Dreijahresplan für die ständige Weiterbildung im Gesundheitswesen

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1 Dreijahresplan für die ständige Weiterbildung im Gesundheitswesen STRATEGIEN, ZIELSETZUNGEN UND MODELLE ZUR STEUERUNG DER STÄNDIGEN WEITERBILDUNG IM GESUND- HEITSWESEN UND ZUR VERWALTUNG DES CME-SYSTEMS IN DER AUTONOMEN PROVINZ BOZEN-SÜDTIROL Abteilung Gesundheitswesen Amt für Ausbildung des Gesundheitspersonals Ripartizione Sanità Uffi cio formazione del personale sanitario

2 2011 Amt für Ausbildung des Gesundheitspersonals Ressort für Familie, Gesundheit und Sozialwesen Autonome Provinz Bozen Südtirol Bearbeitung: Michele Presutti, Mitarbeit: Ulrike Spitaler Übersetzung: Alberto Clò, Ulrike Spitaler Layout: Dialogwerkstatt/Satzzentrum, Brixen

3 Dreijahresplan für die ständige Weiterbildung im Gesundheitswesen STRATEGIEN, ZIELSETZUNGEN UND MODELLE ZUR STEUERUNG DER STÄNDIGEN WEITERBILDUNG IM GESUNDHEITSWESEN UND ZUR VERWALTUNG DES CME-SYSTEMS IN DER AUTONOMEN PROVINZ BOZEN-SÜDTIROL 01 GRUSSWORTE 3 02 ALLGEMEINE STRATEGIEN 5 03 KONTEXT UND ZIELGRUPPEN ZIELE UND RICHTUNGSVORGABEN 15 Zielarten 16 Klassifi zierung der allgemeinen Ziele der Weiterbildung 21 Thematische Bereiche 22 Entwicklungsziele des Gesundheitssystems 24 Ziele zur Kompetenzförderung 28 Das Weiterbildungsdossier DAS NEUE ORGANISATIONSMODELL 36 Die Akteure des Systems 36 Die Funktionen des Systems 36 Aufgaben und Verantwortung der verschiedenen Ebenen im Weiterbildungssystem 37

4 06 DAS INFORMATIONSSYSTEM LEITLINIEN ZUR AUSARBEITUNG UND DURCHFÜHRUNG 49 Planung 49 Konzeption und Projektierung (Kurskalender) 52 Regelung des Zugang zur ständigen Weiterbildung 53 Finanzmittel und Budget 53 Erhebung und Überprüfung des Weiterbildungsangebots SYSTEMSTEUERUNG KURZE GESCHICHTE EINES PROZESSES LINKS CME 59 2

5 Grußworte 01 GRUSSWORTE MIT WEITERBILDUNG DIE ZUKUNFT BESTEHEN! Wenn ab Oktober 2013 Patientinnen und Patienten sich grenzüberschreitend behandeln lassen können, dann soll sich das Südtiroler Gesundheitswesen im europäischen Vergleich bewähren. Die ständige Weiterbildung im Gesundheitswesen trägt wesentlich dazu bei, dass Südtirol ein guter und wettbewerbsfähiger Gesundheitsstandort bleibt. Dies ist im Kern die Strategie der Weiterbildung im Gesundheitswesen für die kommenden drei Jahre. Um Strategie und Ziele der Weiterbildung im Gesundheitswesen herauszuarbeiten, hat das das Amt für Ausbildung des Gesundheitspersonals Standpunkte und Meinungen aus allen Bereichen des Gesundheitswesens gesammelt und ausgewertet. Das vorliegende Dokument ist somit Ergebnis einer gründlichen und gemeinschaftlichen Ermittlung. Dank gebührt allen, die am vorliegenden Grundsatzprogramm mitgearbeitet haben. 3 Mir persönlich ist es ganz besonders wichtig, dass nicht nur fachbezogene medizinische und technische Fortbildung stattfi ndet, sondern dass auch die Kommunikation mit den Patientinnen und Patienten gezielt verbessert und Sozialkompetenzen auf allen Ebenen geschult werden. Ich möchte alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gesundheitswesen einladen, sich aktiv weiter zu bilden. Neue Kenntnisse und ein reger fachlicher Austausch sind ein Gewinn für alle. Dr. Richard Theiner Landesrat für Familie, Gesundheit und Soziales

6 Grußworte VOM VERWALTEN ZUM GESTALTEN, EIN WEITERER FORTSCHRITT Mit diesem Dreijahresplan für die ständige Weiterbildung ist ein wichtiger Schritt in Richtung Steuerung der Weiterbildung im Gesundheitswesen gelungen. Im Zuge der Konzeption und Erarbeitung des Plans haben wir uns gemeinsam mit den wichtigsten Akteuren des Gesundheitswesens viele Fragen gestellt. Wo wollen wir hin? Welche sind die Themen, die umgesetzt und durch Weiterbildung unterstützt werden sollen? Wir haben bewusst einen partizipativen Ansatz gewählt, ist die Weiterbildung doch auf allen Ebenen ein gemeinsames Anliegen und eine Notwendigkeit, wenn wir den Herausforderungen der Zukunft auf wirksame Weise gerecht werden wollen. 4 Es ist mir ein Anliegen, allen zu danken, die am Gelingen dieses Planes beigetragen haben, beginnend bei meinen Mitarbeiterinnen, zunächst Frau Dr. Brigitte Hofer und nun Frau Dr. Ulrike Spitaler, unserem Berater Dr. Michele Presutti und allen, die uns in den vielen Interviews ihre kostbare Zeit zur Verfügung gestellt haben, um in aller Offenheit über die Entwicklung des Gesundheitswesens in Südtirol und die dazu gehörende Weiterbildung als unterstützendes Instrument zu refl ektieren. Dr. Veronika Rabensteiner Direktorin des Amtes für Ausbildung des Gesundheitspersonals

