende Wandel wird somit in allen Branchen realisiert. Gleichwohl fallen Unterschiede auf: Telekommunikationsund Medienunternehmen sowie Energieversorger sehen ihre Geschäftsmodelle am stärksten gefährdet. Hier rechnen über 50 Prozent mit fundamentalen oder zumindest starken Veränderungen bis zum Jahr Im Finanzsektor und in der Automobilindustrie liegt der Wert dagegen nur bei 20 Prozent. (Abbildung 1) Die Selbsteinschätzung der bestehenden Geschäftsmodelle durch die Unternehmen zeigt, dass sich viele von ihnen eher kurz- als mittelfristig ganz oder zumindest teilweise neu erfinden müssen. Die Grundlagen des bisherigen Wirtschaftens lösen sich für viele Unternehmen zunehmend auf: Bestehende Wertschöpfungsketten werden durch Digitalisierung und Vernetzung aufgebrochen und signifikant verändert. Bisherige Kernkompetenzen (zum Beispiel im Bereich des Printjournalismus oder bei der zentralisierten Energieversorgung), die in der Vergangenheit hilfreich waren, werden zunehmend ungeeignet. Mit einem Teil der bestehenden Produkte oder Dienstleistungen wird kein Umsatz mehr erzielt, da sie von digitalen Substituten oder innovativen Anwendungen bzw. Nutzungsformen verdrängt werden. Das gewohnte Branchenumfeld verändert sich. Der vertraute Markt verschwindet bzw. wird von anderen Märkten überlagert. Etablierte Wettbewerbs- und Differenzierungsstrategien funktionieren nicht mehr.

9 Survival of the Smartest 9 Unternehmen brauchen den Mut, bestehende Produkt- und Dienstleistungsportfolios radikal zu überarbeiten, obsolete Produkte oder Services aufzugeben und gänzlich neue Geschäftsfelder zu erschließen. Auch die eigene Position in der Wertschöpfungskette muss neu justiert werden: Ist es vielversprechender, näher an den Kunden heranzurücken oder sollte eher als Zwischenlieferant oder intermediärer Dienstleister agiert werden? Abb. 1 Wie stark wird sich Ihr Geschäftsmodell bis zum Jahr 2020 verändern? Top 2 Werte einer Skala von 1 ( gar nicht ) bis 5 ( fundamental ) in % der Befragten (N=50/Gesamt N=350) 20 % 20 % 28 % 28 % 34 % 34 % 50 % 60 % Automobil Banken und Transport und Logistik Versicherungen Handel Gesamt IT und Elektronik Energiesektor Telekommunikation und Medien Quelle: KPMG, 2013

10 10 Survival of the Smartest 02 Ausweiten

11 Survival of the Smartest 11 Branchenübergreifendes Denken ist gefragt. Überleben werden jene Unternehmen, die über den eigenen Sektor hinaus denken und Wachstumschancen in neuen Branchen nutzen.

12 02 Ausweiten 2.1 Neue Marktteilnehmer erhöhen den Wettbewerbsdruck. Beginnen wir mit einigen Szenarien: Im Marktsegment der Elektromobilität könnten in naher Zukunft gänzlich neue Anbieter (etwa Technologiefirmen oder Energieunternehmen) den etablierten Automobilherstellern und Zulieferfirmen Konkurrenz machen 1. Auch die umgekehrte Entwicklung ist möglich: Automobilzulieferer expandieren in den Energiemarkt. Hersteller von Autobatterien beispielsweise könnten ihre Kompetenz nutzen und Speicher für erneuerbare Energien entwickeln. Ähnliche Veränderungen könnten sich auch in anderen Branchen abzeichnen. Durch intelligente Stromnetze (Smart Grids) verschwimmen die Grenzen zwischen Energie und Telekommunikation, durch ehealth die Schranken zwischen IT und Gesundheitswesen und durch Mobile Payment die Barrieren zwischen Technologie, Telekommunikation, Handel und Finanzsektor. Diese Beispiele illustrieren eine veränderte Wettbewerbsdynamik im digitalen Zeitalter: Erstens können in volatilen, technologiegetriebenen Märkten von heute auf morgen neue Anbieter entstehen. Zweitens halten Unternehmen, die in ihrem Kerngeschäft mit gesättigten Märkten konfrontiert sind oder deren Geschäfts modell nicht mehr zukunftsfähig ist, verstärkt nach neuen Wachstumsfeldern Ausschau. Dabei rücken zunehmend andere Branchen in den Fokus. Drittens wird dieser Wandel im Markt- und Wettbewerbsumfeld durch den technologischen Fortschritt beschleunigt und permanent in Bewegung gehalten. In einer digitalen und vernetzten Welt kommt es an vielen Stellen zu einer Überlagerung ehemals getrennter Branchen: Produkte und Dienstleistungen gleichen sich an, integrierte Lösungen sind gefragt, alte Wertschöpfungsketten werden aufgebrochen. Digitalisierung und Vernetzung senken in vielen Branchen die ehemals hohen Eintrittsbarrieren. Das erhöht den Wettbewerbsdruck durch neue Marktteilnehmer, eröffnet aber auch zusätzliche Wachstumsperspektiven. Es stellt sich die Frage: Wer wildert in wessen Territorium? Wir haben die Unternehmen explizit danach gefragt, aus welchen Branchen sie bis zum Jahr 2020 neue Konkurrenz befürchten. Rund 60 Prozent der Führungskräfte erwarten neue Wettbewerber aus mindestens einer der anderen sechs Branchen. Im Energie- und Finanzsektor sowie in der Telekommunikations- und Medienbranche liegt dabei der Wert sogar bei über 70 Prozent. Dies belegt eindeutig, dass der Wettbewerb in vielen Branchen durch neue Marktteilnehmer steigen wird. (Abbildung 2) Einen detaillierten Blick auf die drohende Konkurrenz liefert Abbildung 3. Sie zeigt, aus welchen Branchen die neuen Wettbewerber laut Einschätzung der Befragten kommen. In dieser Auswertung wird deutlich, dass insbesondere dem Finanzsektor stürmische Zeiten bevorstehen. Er gerät in Zukunft gleich von mehreren Seiten unter Druck. Die größte Gefahr droht den Banken und Versicherungen dabei aus den Bereichen Handel, Telekommunikation und Medien sowie Automobil. Die Summe der prozentualen Werte ergibt den Konkurrenzindikator. Je höher dieser Wert ist, desto mehr steigt das zukünftige Risiko durch neue Konkurrenz aus anderen Branchen. Der Konkurrenzindikatorwert ist bei Banken und Versicherungen mehr als dreimal so hoch wie in der Logistikbranche und mehr als doppelt so hoch wie im IT- und Automobilsektor. Einen ebenfalls beträchtlichen Indikatorwert weist die Energiebranche auf. Energiefirmen fürchten vor allem neue Konkurrenz aus den Bereichen Telekommunikation, Handel und Technologie. Relativ niedrig sind die Indikatoren für die Branchen Telekommunikation und Medien sowie Handel. Angesichts der Tatsache, dass diese Sektoren besonders stark von Digitalisierung und Vernetzung betroffen sind, erscheint dieser Wert sehr niedrig. 1 BMW hat die Entwicklung des Elektroautos i3 lange diskutiert. Die Entscheidung für dieses Projekt basierte letztlich unter anderem auf der Sorge vor einem gänzlich neuen Konkurrenten, der dieses Marktsegment zu besetzen drohte: Apple. ( Studien zufolge waren 2008 gut 20 Prozent der europäischen Premiumkunden bereit, bei Apple ein Elektroauto zu kaufen. BMW musste reagieren. Manager Magazin, Nr. 7/Juni 2013).