7 Allgemeine Strategien 02 ALLGEMEINE STRATEGIEN FÜR DIE WEITERBILDUNG IM GESUNDHEITSWESEN In der aktuellen institutionellen und organisatorischen Situation müssen laufende Veränderungsprozesse näher und mit größerer Entschlossenheit koordiniert werden. Viele dieser Prozesse wurden bereits im Rahmen des Landesgesundheitsplans in Gang gesetzt, sind aber noch nicht vollständig konsolidiert und defi niert. Zur Weiterentwicklung der berufl ichen und organisatorischen Kompetenzen muss erst eine Lücke geschlossen werden, nämlich die zwischen den Idealvorstellungen des Gesundheitssystems und den realen Bedingungen, mit denen die Organisation des Sanitätsbetriebes intern konfrontiert ist. Der noch junge Einigungsprozess der vormals in vier Gebietseinheiten gegliederten Organisationsstruktur braucht eine besondere Unterstützung von Seiten der Landesverwaltung, wenn es um die Begleitung und Lenkung des Veränderungsprozesses und der organisatorischen Weiterentwicklung geht. Dabei spielt die Weiterbildung in zweierlei Hinsicht eine zentrale und strategische Rolle: Zum Einen in Bezug auf die Verwaltung der Weiterbildungsmaßnahmen und zum Anderen im Hinblick auf die Wahl der Lehr- und Lerninhalte. 5 Was ersteren Bereich betrifft, so geht es darum, den Südtiroler Sanitätsbetrieb bei der Übernahme einer aktiven Rolle in der Weiterbildung der eigenen Professionist/innen einzunehmen und konstruktive Betriebsrichtlinien für die Weiterbildung zu schaffen. Die zweite Herausforderung betrifft die Landesverwaltung direkt, die ihrer federführenden, richtungsgebenden und koordinierenden Rolle im Bereich der Weiterbildung gerecht werden und diese stärken muss. Das gilt besonders für die Wahl und Festlegung der strategischen Weiterbildungsziele im Sinne der Weiterentwicklung des gesamten Gesundheitssystems, aber auch für die Erhebung und Kontrolle des Weiterbildungssystems und des gesamten Angebots der Südtiroler Weiterbildungsanbieter (Provider), das für den Großteil der Südtiroler Professionist/innen des Gesundheitswesens zugänglich ist. Darum bedarf es gezielter Instrumente zur systematischen Erfassung und Bewertung von Qualität und Quantität des gesamten Weiterbildungsangebots, nicht nur des Angebots der öffentlichen und privaten Einrichtungen in Südtirol. Erfasst

8 Allgemeine Strategien werden sollen zudem die über die Landes- und Staatsgrenzen hinaus gehenden Angebote, die von den Professionist/innen des Südtiroler Gesundheitswesens in Anspruch genommen werden. Auch in diesem Bereich bedarf es in institutioneller und organisatorischer Hinsicht einer Steuerung. Auf Ebene der fachlichen Weiterbildung soll der Schwerpunkt darauf gelegt werden, Ärzt/innen und alle anderen Professionist/innen im wissenschaftlichen Arbeiten und in der Forschung weiter auszubilden, nachdem dies eine sehr gute Form der berufl ichen Weiterbildung darstellt; wichtig ist, dass dabei die Entwicklung von Kompetenzen im Vordergrund steht, die auf wissenschaftlicher Evidenz beruhen. 6 Im Bereich der Organisationsentwicklung gilt es, Führungskompetenzen zu fördern und ein darauf abgestimmtes spezielles Weiterbildungsangebot zu entwickeln. Im Vordergrund steht dabei die Ausbildung qualifi zierter, sozialkompetenter und motivierter Führungskräfte, die der Komplexität der neuen Organisationsstruktur und den Herausforderungen des im Wachstum begriffenen Gesundheitswesens in seiner Gesamtheit gerecht werden. In diesem Rahmen wird es darum gehen, auf Erfahrung und Erfahrungsaustausch aufbauende Ausbildungsprozesse zu entwickeln (nach dem Modell der Praxisund Lerngemeinschaft), wobei nicht nur die aktuellen Techniken und die aktuelle klinische Praxis überarbeitet werden sollen, sondern neue, fl exiblere und nach den Prinzipien des Lean-Management ausgerichtete Organisationsmodelle zu suchen sind, die den aktuellen Bedürfnissen der Bürger und Bürgerinnen ebenso gerecht werden wie jenen der Betreuungs- und Pfl egeprozesse. Dr. Florian Zerzer, Direktor des Ressorts für Familie, Gesundheit und Sozialwesen der Autonomen Provinz Bozen

9 Allgemeine Strategien Weiterbildung spielt für die Entwicklung des Landesgesundheitsdienstes eine zentrale Rolle. Durch sie fi ndet eine kontinuierliche Erneuerung des Gesundheitswesens statt, die maßgeblich dazu beiträgt, die organisatorischen und fachlichen Veränderungen innerhalb des Systems zu steuern. Daneben ist sie auch Impulsgeber hinsichtlich jener sozialen Veränderungen, die den Rahmen für die Entwicklung des Gesundheitssystems bilden. Dieser Rolle kann die Weiterbildung nur dann entsprechen, wenn mit ihrer Unterstützung die fachlich-professionellen Kompetenzen immer mehr den Bedürfnissen der Bevölkerung angenähert werden, indem also die Fähigkeit des (Zu)-Hörens gestärkt und die Aufmerksamkeit auf die Bedürfnisse der Patient/innen gelenkt wird. Auf diese Weise kann im gesamten Gesundheitssystem die ethische Dimension wieder stärker in den Vordergrund treten, indem die Professionist/innen durch gezielte Weiterbildungsangebote in der Wiederentdeckung und Aufwertung der eigenen Berufsethik unterstützt und bestärkt werden. Dass diese Entwicklungen notwendig sind, zeigt sich deutlich an der Aufwertung der zentralen Bedeutung der öffentlichen Dienste und ihrer Steuerungsfunktion im Dienste der Gesundheit der gesamten Bevölkerung, einschließlich unserer Mitbürger und Mitbürgerinnen mit Migrationshintergrund. 7 Es gibt aber auch Hindernisse auf diesem Weg hin zu einer Entwicklung eines Gesundheitssystems, das sowohl die laufenden Veränderungen mit berücksichtigt als auch in der Lage ist, ethische Werte im fachlich-professionellen und organisationsbezogenen Handeln aufzugreifen. Eine entsprechende Programmierung der Weiterbildungsmaßnahmen kann möglicherweise dazu beitragen, diese Hindernisse zu überwinden. Eines der Haupthindernisse besteht darin, dass manchmal noch immer berufsständisches Denken die Abläufe des professionellen Handelns und die Organisation der Dienstleistungen zugunsten der Bevölkerung beherrscht. Hinzu kommt oft auch die Neigung zur Schaffung stark selbstbezogener Organisationsmodelle, die mehr auf die Bedürfnisse der Professionist/innen als auf die der Bürgerinnen und Bürger zugeschnitten sind.