13 Survival of the Smartest 13 Abb. 2 Droht Ihrem Unternehmen bis 2020 neue Konkurrenz aus den genannten Branchen? Ja-Angaben in % der Befragten (N=50/Gesamt N=350) Energiesektor 82 Telekommunikation und Medien Banken und Versicherungen Gesamt 61 Handel 60 IT und Elektronik 54 Transport und Logistik 44 Automobil 42 Quelle: KPMG, 2013 Abb. 3 Kommen aus Sicht Ihres Unternehmens die folgenden Branchen bis 2020 als Konkurrenten infrage? Ja-Angaben in %, Mehrfachnennungen möglich... ERWARTET IN ZUKUNFT KONKURRENZ DURCH... BRANCHE... IN % Automobil (N=50) Automobil Banken und Versicherungen Energiesektor Handel IT und Elektronik Telekommunikation und Medien Transport und Logistik Summe (Konkurrenzindikator) 86 Banken und Versicherungen (N=50) Energiesektor (N=50) Handel (N=50) IT und Elektronik (N=50) Telekommunikation und Medien (N=50) Transport und Logistik (N=50) Konkurrenzindikator: Summe des Prozentanteils der Befragten, die Konkurrenz aus anderen Branchen erwarten (Mehrfachnennungen möglich). Je höher der Wert, desto größer ist das Risiko neuer Wettbewerber für diesen Sektor. Quelle: KPMG, 2013

14 02 Ausweiten 2.2 Es eröffnen sich Wachstumschancen in neuen Branchen. Während Digitalisierung und Vernetzung einerseits das Wettbewerbsrisiko er höhen, eröffnen sie gleichzeitig neue Wachstumschancen in anderen Märkten. Rund 70 Prozent aller befragten Unternehmen sehen Umsatzpotenziale in mindestens einer der übrigen sechs Branchen. Diese Einschätzung zieht sich durch alle untersuchten Sektoren: Überall sieht die deutliche Mehrheit der Befragten Wachstumschancen in anderen Industriesektoren. In vielen Fällen dürften diese Potenziale sogar größer sein als im angestammten Kernmarkt, der zunehmend durch Sättigung und Konsolidierung gekennzeichnet ist. (Abbildung 4) Wie bei der Konkurrenzanalyse lassen sich die Ergebnisse der Expansionsbestrebungen detailliert in einer Tabelle darstellen. Demnach hat die Technologiebranche (IT und Elektronik) das größte Wachstumspotenzial auf fremden Territorien: Ihr Expansionsindikator weist den mit Abstand höchsten Wert auf. Das heißt: In diesem Sektor ist das Bestreben, das eigene Geschäftsfeld in andere Branchen auszudehnen, am stärksten ausgeprägt. (Abbildung 5) Attraktive Zielmärkte für Technologiefirmen sind die Automobilindustrie, der Energiesektor sowie die Telekommunikations- und Medienbranche. Zwischen 34 und 40 Prozent der befragten IT- und Elektronikfirmen sehen hier Umsatzchancen. Der Finanz- und Energiesektor, die Logistikbranche sowie Telekommunikations- und Medienunternehmen erreichen ebenfalls vergleichsweise hohe Indikatorwerte, das heißt auch diese Unternehmen werden in Zukunft verstärkt in andere Branchen expandieren. In sämtlichen Fällen gilt vor allem der Handel als attraktiver Zielmarkt. Die identifizierten Wachstumspotenziale der einzelnen Sektoren ermöglichen eine zweite Einschätzung des drohenden Konkurrenzrisikos. Welche Märkte bzw. Branchen sind aus dieser Perspektive besonders gefährdet? Antworten liefert die vertikale Lesart der Matrix (Spaltensumme). Nach dieser Lesart ist der Handel stark bedroht: Er steht als Expansionsfeld im Fokus vieler anderer Branchen. Mit Abstrichen gilt dies auch für den Technologie- und Logistiksektor sowie für die Telekommunikations- und Medienbranche. Abb. 4 Kommt für Ihr Unternehmen mindestens eine der genannten Branchen bis 2020 als Expansionsfeld infrage? Ja-Angaben in % der Befragten (N=50/Gesamt N=350) Telekommunikation und Medien 84 IT und Elektronik 78 Energiesektor Gesamt Transport und Logistik 66 Handel 64 Automobil 62 Banken und Versicherungen 62 Quelle: KPMG, 2013

15 Survival of the Smartest 15 Abb. 5 In welchen Märkten sehen Sie für Ihr Unternehmen Wachstumschancen? Kommen die folgenden Branchen bis 2020 als Expansionsfelder infrage? Ja-Angaben in %, Mehrfachnennungen möglich...sieht IN ZUKUNFT UMSATZPOTENZIAL IN... BRANCHE... IN % Automobil (N=50) Automobil 2 16 Banken und Versicherungen Energiesektor Handel IT und Elektronik Telekommunikation und Medien 2 30 Transport und Logistik Summe (Expansionsindikator) 98 Banken und Versicherungen (N=50) Energiesektor (N=50) Handel (N=50) IT und Elektronik (N=50) Telekommunikation und Medien (N=50) Transport und Logistik (N=50) Expansionsindikator: Summe des Prozentanteils der Befragten, die Umsatzpotenziale in anderen Branchen sehen (Mehrfachnennungen möglich). Je höher der Wert, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit bzw. das Bestreben dieses Sektors, in andere Branchen zu expandieren. Quelle: KPMG, 2013 Die Expansionstabelle zeigt gleichzeitig, dass kaum klare Grenzen vorhanden sind. IT-Unternehmen beabsichtigen, im Automobilsektor zu wildern, der Handel wiederum bei den Logistikern, Medien- und Telekommunikationsfirmen in der IT-Branche und Energieversorger im Telekommunikationssektor. Auf vielschichtige Weise sind alle Beteiligten in einen zunehmend branchenübergreifenden Wettbewerb involviert. Niemand ist vor neuen Konkurrenten gefeit. Durch die skizzierte Dynamik ergeben sich zugleich neue Konstellationen für Kooperationen und Allianzen, die über Branchengrenzen hinweg geschlossen werden. 2 Die veränderten Wachstumsmöglichkeiten sollten konsequent genutzt werden. Unternehmen aus nahezu allen Branchen stehen unter Expansionszwang: Ihre nationalen Märkte sind meistens zu klein, um langfristige Wachstumsperspektiven zu bieten. Hinzu kommt der Druck seitens des Kapitalmarkts: Unternehmen, die mangels Größe oder Perspektive unterbewertet sind, könnten schnell übernommen werden. Fehlende Größe kann somit zum Risiko im globalen Wettbewerb werden. Folglich sollten alle Wachstumspotenziale geprüft werden sowohl branchen- als auch länderübergreifend. Die Erschließung neuer Märkte beflügelt in der Regel den Börsenkurs und senkt somit das Übernahmerisiko. 2 So haben etwa Lichtblick, Volkswagen und andere Firmen ein Konsortium geschlossen, das Elektroautos mit dem Stromnetz verbinden und als mobile Energiespeicher einsetzen will. Andere Beispiele sind die jüngste Kooperation zwischen Telekom und der Axel Springer AG (Telekom-Kunden können digitale Abos für die Bild abschließen) und die Gründung eines Joint Venture zwischen Allianz und Volkswagen zur Volkswagen Autoversicherung AG.

16 02 Ausweiten 2.3 Die veränderte Wettbewerbsdynamik schafft Gewinner und Verlierer. Unsere Studie gibt Hinweise auf potenzielle Gewinner und Verlierer im neuen branchenübergreifenden Konkurrenzkampf: Mögliche Verlierer sind diejenigen Unternehmen in den Sektoren, für die sich der Wettbewerbsdruck aus anderen Branchen erhöht, während sie gleichzeitig geringe Wachstumschancen in neuen Märkten sehen. Die Gewinner und Verlierer des digitalen Zeitalters lassen sich ableiten, indem man pro Branche zwei Parameter gegenüberstellt: (a) das Risiko, von anderen Branchen attackiert zu werden (Konkurrenzgefahr), und (b) die eigenen Wachstums chancen und Umsatzpotenziale in anderen Branchen (Expansionsbestreben). 3 (Abbildung 6) Voraussichtlicher Gewinner ist die Technologiebranche. Die Befragten aus diesem Bereich sehen große Wachstumspotenziale in anderen Branchen, befürchten jedoch kaum neue Konkurrenz. Kritisch ist dagegen die Lage für den Handel, für Banken und Versicherungen, für Energieunternehmen sowie für Telekommunikations- und Medienfirmen. Hier ist die Konkurrenzgefahr relativ groß, während gleichzeitig die Wachstumschancen in anderen Märkten eher gering eingeschätzt werden. Die genannten Branchen laufen am ehesten Gefahr, von anderen Branchen geschluckt zu werden. Zumindest steht zu erwarten, dass hier das Kuchenstück für die etablierten Anbieter kleiner wird, da sich in Zukunft neue Konkurrenten aus anderen Branchen mit an den Tisch setzen werden. 3 Zugrunde liegen die Werte des Konkurrenz- und Expansionsindikators.

17 Survival of the Smartest 17 Abb. 6 (a) Kommen aus Sicht Ihres Unternehmens die folgenden Branchen bis 2020 als Konkurrenten infrage? (b) In welchen Märkten sehen Sie für Ihr Unternehmen bis 2020 Wachstumschancen? Kommen die folgenden Branchen als Expansionsfelder infrage? Ja-Angaben in % der Befragten, Mehrfachnennungen möglich (jeweils N=50) Kreisgröße=Branchenbeschäftigte in Deutschland (b) Expansionsbestreben NIEDRIG HOCH IT und Elektronik Transport und Logistik Telekommunikation und Medien Banken und Versicherungen Handel Energiesektor Automobil NIEDRIG HOCH (a) Konkurrenzgefahr Quelle: KPMG, 2013