10 Allgemeine Strategien Auch kulturelle Differenzen, die manchmal mit Sprachunterschieden einhergehen, können den Weg hin zur Integration dieser Differenzen erschweren, die im aktuellen Kontext doch eigentlich Ressourcen für ein zukunftsfähigen und modernes System darstellen sollten. Die ständige Weiterbildung ist ein strategisches Instrument und der Motor für eine moderne und nachhaltige Entwicklung des Gesundheitswesens und darf daher nicht als Zeitverschwendung angesehen werden, sondern muss als wertvolle Investition in die Zukunft gelten. Durch die Förderung von Wissen und Kompetenzen wird letztendlich die wichtigste Ressource des Systems, nämlich die Humanressourcen, aufgewertet. Aus diesem Grund ist es unumgänglich, die Erfolge der Weiterbildung stärker ins Licht zu rücken und dabei gleichzeitig in Innovation und Forschung zu investieren. Dazu bedarf es geeigneter Instrumente (etwa Input- und Output-Indikatoren) zur Evaluierung der Auswirkung der Weiterbildung auf organisatorischer und auf professioneller Ebene. 8 Inhaltlich sollte sich das Weiterbildungsangebot von der Logik der rein auf einzelne Berufsbilder ausgerichteten Weiterbildung trennen und sich stattdessen an den Methoden des fachübergreifenden und interdisziplinären Lernens orientieren, um so der organisatorischen Komplexität gerecht zu werden (unter Berücksichtigung auch der wirtschaftlichen und sozialen Aspekte). Die gesamte Ausrichtung muss in Richtung der sogenannten Clinical Governance gehen. Erreicht werden kann dies nur durch moderne und praxisnahe Formen der Weiterbildung, die weniger im Klassenraum als vielmehr durch Lernen im Arbeitsumfeld, also direkt am Arbeitsplatz stattfi nden und von Forschung und Kompetenztransfer profi tieren. Zentral sind ebenso Investitionen in neue Technologien und Formen des Lernens, wie beispielsweise E-Learning und Fernunterricht. Sie ermöglichen einen wertvollen Austausch von Wissen und Erfahrung und tragen dadurch nicht zuletzt zu einer kulturellen Horizonterweiterung bei. In strategisch-organisatorischer Hinsicht muss die Südtiroler Landesverwaltung in diesem Prozess die Regie übernehmen und eine aktive Rolle bei der Programmierung und Kontrolle der Ziele und Ressourcen spielen. Die besondere Herausforderung besteht darin, alle Professionist/innen und das Gesundheitssystem

11 Allgemeine Strategien selbst in den unterschiedlichen Bereichen, mit unterschiedlichsten Akteur/innen und Schauplätzen sowie mit den unterschiedlichsten Bedürfnissen in die Weiterbildung einzubinden. Die Landesverwaltung wird so zur Steuerungszentrale eines effi zienten, wirksamen und kompetenten Weiterbildungssystems als Stütze der Veränderungen, Innovationen und Modernisierungsprozesse des gesamten Gesundheitssystems. Dir. Albert Tschager, Direktor der Abteilung Gesundheitswesen Ressort für Familie, Gesundheit und Sozialwesen der Autonomen Provinz Bozen 9

12 Kontext und Zielgruppen 03 KONTEXT UND ZIELGRUPPEN IN DER PLANUNG DER WEITERBILDUNG IM GESUNDHEITSWESEN Im Rahmen dieses Planungsdokuments ist es sinnvoll und notwendig, die Merkmale der Rahmenbedingungen und Zielgruppen der Weiterbildung in Südtirol zu defi nieren, an die sich die Provider bei ihrer Planung und Umsetzung wenden. Daher ist es auch nötig, die beiden wichtigsten Bereiche herauszustreichen, auf die eine Planung der Weiterbildung, die sich am realen Weiterbildungsbedarf orientieren will, Bezug nehmen muss: die organisationsbezogene und die fachlichprofessionelle Weiterbildung. Im Folgenden werden die wichtigsten strukturellen und funktionellen Merkmale des organisatorischen Kontexts beschrieben, in dem sich die Weiterbildung entwickeln muss. 10 Die organisationsbezogene Dimension Die Organisationsstruktur des Südtiroler Gesundheitssystems wurde durch die Schaffung eines einzigen Gesundheitsbetriebs und die Umwandlung der vormals vier Sanitätsbetriebe in vier Gesundheitsbezirke neu geordnet. Es sind zurzeit insgesamt ca Personen in den vier Gesundheitsbezirken des Südtiroler Sanitätsbetriebes beschäftigt.

13 Kontext und Zielgruppen Zudem gibt es eine Reihe vertragsgebundener Privatkliniken, die Dienstleistungen in der Gesundheitsversorgung anbieten: Südtiroler Sanitätsbetrieb (Bettenanzahl): Bozen: 775 Brixen: 330 Meran: 472 Bruneck: 298 Private Strukturen (Bettenanzahl): Marienklinik: 107 Martinsbrunn: 75 Villa Melitta: 69 Bonvicini: 89 Villa St. Anna:

14 Kontext und Zielgruppen Die fachlich-professionelle Dimension Im gesamten Südtiroler Landesgebiet sind in etwa Professionist/innen im Gesundheitswesen tätig. Die Verteilung der Fachkräfte auf die verschiedenen Berufsbilder stellt sich wie folgt dar: Angestellte im Sanitätsbetrieb Bozen Brixen Bruneck Meran Arzt/Ärztin Zahnarzt/Zahnärztin 3 1 Tierarzt/Tierärztin 37 Apotheker/in Psychologe/in Biologe/in Krankenpfl eger/in Geburtshelfer/in Kinderkrankenpfl eger/in Physiotherapeut/in Logopäde/in Ergotherapeut/in Fußpfl eger/in 1 Orthopädietechniker/in Therapeut/in des Neurologischen und Psychomotorischen Entwicklungsalters Techniker/in für die Psychiatrische Rehabilitation 1 1 Erzieher/in Orthopetiker/in Ophthalmologie/in-Assistent/in Medizinisch-Technische/r Assistent/in Medizinisch-Röntgentechnische/r Assistent/in Techniker/in für Neurophysiopathologie 1 Gehörmesstechniker/in 1 Dentalhygieniker/in 1 1 Ernährungstherapeut/in 23 Techniker/in für Vorbeugung in der Umwelt und an den Arbeitsplätzen Sanitätsassistent/in

15 Kontext und Zielgruppen Vertragsgebundene Bozen Brixen Bruneck Meran Arzt/Ärztin für Allgemeinmedizin Basis Kinderarzt/Ärztin Mitglieder. in Kammer od. Verband Private Strukturen (indikative Zahlen) Arzt/Ärztin Arzt/Ärztin für Allgemeinmedizin Kinderarzt/Kinderärztin Zahnarzt/Zahnärztin Tierarzt/Tierärztin 192 Apotheker/in Psychologe/in Biologe/in 1 Krankenpfl eger/in Geburtshelfer/in Kinderkrankenpfl eger/in Physiotherapeut/in 110 Logopäde/in Ergotherapeut/in Fußpfl eger/in Techniker/in für die Psychiatrische Rehabilitation Medizinisch-Technische/r Assistent/in Sanitätsassistent/in