18 02 Ausweiten Vergleicht man die Spaltensumme des Expansionsindikators (Seite 15) mit dem Konkurrenzindikator (Seite 13), ergeben sich interessante Differenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung. Sie sind in der folgenden Matrix dargestellt; visualisiert wird sowohl die Innen- als auch die Außenperspektive. Die Abbildung stellt die befürchtete Konkurrenz (Selbsteinschätzung) den identifizierten Umsatzpotenzialen und Expansionszielen (Fremdeinschätzung) gegenüber. 4 (Abbildung 7) Wo lassen sich Differenzen und strategische Fehleinschätzungen identifizieren? Der Handel etwa sieht sich selbst nur bedingt gefährdet (sein Konkurrenzindikator liegt im Mittelfeld), gilt jedoch bei fast allen befragten Branchen als attraktiver Zielmarkt (der Spaltenwert der Expansionstabelle ist beim Handel am höchsten). Dies zeigt, wie zukünftige Wettbewerbsrisiken unterschätzt werden können. Ein anderes Beispiel verdeutlicht genau das Gegenteil: Ein Großteil der befragten Banken und Versicherungen erwartet neue Konkurrenz aus verschiedenen anderen Branchen (hoher Konkurrenzindikatorwert). Die Absicht der anderen Branchen, in den Finanzsektor zu expandieren, ist allerdings sehr gering (niedriger Spaltenwert in der Expansionstabelle). Die beiden Fälle zeigen, dass es nicht ausreicht, aus der Innenperspektive auf andere Branchen zu blicken. Wer die Konkurrenz von morgen erkennen will, muss die Situation von Unternehmen aus anderen Branchen verstehen und deren mögliche Strategien antizipieren. Firmen, die sich vor den falschen Rivalen zu schützen versuchen, verschwenden wertvolle Ressourcen. Unternehmen wiederum, die ihre zukünftige Konkurrenz übersehen, werden im Konkurrenzkampf unterliegen. 4 Dagegen liefert die Wettbewerbsmatrix auf Seite 13 ausschließlich die Binnenperspektive, das heißt die Selbsteinschätzung der jeweiligen Branchen hinsichtlich der erwarteten Konkurrenz und identifizierten Wachstumschancen. Die Ergebnisse der Wettbewerbsmatrix werden durch die zweite Darstellung nicht ungültig. Es handelt sich hier lediglich um einen Perspektivenwechsel. Möglicherweise ist die Selbsteinschätzung der Sektoren hinsichtlich neuer Konkurrenz realistischer oder zutreffender als ihre Einschätzung der Umsatzpotenziale auf neuem Terrain.

19 Survival of the Smartest 19 Abb. 7 (a) Kommen aus Sicht Ihres Unternehmens die folgenden Branchen bis 2020 als Konkurrenten infrage? (b) In welchen Märkten sehen Sie für Ihr Unternehmen bis 2020 Wachstumschancen? Kommen die folgenden Branchen als Expansionsfelder infrage? Ja-Angaben in %, Mehrfachnennungen möglich (jeweils N=50) Kreisgröße=Branchenbeschäftigte in Deutschland (b) Attraktivität als Zielmarkt (Fremdeinschätzung) HOCH NIEDRIG UNTERSCHÄTZEN RISIKEN IT und Elektronik Handel Automobil Transport und Logistik NIEDRIG Telekommunikation und Medien ÜBERSCHÄTZEN RISIKEN Energiesektor Banken und Versicherungen HOCH (a) Konkurrenzbefürchtung (Selbsteinschätzung) Quelle: KPMG, 2013

20 20 Survival of the Smartest 03 Ausgestalten

21 Survival of the Smartest 21 Eine flexible Innovationsund Investitionskultur ist nötig die Kosten bleiben im Fokus. Überleben werden jene Unternehmen, die hinreichende Ressourcen für die Schaffung einer dynamischen Innovations- und Investitionskultur aufbringen und gleichzeitig ihre Kosten permanent optimieren.

22 03 Ausgestalten 85 Prozent der befragten Unternehmen erwarten, dass der Innovationsdruck in ihrem Geschäftsfeld bis zum Jahr 2020 steigen wird. Das gleiche Bild ergibt sich bei der Kostenentwicklung: Neun von zehn Unternehmen prognostizieren einen wachsenden Kostendruck. Die Gründe für den zunehmenden Innovationsdruck sind vielfältig: Technologiesprünge, kürzere Produktlebenszyklen oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse. Der Trend zieht sich durch nahezu alle Branchen, wenn auch in unterschiedlicher Intensität. IT-Firmen, Telekommunikationsanbieter und Medienunternehmen sehen hier die größten Risiken. Dieses Ergebnis verwundert kaum, denn diese Branchen waren bereits in den vergangenen Jahren mit fundamentalen Technologiesprüngen konfrontiert. Überraschend ist dagegen die Einschätzung des Handels: Ein Drittel der Befragten mehr als doppelt so viele wie in allen anderen Sektoren gibt an, dass der Innovationsdruck stagnieren wird. Wir halten diese Prognose für wenig plausibel, denn Mobilität, Digitalisierung und Vernetzung verändern massiv die Art und Weise, wie, wo und wann gehandelt wird. Gerade der Handel scheint demnach innovative Lösungen dringend zu benötigen. 5 Ein einheitliches Bild über alle Branchen hinweg ergibt sich bei der Kostenentwicklung: Fast alle Unternehmen erwarten einen deutlichen Anstieg des Kostendrucks bis zum Jahr Dies stellt keine neue Erkenntnis dar. Die Frage lautet jedoch, wie diese bekannte Herausforderung in Zukunft gelöst und mit einem unvermeidbar steigenden Innovationsaufwand in Einklang gebracht werden kann. (Abbildung 8) Die Matrix visualisiert die Erwartungen der Unternehmen hinsichtlich der Kosten- und Innovationsentwicklung. Sie verdeutlicht, dass keine der untersuchten Branchen wirklich entspannt nach Vorne blickt weder in der einen noch in der anderen Hinsicht (vergleiche leeres Feld links unten). Im Gegenteil: Fünf von sieben Branchen erwarten sowohl einen steigenden Kosten- als auch einen wachsenden Innovationsdruck (siehe Feld rechts oben). In Zukunft müssen erfolgreiche Unternehmen den schwierigen Spagat zwischen Kosteneffizienz und Innovationsstärke schaffen. Mit minimalem Kostenaufwand muss eine maximale Innovationsfähigkeit erreicht werden. Auf diesem Weg könnte ein Business as usual Approach hinsichtlich der Kosten helfen: Im Fokus stehen nicht mehr temporäre und reaktive Diätprogramme, die rigoros Personal- und Bereichskosten senken. Vielmehr ist eine nachhaltige kostenorientierte Daueroptimierung aller Prozesse und Strukturen notwendig. Daher wird es zukünftig noch mehr darauf ankommen: Kostentransparenz auf Prozess- und Produktebene zu schaffen. Instrumente zur permanenten Kontrolle und Steuerung von Kosten zu etablieren. Organisation und Prozesse schlanker, flexibler und effizienter zu gestalten. Geschwindigkeit aller Geschäftsprozesse zu erhöhen, um Produkteinführungszeiten (Time to Market) zu minimieren. eigene F&E-Aktivitäten auszubauen oder Innovationskompetenz einzukaufen (zum Beispiel durch Akquisition von Start-ups). Kooperationen, Allianzen und Joint Ventures zur Kostensenkung (beispielsweise auf Beschaffungs- und Absatzseite) oder zur Innovationssteigerung einzugehen. 5 Die Veränderungen, die dem Handel bevorstehen, zeigt beispielsweise auch die KPMG-Studie Die Zukunft des Einkaufens. Sie ist online abrufbar unter

23 Survival of the Smartest 23 Abb. 8 Wie werden sich in Ihrem Geschäft bis 2020 der Innovationsdruck und der Kostendruck entwickeln? Top 2 Werte einer Skala von 1 ( stark sinken ) bis 5 ( stark steigen ) in % der Befragten (jeweils N=50) Kreisgröße=Branchenbeschäftigte in Deutschland Entwicklung Kostendruck STARK SINKEN STARK STEIGEN Transport und Logistik Handel Banken und Versicherungen Energiesektor Automobil Telekommunikation und Medien IT und Elektronik STARK SINKEN STARK STEIGEN Entwicklung Innovationsdruck Quelle: KPMG, 2013

24 24 Survival of the Smartest 04 Ausrichten

25 Survival of the Smartest 25 Ergebnisse der Konsumentenbefragung: Produkte und Vermarktung müssen an den neuen Kunden ausgerichtet werden. Überleben werden jene Unternehmen, die ihre Produkte und Vermarktungsstrategien konsequent an einer zunehmend digitalen, individualisierten und unabhängigen Kundschaft ausrichten.

26 04 Ausrichten 4.1 Der Kunde der Zukunft ist mobil, vernetzt und unabhängig. An der Schnittstelle zum Kunden sind große Anpassungen erforderlich, da sich dessen Präferenzen und Bedürfnisse stark wandeln. In den letzten zehn Jahren haben sich die Mediennutzung, die Kommunikations- und Informationsgewohnheiten sowie das Einkaufsverhalten dramatisch verändert. Smartphones und Tablets sind heute für jüngere Generationen bereits selbstverständliche Wegbegleiter des Alltags. Die unter 30-Jährigen verbringen mit diesen mobilen Alleskönnern knapp vier Stunden pro Tag (allein in ihrer Freizeit) und damit doppelt so viel Zeit wie vor dem Fernseher. Der mobile und vernetzte Konsument wird unabhängiger von Unternehmen und ihren Produkten. Smarte Endgeräte, die ständige Verfügbarkeit leicht zugänglicher Informationen, unabhängige Wissens- oder Vergleichsportale sowie die Vernetzung über Plattformen wie Facebook und Twitter sorgen für eine wachsende Unabhängigkeit der Konsumenten gegenüber Unternehmen und ihren Produkten. Die Markentreue sinkt, die Wechselbereitschaft steigt. Früher war ein Kunde darauf angewiesen, vom Verkäufer beraten zu werden. Heute googelt man die Meinung der Crowd und klickt sich durch die aktuellen Empfehlungen in passenden Netzwerken, Blogs und Foren. Mobile Apps scannen QR-Codes und geben Auskunft, wo ein bestimmtes Produkt am günstigsten ist. Die Beschaffung neutraler Informationen sowie die Erfahrungen anderer Käufer sind für den Großteil der Konsumenten die wichtigsten Aspekte vor der Kaufentscheidung (siehe nachfolgende Grafik). Die Treue und Verbundenheit zu bestimmten Marken oder Produkten stellt dagegen nur für die Hälfte der Befragten ein wichtiges Kaufkriterium dar. (Abbildung 9) Zudem wächst der Wunsch nach Einflussnahme und Mitgestaltung. 66 Prozent der unter 30-Jährigen möchten Produkte selbst mitgestalten, zum Beispiel durch die Auswahl von Farben oder Funktionen. Bei Schülern sind es sogar 81 Prozent. Auch dieser Trend wird also vornehmlich durch jüngere Generationen getragen, er wird sich mit deren Heranwachsen noch verfestigen. Sofern den Kunden Einfluss und Mitgestaltung zugestanden werden, führt dies zu einer Umkehrung von Wertschöpfungsstufen: Wurde früher zuerst produziert und dann vermarktet, so könnte in Zukunft die Produktion erst nach der Vermarktung, Konfiguration und Bestellung erfolgen. Was Automobilhersteller bereits praktizieren, wird dann auch in anderen Branchen relevant: etwa in der Textilindustrie, in der Unterhaltungselektronik oder in der Medienbranche (beispielsweise individuell zusammengestellte Zeitungen). Das Prinzip der Mass Customization wird also in Zukunft für eine Vielzahl von Branchen relevant. Selbst die Organisation der Arbeit in den Unternehmen ist von der skizzierten Entwicklung betroffen. Die Allgegenwart mobiler Geräte führt dazu, dass Freizeit und Arbeit, Privates und Berufliches verschwimmen. So wird in Zukunft eine zunehmende Virtualisierung der Arbeitsplätze erforderlich sein (Home Office, Mobile Office, Webinare), um den veränderten Bedürfnissen und Gewohnheiten der Arbeitnehmer (zum Beispiel hinsichtlich Flexibilität, Mobilität und Work-Life- Balance) gerecht zu werden.