16 Kontext und Zielgruppen Das medizinische Fachpersonal ist in folgenden Fachgebieten tätig: 14 Allergologie u. Immunologie Anatomie Anästhesiologie und Wiederbelebung Angiologie Medizinische Biochemie Kardiologie Chirurgie Gesichts- und Kieferchirurgie Kinder- und Jugendchirurgie Plastische, ästhetische & rekonstruktive Chirurgie Thoraxchirurgie Gefäßchirurgie Haut- und Geschlechtskrankheiten Hämatologie Endokrinologie & Stoffwechselerkrankungen Pharmakologie und Toxikologie Gastroenterologie Medizinische Genetik Geriatrie Frauenheilkunde und Geburtshilfe Geistige Gesundheit Hygiene, Epidemiologie & Öffentliche Gesundheit Lungenkrankheiten Infektionskrankheiten Arbeitsmedizin Sportmedizin Physikalische Medizin und Rehabilitation Innere Medizin Gerichtsmedizin Nuklearmedizin Mikrobiologie und Virologie Nefrologie Neurochirurgie Neurologie Kinder- und Jugendpsychiatrie Zahnmedizin Augenheilkunde Onkologie Orthopädie und Traumatologie Hals-, Nasen-, Ohrenkrankheiten Pathologie Pädiatrie Psychiatrie Radiodiagnostik Strahlentherapie Rheumatologie Ernährungswissenschaften und Diätetik Urologie Quelle: Ärzte- und Zahnärztekammer der Provinz Bozen Die Zahlen beziehen sich auf den Stand vom Sommer 2010.

17 Ziele und Richtungsvorgaben 04 ZIELE UND RICHTUNGSVORGABEN FÜR DIE WEITER- BILDUNG IM SÜDTIROLER GESUNDHEITSWESEN Das Gesundheitswesen hat einen grundlegenden Wesenszug: Sein gutes Funktionieren ist von der Kompetenz seiner Professionisten/innen abhängig und davon, in wie weit diese ihre Kompetenzen in der konkreten täglichen Arbeit auch tatsächlich ein- und umsetzen. Deshalb ist es wichtig, in der Verwaltung des Gesundheitswesens ein besonderes Augenmerk auf die fachlich-professionellen und organisatorischen Kompetenzen der Professionisten/innen zu richten. Es bedarf der konstanten und kontinuierlichen Arbeit daran, die individuellen und gemeinschaftlichen Kompetenzen und Fähigkeiten der Professionisten/innen zu fördern und auszubauen, um dadurch einen reibungslosen Ablauf des Gesundheitssystems zu garantieren und dessen Erfordernissen angemessen gerecht zu werden. Für ein gutes Funktionieren des Landesgesundheitssystems genügt es nicht, dass das Fachpersonal über die notwendigen Kompetenzen verfügt, sondern die Steuerung muss dahin gehen, dass diese Kompetenzen in der täglichen Arbeit und den vielfältigen Erfordernissen des Gesundheitssystems entsprechend und kongruent eingesetzt werden. 15 In der Komplexität des Managements der Dienstleistungen des Gesundheitswesens müssen unterschiedliche Anforderungen miteinander in Einklang gebracht werden: die Bedürfnisse der Bürger/innen (die im Zentrum des Systems stehen), die der Professionisten/innen (die die eigenen Kompetenzen dauernd erweitern müssen) und die Erfordernisse des organisatorischen Kontexts (ständige Verbesserung der Effi zienz, der Wirksamkeit und der Qualität der erbrachten Dienstleistungen). Diese vielfältigen Bedürfnisse sind nicht immer leicht miteinander vereinbar und stehen sich manchmal auch konträr gegenüber. Es ist daher notwendig, dass analog zur Gestaltung der Dienstleistungen für die Bürger/innen, auch in der Gestaltung der Weiterbildung im Gesundheitswesen diese verschiedenen Elemente Raum fi nden, und sowohl in die berufl iche wie auch in die organisatorische Weiterentwicklung eingebaut werden können.

18 Ziele und Richtungsvorgaben Anders ausgedrückt: Genau so wie der/die Bürger/in im Mittelpunkt des Gesundheitssystems steht, so steht der/die Professionist/in des Gesundheitswesens im Mittelpunkt des Weiterbildungssystems und des organisatorischen Kontextes seiner/ihrer Arbeit. Diese Aufmerksamkeit sollte demzufolge zu einem Kontinuum der Wertsteigerung werden, ausgehend von der guten Verwaltung der Kompetenzen der Professionisten/innen im Gesundheitsbereich bis hin zur guten Verwaltung der Versorgungs- und Dienstleistungen, die der Bevölkerung zur Verfügung stehen. Schließlich stellt Ausbildung ja ein Instrument und nicht ein Ziel in sich dar, und auch bei der Defi nition ihrer Bestandteile insbesondere bei der Festlegung von erwarteten Ausbildungszielen sind die unterschiedlichen Bedürfnisse, denen sie gerecht werden soll, zu berücksichtigen. Ein wichtiger Schritt in diese Richtung ist es, spezifi sche und unterschiedliche Indikatoren zur Überprüfung und Bewertung der greifbaren Ergebnisse (Output) und der effektiven Auswirkungen (Outcome) der geplanten und umgesetzten Ausbildungsmaßnahmen festzulegen. 16 Deshalb müssen bei der Planung und Konzeption der Weiterbildungspläne, -programme und -projekte verschiedene Gruppen von Zielen unterschieden werden, von denen die ständige Weiterbildung im Gesundheitswesen gesteuert wird: ALLGEMEINE ZIELE DER WEITERBILDUNG BERUFLICH-ORGANISATIONSBEZOGENE WEITERBILDUNGSZIELE LERNZIELE ZIELARTEN 1. ALLGEMEINE ZIELE DER WEITERBILDUNG Allgemeine Weiterbildungsziele sind Richtungsvorgaben und Orientierungen für die ständige Weiterbildung. Sie wurden von den strategischen Zielen des Gesundheitssystems abgeleitet und ihre Defi nition erfolgte auf der Grundlage gesundheitspolitischer Vorgaben und der Daten zum Gesundheitszustand der Bevölkerung, an denen sich die Dienstleistungen des Gesundheitswesens orientieren müssen. Auch Richtungsvorgaben gehören dazu, die von Seiten der Vertreter/ innen spezifi sch-professioneller Fachbereiche kommen und den Bedarf nach Weiterentwicklung dieser Berufsbilder aufzeigen.