27 Survival of the Smartest 27 Abb. 9 Wie wichtig sind Ihnen persönlich in Zukunft die folgenden Aspekte beim Kauf eines Produktes? Top 2 Werte ( eher wichtig und sehr wichtig ) in % der Befragten Dass ich mir vorab neutrale Informationen über ein Produkt besorge, unabhängig von den Angaben des Herstellers Die Meinungen und Erfahrungen anderer Käufer Dass ich Einfluss auf das Endprodukt habe und es mitgestalten kann Die Treue und Verbundenheit zu bestimmten Marken und Unternehmen Die eigenen Erfahrungen mit einem Produkt oder Unternehmen öffentlich weiterzugeben Gesamt (N=1001) Jahre (N=211) 60+ Jahre (N=293) Quelle: KPMG, Das Kaufverhalten der Konsumenten ändert sich. Die Kunden von morgen werden nicht nur häufiger im Internet einkaufen oder ihr Smartphone für verschiedenste Zwecke nutzen. Sie werden Produkte und Dienstleistungen auch nach anderen Gesichtspunkten aussuchen, als Unternehmen es heute gewohnt sind. Dies hat unmittelbaren Einfluss auf Vertriebsstrategien, die Produktpräsentation, den Kundenservice und die Kundenansprache. Firmen müssen innovative Strategien und attraktive Konzepte der Kundenansprache entwickeln, um den Konsumenten in den Weiten des digitalen Universums überhaupt noch zu erreichen. Der zukünftige Unternehmenserfolg ist auch abhängig von der richtigen Kommunikation. Dabei kommt es darauf an zu verstehen, wann und wofür der Konsument verschiedene Kanäle, Medien, Plattformen und Geräte nutzt. Die Kundenbedürfnisse werden vielschichtiger und heterogener. Entsprechend sollte nicht nur das Produkt- und Serviceportfolio maßgeschneidert, individualisiert und zielgruppenspezifisch gestaltet werden. Auch die Kundenansprache muss in Zukunft differenzierter und plattformabhängiger ausfallen, als dies heute der Fall ist.

28 04 Ausrichten Unsere Studie zeigt, dass sowohl traditionelle als auch moderne Werbeformen für einen Großteil der Konsumenten nur eine untergeordnete Bedeutung haben. Nur 40 Prozent von ihnen betrachten klassische TV-Spots oder Printanzeigen als zukünftig hilfreiche Informationsquellen bei der Produktwahl. Zeitgemäße Alternativen wie beispielsweise Newsletter oder automatisierte Empfehlungen, die auf der Auswertung von Nutzerprofilen und Einkaufsgewohnheiten basieren, sind aus Konsumentensicht allerdings noch unattraktiver. (Ab bildung 10) Auch die aktuell weitverbreitete Strategie der Unternehmen, ihre Kunden über Social Media-Plattformen wie Facebook oder Twitter anzusprechen, stößt bei Letzteren kaum auf Gegenliebe. Nur 20 Prozent aller Befragten finden diese Kommunikationsform wichtig oder hilfreich, um sich über Produkte zu informieren. 6 Und schließlich erweist sich auch die Ansprache über mobile Geräte als problematisch, da Konsu menten dieser Form der Werbung extrem abweisend gegenüberstehen. Hier besteht in Zukunft ein großer Handlungsbedarf für Werbetreibende, um intelligente und akzeptierte Werbeformen für Smartphones und Tablets zu entwickeln. Abb. 10 Über Produkte kann man über verschiedene Wege informiert werden. Wie wichtig werden für Sie in fünf Jahren die folgenden Informationsmöglichkeiten sein? Top 2 Werte ( eher wichtig und sehr wichtig in %, Mehrfachnennungen möglich) Empfehlungen von Freunden oder Bekannten Erfahrungsberichte im Internet Klassische Werbung (zum Beispiel Fernsehen, Zeitung) Automatische Empfehlungen durch Auswertung von Nutzerdaten Newsletter per Dialog mit Hersteller und Verkäufer über soziale Netzwerke Gesamt (N=1001) Werbung via Smartphone oder Tablet Jahre (N=211) 60+ Jahre (N=293) Quelle: KPMG, Natürlich müssten hier die Gründe für die Zurückhaltung näher untersucht werden: Wollen die Konsumenten lieber unter sich bleiben? Oder sind die bisherigen Social Media-Angebote der Unternehmen größtenteils einfach unattraktiv? Angesichts der nach wie vor großen Reichweite und Popularität sozialer Netzwerke lautet die Frage für Unternehmen nicht, ob man digitale Kanäle und Plattformen nutzen sollte, sondern wie.

29 Survival of the Smartest 29 Welche Aspekte beeinflussen in Zukunft das Kaufverhalten? Früher war es den Kunden vor allem wichtig, persönlich beraten zu werden und Produkte vor dem Kauf anfassen zu können. In der Altersklasse 60+ sind dies immer noch die beiden wichtigsten Kaufkriterien. Diese Aspekte sind zwei gute Argumente für den stationären Einzelhandel. Bei jüngeren Konsumenten verschieben sich allerdings die Präferenzen und werden zugleich vielfältiger. Beratung stellt bei den jüngeren Generationen nur noch eines von mehreren Kaufkriterien dar. Da sie dank Internet-Recherche und Facebook- Empfehlungen bereits umfangreich informiert sind, verlieren Beratungsleistungen für sie an Bedeutung. Als routinierte Online-Shopper können sie oftmals auch auf das haptische Erlebnis vor dem Kauf verzichten. (Abbildung 11) Abb. 11 Sagen Sie bitte, welche drei der folgenden acht Stichpunkte für Sie persönlich die wichtigsten sind, wenn Sie an Einkaufen in der Zukunft denken? Rangfolge der Kriterien mit den häufigsten Nennungen in % der Befragten (N=1001) Persönliche Beratung Ware vor dem Kauf anfassen können Große Auswahl Sofortige Verfügbarkeit Flexibel und spontan kaufen können Lieferung direkt ins Haus Image und Ruf des Anbieters Gesamt (N=1001) Einkauf als Erlebnis Jahre (N=211) 60+ Jahre (N=293) Quelle: KPMG, 2013

30 04 Ausrichten Tatsächlich gewinnen andere Kaufaspekte an Bedeutung und treten gleichberechtigt neben Beratung und Haptik: Die jüngeren Generationen legen Wert auf eine große Auswahl und die Möglichkeit, flexibel und spontan einkaufen zu können. Das sind zwei Kriterien, die das Internet besser bedient als der stationäre Handel. Auch die Reputation des Herstellers bzw. Anbieters ist für viele jüngere Menschen ein relevanter Kaufaspekt. Mit Blick auf die heranwachsenden Zielgruppen sollten Unternehmen Produkte und Aktivitäten vermeiden, die dem Image schaden. Die Inszenierung des Einkaufs als Erlebnis ist dagegen nur für 5 Prozent der unter 30-Jährigen wichtig. Das ist ein erstaunlich klares Votum gegen Flagship- Stores, Warenhäuser und Einkaufszentren. Im Großen und Ganzen zeigen die Ergebnisse, dass jüngere Konsumenten Kaufkriterien präferieren, die der Online-Handel besser bedienen kann. Da diese Generationen mit steigender Kaufkraft dominanter werden, müssen die Unternehmen ihre Vertriebsstrukturen stärker digitalisieren. Dabei reicht ein einfaches Internet-Angebot heutzutage nicht mehr aus. Vielmehr muss auch das Smartphone- und Tablet-Display mit entsprechenden Apps zum Point of Sale umgestaltet werden. Unternehmen müssen sich dieser Entwicklung stellen und den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht werden. Jede Branche ist betroffen, da die Menschen Werbung anders wahrnehmen, auf neuen Kanälen einkaufen, innovative Produkte oder Services nachfragen, mobile Anwendungen nutzen oder andere Anforderungen an ihren Arbeitsplatz stellen. Dies hat beispielsweise folgende Konsequenzen: Die bestehenden Produkt- und Dienstleistungsportfolios müssen an die Bedünisse der Digital Natives angepasst werden. Es bedarf attraktiver und differenzierter Kommunikationsformen, um in der Vielfalt der Informationsquellen, Netzwerke und Communities Gehör zu finden. Klassische Maßnahmen zur Stärkung der Markenbekanntheit erweisen sich zunehmend als wirkungslos. Die wachsende Informiertheit, Unabhängigkeit und Wechselbereitschaft der Konsumenten macht ein stabiles Bestandskundengeschäft immer unwahrscheinlicher. Das Geschäft wird volatiler. Prozesse müssen flexibler gestaltet sein und das Neukundengeschäft muss gestärkt werden. Produkte und Dienstleistungen sollten individuelle Kundenwünsche berücksichtigen. Dafür muss das richtige Maß aus Standardisierung und Individualisierung gefunden werden. Notwendig ist eine zunehmende Virtualisierung von Arbeitsplätzen. Dies senkt die Kosten (zum Beispiel für Reisen oder Büroräume), erhöht die Flexi bilität und steigert so zugleich die Attraktivität als Arbeitgeber. 4.3 Die Substitutionsgefahr durch mobile Anwendungen und E-Commerce nimmt weiter zu. Wir erleben heute, dass Branchen zusammenwachsen, sich überlagern oder sogar kannibalisieren. Diese Entwicklung wird stark getrieben durch die wachsenden Möglichkeiten mobiler Endgeräte wie Tablets oder Smartphones. Die zunehmende Funktionalität und Vernetzung von technischen Geräten bedeutet eine Substitutionsgefahr für traditionelle Produkte, Dienstleistungen und Vertriebswege. (Abbildung 12) Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden die Konsumenten befragt, für welche Zwecke sie das Smartphone oder Tablet nutzen oder nutzen würden, wenn dies möglich wäre (zum Beispiel durch physischen Zugang zu einem Gerät). Dabei hat sich gezeigt, dass viele Verbraucher tatsächlich sehr an innovativen Funktionen auf mobilen Endgeräten interessiert sind. Erwartungsgemäß trifft dies vor allem auf die jüngeren Generationen zu.

31 Survival of the Smartest 31 Abb. 12 Könnten Sie sich vorstellen, das Smartphone oder Tablet für folgende Zwecke zu nutzen, wenn dies möglich wäre? Top 2 Werte ( eher ja und auf jeden Fall ) in % Einkaufen und Waren bestellen Wasser- und Stromverbrauch kontrollieren Zeitungen, Zeitschriften und Bücher lesen Die Wohnung und das Haus überwachen Behördenangelegenheiten regeln Filme ansehen Gesundheitschecks durchführen Funktionstätigkeit des Pkw prüfen Bezahlen oder Geld überweisen Haushaltsgeräte steuern Gesamt (N=1001) Jahre (N=211) 60+ Jahre (N=293) Quelle: KPMG, 2013