19 Ziele und Richtungsvorgaben Die allgemeinen Ziele der Weiterbildung beziehen sich daher nicht nur auf inhaltliche Aspekte, sondern auch auf die Weiterentwicklung bestimmter Formen der Weiterbildung, auf die Förderung spezifi scher organisatorischer bzw. fachlicher Bereiche im Gesundheitssystem sowie auf den Einsatz und die Verwaltung wirtschaftlicher, struktureller und organisatorischer Ressourcen. Die Ergebnisindikatoren dieser Zielklasse lassen sich im Wesentlichen in der Analyse des Weiterbildungsangebots durch eine Landesbeobachtungsstelle für Weiterbildung im Gesundheitswesen erfassen. Dabei geht es ganz zentrale um eine Analyse des Sättigungsgrades der Weiterbildung und der tatsächlichen Ausrichtung des Weiterbildungsangebots in Hinblick auf die Vorgaben und Erwartungen der Entscheidungsträger im Gesundheitswesen 2. BERUFLICH-ORGANISATIONBEZOGENE WEITERBILDUNGSZIELE Die berufl ich-organisationsbezogenen Weiterbildungsziele werden über eine genaue Erhebung und Analyse des Weiterbildungsbedarfs im jeweiligen Bereich ermittelt. Bildlich ausgedrückt, bestehen diese Weiterbildungsziele in der Überwindung der Kluft zwischen den tatsächlich vorhandenen und den erwarteten Kompetenzen in spezifi schen organisationsbezogenen und/oder fachlich-professionellen Kontexten. 17 Dieses Kompetenzen-Gefälle wird über den Weiterbildungsbedarf erhoben und hängt mit der Notwendigkeit, eine Antwort auf Schwachstellen und Mängel zu fi n- den ebenso zusammen wie mit dem Bedarf nach Innovation und Veränderungsprozessen. In beiden Fällen betreffen diese Aspekte fachlich-professionelle und/ oder organisationsbezogene Aspekte. Für diese Art der Ziele bedarf es spezifi scher Ergebnis-Indikatoren, die nicht nur den reinen Erwerb von Kompetenzen durch die Weiterbildung erfassen, sondern auch ihre Umsetzung im spezifi schen Kontext (Output und Outcome). Dadurch erfolgt gleichzeitig auch eine Überprüfung des zu Beginn der Analyse ermittelten Weiterbildungsbedarfs. Die berufl ich-organisationsbezogenen Weiterbildungsziele variieren je nach Weiterbildungs-Provider und seiner spezifi schen Bedarfsanalyse: Bietet er selbst Dienstleistungen im Gesundheitsbereich an, so kommen zu den fachlich-profes-

20 Ziele und Richtungsvorgaben sionellen Weiterbildungszielen auch organisatorische und systembezogene Ziele hinzu. Wenn der Provider hingegen selbst keine Dienstleistungen im Gesundheitswesen anbietet, sondern einen rein institutionellen (z.b. Berufsverbände und Kammern), einen institutionellen und wissenschaftlichen (z.b. Universitäten) oder aber einen rein wissenschaftlichen Charakter (wissenschaftliche Gesellschaften) hat, so sind die berufl ich-organisationsbedingten Weiterbildungsziele an die Bedarfsanalysen gekoppelt, die sich aufgrund seiner Funktion und vor allem aufgrund seiner Zielgruppe ergeben. 3. LERNZIELE Lernziele werden in der Phase der Programmierung des Weiterbildungsangebotes ausgemacht und festgelegt. Sie beruhen auf einer vertieften Analyse der beruflich-organisationsbedingten Weiterbildungsziele. Im Fokus stehen dabei sowohl die anzuwendenden Methoden als auch die spezifi schen Eigenschaften der Teilnehmer/innen an der Weiterbildung und ihres Zugehörigkeitsbereichs. 18 Die Lernziele drücken den erwarteten Erwerb neuer oder erweiterter Kompetenzen, Fähigkeiten, technisch-professioneller Fertigkeiten und/oder Verhaltensmuster sowie organisatorisch-professioneller Kompetenzen aus. Die Ergebnis-Indikatoren messen die Wirksamkeit der Weiterbildungsmaßnahme als solche und geben so Hinweise auf deren angemessene und korrekte Planung auch im Bezug auf eine angemessene Analyse der berufl ich-organisatorischen Weiterbildungsziele im Vorfeld.

21 Ziele und Richtungsvorgaben Die unten stehende Tabelle fasst die wesentlichen Merkmale der verschiedenen Arten von Zielen, die auch hierarchisch geordnet sein oder zumindest eine entsprechende Abfolge aufweisen sollten, zusammen. ZIELARTEN UND BEWERTUNGSINDIKATOREN FÜR DAS MANAGEMENT DER WEITERBILDUNG IM GESUNDHEITSWESEN ZIELARTEN ANWENDUNGSPHASE ERGEBNISINDIKATOREN ALLGEMEINE ZIELE DER WEITERBILDUNG GRUNDLEGENDE PLANUNG DES SYSTEMS Kohärenz und Passung der Programmierung der Provider im Bezug auf die Ziele des Dreijahresplanes für die ständige Weiterbildung in Südtiroler Gesundheitswesen. BERUFLICH- ORGANISATONS-BEZOGENE WEITERBILDUNGSZIELE SPEZIFISCHE PLANUNG DER PROVIDER Ermittlung des spezifi schen Weiterbildungsbedarfs des jeweiligen Kontextes und der Zielgruppe der Provider. LERNZIELE Planung der Weiterbildung Analyse der berufl ich-organisatorischen Weiterbildungsziele; sie stehen im Zusammenhang mit den erwarteten Auswirkungen der Weiterbildungsmaßnahme im Sinne eines Erwerbs spezifi scher Kompetenzen. 19 Dieser Abschnitt bündelt nun in Form von Leitlinien und Zielen alle Informationen und Daten zum Thema Weiterbildung, die von dem für die Ausbildung des Gesundheitspersonals zuständigen Landesamt erhoben wurden. Hauptinformationsquellen waren dabei die Akteur/innen des Gesundheitssystems, ergänzt durch bereits vorliegende institutionelle Unterlagen zum Thema. Es wurden ca. 40 Interviews mit Vertretern/innen von Institutionen, Organisationen und fachlich-professionellen Bereichen geführt. Das Hauptziel war es dabei, ein möglichst breites Spektrum an Meinungen, Vorschlägen und Anregungen zu möglichen Entwicklungsstrategien der ständigen Weiterbildung im Gesundheitswesen zu sammeln und so die Weiterbildungsplanung auf kohärente Weise an den Bedürfnissen der fachlich-professionellen und organisatorischen Realität in Südtirol auszurichten.