32 04 Ausrichten Betrachtet man die einzelnen Anwendungen, so ist der M-Commerce am populärsten. 56 Prozent aller Konsumenten geben an, über ihr mobiles Endgerät Waren einzukaufen bzw. zu bestellen. Bei den unter 30-Jährigen beträgt dieser Anteil sogar über 70 Prozent. Erstaunlich hoch ist das Interesse an Anwendungen, die noch nicht bzw. erst seit kurzer Zeit auf dem Markt sind. So würden beispielsweise über 50 Prozent der Befragten ihr Smartphone oder Tablet dazu nutzen, den Strom- und Wasserverbrauch zu kontrollieren. knapp 40 Prozent mit ihrem mobilen Endgerät das Haus bzw. die Wohnung überwachen. über 30 Prozent auf diese Weise Behördengänge erledigen, Gesundheitschecks durchführen, die Funktionsfähigkeit ihres Pkw überprüfen, mit dem Smartphone bezahlen oder Haushaltsgeräte steuern. Diese Zahlen signalisieren ein großes Early Adopter -Potenzial für innovative mobile Dienste und Anwendungen. Trends und Technologien im Umfeld von Smart Grids, ehealth, Mobile Payment, Smart Home oder Connected Car haben tatsächlich eine realistische Chance, sich auf breiter Basis durchzusetzen. Digitalisierung und smarte Endgeräte verändern massiv die Art und Weise, wie wir Musik hören, Bücher lesen, Reisen buchen, die Wohnung einrichten oder Waren einkaufen und bezahlen. Die Verlagerung in die digitale Welt macht klassische (analoge) Produkte und Services in vielen Bereichen überflüssig. Die CD wird durch digitale Musikdateien angegriffen, die Tageszeitung durch Nachrichten-Apps und Online- News. Ein ähnliches Schicksal droht der Kamera, deren Funktionalität vermehrt von Smartphones übernommen wird. Auch klassische Dienstleistungen (wie etwa Finanzberatung, Gesundheitschecks, Autowartung) und Infrastrukturen (flächendeckende Filialstrukturen bzw. Versicherungsagenturen, Kassen, Geldautomaten) werden durch digitale Substitute und innovative Anwendungen (Online Banking, Telemedizin, Fernwartung, E-Commerce, Mobile Payment) bedroht. Im Zuge dieses Wandels betreten immer mehr Anbieter die Bühne, die digitale Produkte, Dienste oder Strukturen schneller und möglicherweise auch besser anbieten können als die Platzhirsche der analogen Welt. In fast jeder Branche stellt sich die Frage, ob und inwieweit den etablierten Unternehmen die digitale Transformation ihrer Produkte und Dienstleistungen gelingt. Der Erfolg in der analogen Welt ist in den seltensten Fällen auf die digitale Welt übertragbar. Auch die unaufhaltsame Entwicklung des Internets zu einem wichtigen Vertriebskanal fördert die Überlagerung getrennter Branchen; sie wird zu einer Substitutionsgefahr für klassische Vertriebsstrukturen. Immer mehr Produkte werden elektronisch vertrieben und erreichen auf diese Weise einen beachtlichen Marktanteil. In vielen Branchen bzw. Warengruppen ist rund ein Drittel des klassischen Vertriebsgeschäfts vom Internet bedroht. Selbst Produkte wie Möbel, Medikamente, Kosmetik, Autos und Versicherungen, bei denen man einen hohen haptischen Wert oder großen Beratungsbedarf unterstellen kann, werden in Zukunft zu rund 20 Prozent über das Internet bezogen. Lediglich bei Lebensmitteln erweisen sich alle Konsumenten weiterhin als zurückhaltend. (Abbildung 13) Beim Thema Online-Shopping begegnen uns erneut die bekannten Altersunterschiede: Jüngere Generationen sind deutlich internetaffiner als ältere. Da davon auszugehen ist, dass die Jüngeren ihre Gewohnheiten und Präferenzen mit zunehmendem Alter zum größten Teil beibehalten und zugleich ihre Kaufkraft kontinuierlich im Laufe der Zeit wächst, kommt es hier in den nächsten Jahren und Jahrzehnten zu einer weiteren Marktverschiebung zugunsten von E-Commerce und M-Commerce. Beides wird künftig in einigen Branchen einen beachtlichen Umsatzanteil ausmachen.

33 Survival of the Smartest 33 Abb. 13 Was glauben Sie, wie viel Prozent der nachfolgend genannten Waren und Services werden Sie in fünf Jahren über das Internet einkaufen bzw. nutzen? Durchschnittswerte in %* Reisen Nachrichten und Reportagen Bekleidung Geldanlagen und Bankdienste Möbel und Einrichtung Medikamente Kosmetik und Körperpflege Autos Versicherungen Lebensmittel Gesamt (N=1001) Jahre (N=211) 60+ Jahre (N=293) * In fünf Jahren werden durchschnittlich x % dieser Produkte und Dienstleistungen online gekauft. Quelle: KPMG, 2013

34 34 Survival of the Smartest 05 Ausschöpfen

35 Survival of the Smartest 35 Erfolgsfaktoren müssen richtig erkannt und Schwächen frühzeitig behoben werden. Überleben werden jene Unternehmen, die zukünftige Erfolgsfaktoren berücksichtigen und eigene Schwächen kurzfristig ausgleichen.

36 05 Ausschöpfen 5.1 Erfolgsfaktoren für die vernetzte Welt. Angesichts der fundamentalen Veränderungen kommt es darauf an, das eigene Unternehmen rechtzeitig für die Anforderungen von morgen fit zu machen. Wir haben die befragten Führungskräfte daher auch um ihre Einschätzung gebeten, welche Aspekte und Faktoren sie als besonders wichtig für den zukünftigen Geschäftserfolg erachten. Branchenübergreifend hat die Kundenbindung die höchste Priorität; sie steht an der Spitze der zukünftigen Erfolgsfaktoren. Neun von zehn Firmen halten sie für wichtig oder sogar sehr wichtig. In der Gesamtbetrachtung gelten zudem Flexibilität, Innovationsfähigkeit sowie Markenstärke als wesentlich für den Erfolg. Auch technologische Kompetenz, die intelligente Datennutzung sowie flexibles Personalmanagement werden von über 60 Prozent aller Befragten als wichtige oder sehr wichtige Faktoren identifiziert. Es bestehen jedoch auch Branchenunterschiede: Im Energiesektor beispielsweise rangieren das Engagement für Umwelt und Gesellschaft sowie strategische Kooperationen auf den Plätzen zwei und drei. Im Finanzsektor wiederum nehmen Markenstärke und Flexibilität sowie in der Automobilindustrie technologische Kompetenz und Innovationsfähigkeit diese Ränge ein. Abb. 14 Was sind für Ihr Unternehmen die Erfolgsfaktoren für die Zukunft? Bitte beurteilen Sie die folgenden Aspekte danach, ob Sie sie eher als besondere Stärke oder eher als Schwachpunkt Ihres Unternehmens ansehen. Erfolgsfaktor für die Zukunft UNWICHTIG SEHR WICHTIG Kundenbindung Innovationsfähigkeit Markenstärke Technologische Kompetenz Investitionsmanagement GROSSER HANDLUNGSBEDARF Flexible Strukturen und Prozesse Flexibles Personalmanagement Intelligente Nutzung von Daten Strategische Kooperation Engagement für Umwelt und Gesellschaft Nutzung von Social Media Design, Verpackung, Präsentation IST EINE STÄRKE IST EINE SCHWÄCHE Stärken-Schwächen-Einschätzung Quelle: KPMG, 2013