22 Ziele und Richtungsvorgaben Diese erarbeiteten allgemeinen Ziele der Weiterbildung, die im vorliegenden systembezogenen Dokument beschrieben werden, müssen dann durch jene Ziele ergänzt werden, die sich aus der Analyse des spezifi schen Weiterbildungsbedarfs der einzelnen fachlich-professionellen und organisatorischen Bereiche ergeben. Dabei sind es vor allem die für die Weiterbildungsplanung zuständigen Bereiche des Sanitätsbetriebes, der Berufskammern und Verbände sowie anderer im Weiterbildungsmanagement tätiger Institutionen, die eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen dem Bedarf und dem Angebot gewährleisten können und müssen. Auf diese Weise entstehen die spezifi schen Weiterbildungspläne der einzelnen Provider, die sich selbstverständlich sowohl auf die allgemeinen Ziele der Weiterbildung als auch auf die beruflich-organisationsbezogenen Weiterbildungsziele der jeweiligen Realität, auf die sich die Weiterbildungspläne beziehen, berufen. 20 Dabei ist es wesentlich, dass auf die auf einer Analyse des Weiterbildungsbedarfs der Zielgruppen der einzelnen Provider basierte Planungsphase eine konkrete Konzeptplanung der Weiterbildungsmaßnahmen mit Defi nition der verschiedenen und spezifischen Lernziele erfolgt. Für alle drei Zielebenen ist es (wie vorher beschrieben) wichtig, auf Seiten der Provider kohärente und nützliche Ergebnis-Indikatoren zur Überprüfung der Wirksamkeit und der Auswirkungen, also zu Output bzw. Outcome der Weiterbildungsmaßnahmen zu ermitteln. Erst dies ermöglicht auf den verschiedenen Ebenen der Systemkontrolle eine angemessene Bewertung der Maßnahmen und beinhaltet die Chance, eventuelle Mängel im Weiterbildungsangebot zu beheben. In Bezug auf die Ziele dieses Dreijahresplanes werden besonders jene Indikatoren von Nutzen sein, die sich auf den Sättigungsgrad des Weiterbildungsangebots in den für die Weiterentwicklung des Gesundheitswesens wichtigsten Bereichen, die hier als allgemeine Ziele der Weiterbildung beschrieben werden, beziehen.

23 Ziele und Richtungsvorgaben KLASSIFIZIERUNG DER ALLGEMEINEN ZIELE DER WEITERBILDUNG Eine Klassifi zierung der Weiterbildungstätigkeit im Bezug auf Ziele und Themen ist insofern sinnvoll, als sie eine Möglichkeit bietet, die absolvierte Weiterbildung mit dem Analyse- und Überprüfungsbedarf in Zusammenhang zu setzen und aufzuzeigen, inwieweit die einzelnen Bereiche (thematisch, strategisch, fachspezifi sch) gesättigt sind. Die einzelnen Dimensionen der thematischen Inhalte, der Systementwicklung und der fachspezifi schen Entwicklung haben in jedem Fall unterschiedliche Bedeutung, wodurch es auch sinnvoll erscheint, sie bei einer quantitativen Messung des jeweiligen Sättigungsgrades getrennt zu berücksichtigen. Zur Identifi zierung und Charakterisierung der verschiedenen Weiterbildungsaktivitäten verwendet das Landesakkreditierungssystem eine Klassifi zierung, die sich auf folgende drei Tabellen bezieht: 1. Thematische Bereiche (mit Bezug auf das Abkommen zwischen Staat und Regionen) Entwicklungsziele des Gesundheitssystems Ziele des Gesundheitssystems (OGS) Ziele im Hinblick auf epidemiologische Evidenzen (OEE) Zielsetzungen für die Organisationsentwicklung des Südtiroler Sanitätsbetriebes (OSA) 3. Ziele zur Kompetenzförderung bei Professionisten/innen der verschiedenen Bereiche MED Ärzte/innen VET Tierärzte/innen PSI Psychologen/innen FAR Apotheker/innen INF Krankenpfl egepersonal OST Geburtshelfer/innen PST Bereich Sanitätstechnik PSR Bereich Rehabilitation

24 Ziele und Richtungsvorgaben Der erste Klassifi kationstyp entspricht dem nationalen Plan, im zweiten wurden diese Prinzipien übernommen, gleichzeitig aber - gemeinsam mit dem dritten Klassifi kationstyp die Möglichkeit aufrecht erhalten, eine Analyse mit Bezug auf den dreijährigen Weiterbildungsplan des Landes vorzunehmen. THEMATISCHE BEREICHE 22 MAKROBEREICH STATIONÄRE VERSORGUNG 1 Fachbereich Medizin 2 Fachbereich Chirurgie 3 Fachbereich Diagnostik 4 Fachbereich stationäre Krankenpfl ege 5 Fachbereich Krankenhausdienste 6 Fachbereich Notfallmedizin und Notfallchirurgie MAKROBEREICH VERSORGUNG IM TERRITORIUM 7 Fachbereich primäre Versorgung und Versorgungskontinuität 8 Fachbereich Krankenpfl ege im Territorium 9 Fachbereich psychische Gesundheit 10 Fachbereich Abhängigkeitserkrankungen 11 Fachbereich Mutter- und Kindschutz 12 Fachbereich Notrufzentrale 118 und ambulante Notfallmedizin 13 Fachbereich onkologische Betreuung und Palliativpfl ege 14 Fachbereich Rehabilitation MAKROBEREICH PRÄVENTION 15 Fachbereich Hygiene, öffentliche Gesundheit und Gesundheit am Arbeitsplatz 16 Fachbereich Veterinärmedizin 17 Fachbereich Gesundheitsförderung

25 Ziele und Richtungsvorgaben MAKROBEREICH QUERSCHNITTTHEMEN 18 Fachbereich Medizintechnik 19 Fachbereich Prävention und klinisches Risikomanagement 20 Fachbereich Kommunikation, zwischenmenschliche und organisatorische Beziehungen 21 Fachbereich Ethik, Deontologie, rechtliche und organisatorische Aspekte der Berufsausübung 22 Fachbereich Organisationsentwicklung 23 Fachbereich wirtschaftliches und fi nanzielles Ressourcenmanagement 24 Fachbereich Informationstechnik 25 Fachbereich Sprachen 26 Fachbereich Chancengleichheit 27 Fachbereich Komplementärmedizin 23

26 Ziele und Richtungsvorgaben ENTWICKLUNGSZIELE DES GESUNDHEITSSYSTEMS 24 ZIELE DES GESUNDHEITSSYSTEMS (OGS) OGS1 OGS2 OGS3 OGS4 OGS5 OGS6 OGS7 OGS8 OGS9 OGS10 Entwicklung von Weiterbildungsinitiativen zur Unterstützung der nötigen Kompetenzen der Angemessenheit der Verschreibung und Behandlung in Kohärenz mit den notwendigen Systembedürfnissen (wissenschaftlich professionell/wirtschaftlich-betrieblich). Entwicklung von Weiterbildungsinitiativen zur Unterstützung und Verbesserung der Beziehungs- und Kommunikationsfähigkeiten im Umgang mit den Klienten/Betreuten im Hinblick auf Humanisierung der Pflege und Behandlung. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen in der integrierten sozialen und gesundheitlichen Betreuung der altersbedingten degenerativen chronischen Erkrankungen. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen in der Gesundheitsförderung sowie in der primären und sekundären Prävention. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen zur Förderung und zum Ausbau der ambulanten Betreuung. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen zur Aufwertung und Rationalisierung der stationären Betreuung mit stärkerer Vernetzung der verschiedenen Krankenhaus-Strukturen. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zur Förderung und zum Ausbau der interregionalen und internationalen Zusammenarbeit in der Krankenversorgung und in der Forschung. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zur Optimierung der Organisations- und Berufsqualität sowie zur Förderung der Sicherheitskultur. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen zur besseren Vernetzung von sozialer und medizinischer Versorgung. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen im Bereich der Hausbetreuung sowie der ambulanten Versorgung (vor allem durch Ärzte/innen für Allgemeinmedizin und Basis-Kinderärzte/innen).

27 Ziele und Richtungsvorgaben OGS11 OGS12 OGS13 OGS14 OGS15 OGS16 OGS17 OGS18 OGS19 Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der stationären Versorgung in der Akutphase sowie zur Entlassung der Patienten/innen in Hinblick auf deren Übernahme durch die ambulanten Betreuungsdienste. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen in der evidenzbasierten Medizin (EBM), der evidenzbasierten Psychologie (EBP), der Angemessenheit der Versorgungsleistungen und in der Clinical Governance (diagnostisch-terapeutischpfl egerische Abläufe PDTA). Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung einer unternehmerischen Kultur im Sinne der ständigen Suche und Entwicklung von effi zienz-, erfolgs- und qualitätsorientierten Lösungen in der Erbringung von Versorgungsleistungen. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb fachlicher Kompetenzen, damit in jedem Krankenhaus spezifische Versorgungsschwerpunkte nach dem Hub and Spoke -Modell (Bezugskrankenhäuser) ausgebaut werden. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen in Verbindung mit der klinischen Forschung sowie mit der Grundlagenund Betreuungsforschung. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen im Bereich des Health Technology Assessment (HTA) sowie im Risikomanagemens. Implementierung auf Landesebene von Informations- und didaktischem Material für einen effi zienteren Zugang zum Thema häusliche Gewalt und zu den Betroffenen, sodass das Gesundheitspersonal das Phänomen in der Praxis wieder erkennt und wirksam intervenieren kann. Anerkennung der Gender-Differenzierungen, Aufmerksamkeit für Gender Mainstreaming besonders in der Projektierung von Weiterbildung für das Management. Inhaltlich werden Initiativen zu den Themen empfohlen: Gender Health, Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz (Sensibilisierung von Führungskräften) und Sensibilisierungsarbeit für die Überbrückung der Gender-Differenzen. Komplementärmedizin: Vermittlung und Förderung von Kompetenzen in anerkannten Methoden, Bildungsinitiativen zur Patient/innensicherheit, Initiativen für spezifi sche Therapiebereiche: Palliative Care, Onkologie, Geburtshilfe). 25

28 Ziele und Richtungsvorgaben OGS20 OGS21 OGS22 OGS23 Entwicklung von spezifi schen Interventionen und generelle Aufmerksamkeit zu Themen von Ethik und Bioethik. Aufbau einer sozio-sanitären Netzwerkarbeit im Bereich der Kinder- und Jugendpsychiatrie sowie Erweiterung der theroretischen Grundlagen. Weiterentwicklung und Vertiefung spezifi scher Themen im Bereich Umweltmedizin. Kompetenzentwicklung bzw. Sensibilisierung bei der Behandlung und Betreuung von Patient/innen mit Migrationshintergrund oder außereuropäischer Herkunft. 26 ZIELE IM HINBLICK AUF EPIDEMIOLOGISCHE EVIDENZEN (OEE) OEE1 Stoffwechselerkrankungen (Diabetes Typ II, Hypercholesterinämie usw.). OEE2 Herzkreislauferkrankungen (Bluthochdruck, Herzinfarkt, Schlaganfall, Herzversagen, periphere Gefäßverschlüsse usw.). OEE3 Atemwegserkrankungen (chronisch obstruktive Lungenkrankheit, Asthma). OEE4 Früherkennung und Behandlung der Altersdemenz (degenerative und vaskuläre Demenz, Alzheimer-Krankheit). OEE5 Früherkennung und Behandlung maligner Krebserkrankungen (v.a. Lungen- Darm- und Brustkrebs). ZIELSETZUNGEN FÜR DIE ORGANISATIONSENTWICKLUNG DES SÜDTIROLER SANITÄTSBETRIEBS (OSA) OSA1 Vermittlung und Förderung von Führungs- und Leitungskompetenzen für die organisatorischen Veränderungen des Systems durch bereichsübergreifende Weiterbildungsangebote. OSA2 Vermittlung von Kompetenzen zur Förderung interdisziplinärer Maßnahmen bei professionellen Eingriffen sowie zur Unterstützung einer korrekten und organisatorischen professionellen Zusammenarbeit und der Arbeitsmotivation (mit Schwerpunkt auf der Verbesserung des Arbeitsklimas und dem Abbau der Organisationsengpässe).

29 Ziele und Richtungsvorgaben OSA3 OSA4 OSA5 OSA6 OSA7 OSA8 OSA9 OSA10 OSA11 Vermittlung von Führungs- und Leitungskompetenzen in der Mitarbeiter/innenführung, sowie in der Bildung von multidisziplinären Arbeitsgruppen (Team Building). Entwicklung von Kompetenzen im Umgang mit Klienten/innen, mit Schwerpunkt auf den Berufsgruppen, die den ersten Kontakt mit Patient/innen haben. Entwicklung von Kompetenzen im Bereich der Palliativversorgung. Entwicklung neuer Berufsbilder für die territoriale Versorgung (z.b. Hauskrankenpfleger/innen). Vermittlung von Kompetenzen für eine evidenzbasierte (medizinische, psychologische und pflegerische) Praxis. Vermittlung von Kompetenzen in Hinblick auf Ethik, Deontologie und rechtliche Aspekte in der Berufsausübung und interprofessionellen Zusammenarbeit. Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen zur Einführung gemeinsamer diagnostisch-therapeutischer Betreuungspfade (PDTA). Entwicklung von Führungskompetenzen im Umgang mit dem klinischen Risiko, Fehleranalyse und Fehlermanagement. Entwicklung von berufsübergreifenden und interdisziplinären Weiterbildungsmaßnahmen zur Förderung der Vernetzung zwischen Krankenhaus- und ambulanten Ärzte/innen sowie der Versorgungskontinuität. 27

30 Ziele und Richtungsvorgaben ZIELE ZUR KOMPETENZFÖRDERUNG BEI PROFESSIONISTEN/ INNEN DER VERSCHIEDENEN BEREICHE 28 ÄRZTE/INNEN MED1 Förderung von klinischen Zusammenkünften und anderen Möglichkeiten zur fachlichen und strukturierten Auseinandersetzung zwischen dem Fachpersonal unterschiedlicher Bereiche und Branchen. MED2 Förderung des sogenannten Visiting Learning sowie des berufsbegleitenden Lernens. MED3 Ausbau der Netzwerke und der Community der medizinischen Professionisten/innen. MED4 Förderung der Weiterbildung der Ausbilder/innen und Referenten/innen im medizinischen Bereich. MED5 Entwicklung umfassender Weiterbildungsangebote und Abbau von Doppelgleisigkeiten der Lerninhalte. MED6 Entwicklung spezifischer Weiterbildungsangebote für Berufseinsteiger/innen. MED7 Weiterbildung im Bereich Management für medizinisches Personal. TIERÄRZTE/INNEN VET1 VET2 VET3 VET4 VET5 VET6 VET7 Haustiere: Tiergerechte Haltung und Schutzbestimmungen (Mensch und Tier, von Bissen bis hin zur Hygiene). Haustiere: Infektionen und Krankheiten im Zusammenhang mit der Mobilität der Tiere. Haustiere: Gesundheitsförderung bei Tieren (Ernährung, Bewegung) und Prävention von degenerativen Krankheiten. Haustiere: Pet Therapy als Mittel zur Prävention von Beschwerden und als Methode zur Behandlung von Menschen. Haustiere: Neue chirurgische Techniken. Nutztiere: Prävention von Krankheiten, die im Produktionsprozess auftreten und Berücksichtigung des Lebenskomforts der Tiere. Nutztiere: Kompetenz im Umgang mit den Züchtern vor allem zur Förderung der Prävention.

31 Ziele und Richtungsvorgaben VET8 VET9 VET10 VET11 VET12 VET13 VET14 VET15 Nutztiere: Prophylaxe von Zoonosen und neuen Krankheiten (Diagnose, Isolierung und Überweisung an das öffentliche Gesundheitswesen). Gesundheitswesen: Kompetenter Umgang mit Zoonosen bei lebenden Tieren und Lebensmitteln tierischen Ursprungs. Gesundheitswesen: Neue Techniken der Konservierung von Lebensmitteln tierischen Ursprungs und Analyse der damit verbundenen Risiken. Gesundheitswesen: Wissensaktualisierung der Normen im Qualitätsmanagement. Gesundheitswesen: Tierschutz im Stall, während des Transports und der Schlachtung (Leidminderung). Gesundheitswesen: Korrekte Führung des Tierregisters und der Datenbanken. Fachübergreifende Themen: Vernetzung der Professionisten/innen durch regelmäßigen Austausch und Lernen am Arbeitsplatz. Fachübergreifende Themen: Entwicklung interdisziplinärer Weiterbildungsangebote. 29 PSYCHOLOGEN/INNEN PSC1 Förderung der evidenzbasierten Psychologie unter Einbeziehung von Faktoren wie Effi zienz (Kosten), Wirksamkeit und Zweckmäßigkeit (LEA). PSC2 Überprüfung der professionellen Verhaltensweisen bezüglich Auswirkungen auf die Betreuten. PSC3 Berufsbegleitende Weiterbildung mit besonderem Augenmerk auf die gute Praxis bezüglich aller Anforderungen, möglichen Spezialisierungen und Anwendungsbereiche der Psychologie. PSC4 Spezifi sche Bildungsprogramme (mittels kleiner Gruppen) zu Refl exion und (dauerhaftem) Erfahrungsaustausch, die die praktische Dimension des kompetenten professionellen Verhaltens zum Mittelpunkt haben. PSC5 Förderung des fachlichen Erfahrungsaustausches auf nationaler Ebene und über die Landesgrenzen hinaus (Exzellenzzentren). PSC6 Förderung der Kompetenzen für die interdisziplinäre Arbeit und der Steigerung der kollektiven Kompetenzen.

32 Ziele und Richtungsvorgaben PSC7 PSC8 PSC9 PSC10 Förderung von Kompetenzen zur Konzeption und Umsetzung diagnostisch-therapeutischer sowie rehabilitativer Abläufe, mit besonderem Augenmerk auf eine spezifi sche und differenzierte Diagnose (in Zusammenarbeit mit anderen Professionisten/innen). Förderung der Kompetenzen im Bereich der evidenzbasierten Prävention und deren Wirksamkeitsbewertung. Förderung der Kompetenzen zur Qualitätsbewertung. Entwicklung von Managementkompetenzen mit besonderem Augenmerk auf: Bewertung und Weiterentwicklung der menschlichen Ressourcen; Organisatorische Weiterentwicklung, Psychologisches Management: Konfl ikte, Burnout, Stress; Organisatorisches Management: Verantwortung, Führungskompetenz, Kommunikation, Entscheidungsprozesse. 30 APOTHEKER/INNEN FAR1 Ständige Fortbildung im Bereich neuer Arzneimittel und Moleküle. FAR2 Förderung von Kompetenzen bezüglich rechtlicher Aspekte. FAR3 Förderung von Kompetenzen im Umgang mit Kund/innen mit besonderem Augenmerk auf ihre neuen Bedürfnisse: Beratung zu bestimmten Krankheiten, Impfungen, Diagnosen im kleinen Rahmen und Auswertung von Testergebnissen, primäre Behandlungen im kleinen Rahmen, usw. FAR4 Förderung von Kompetenzen im Bereich der Komplementärmedizin. FAR5 Förderung von Kompetenzen in der Herstellung von Galenica. FAR6 Förderung gezielter Kompetenzen, um den kulturellen und organisatorischen Veränderungen und den neuen Herausforderungen für die Apotheken gewachsen zu sein. Der Aufgabenbereich geht immer mehr über den einfachen Vertrieb von Arzneimitteln hinaus und erfordert zunehmend Kompetenzen in den Bereichen Diagnostik, Vormerken fachärztlicher Untersuchungen usw. FAR7 Entwicklung von kurzen, mit der Berufstätigkeit zu vereinbarenden Unterrichtseinheiten (Abendunterricht) in Form von Präsenzunterricht sowie von berufsbegleitenden Angeboten und Fernunterricht.

33 Ziele und Richtungsvorgaben KRANKENPFLEGEPERSONAL INF1 Entwicklung und Erweiterung des Weiterbildungsangebots für Professionisten/innen, die in Alters- und Pflegeeinrichtungen sowie in Privatkliniken tätig sind mit Schwerpunkt chronische und degenerative Krankheiten. INF2 Entwicklung von Weiterbildungsangeboten (speziell für ältere Professionisten/innen), die sich mit der Frage nach der neuen Identität der Krankenpflege befassen: berufl iche Verantwortung, fachliche Beratung von Patienten/innen, fachübergreifendes und interdisziplinäre Arbeiten auch im klinischen Bereich. INF3 Vermittlung gezielter Kompetenzen zur Förderung des organisatorischen Bewusstseins und des professionellen Handelns innerhalb einer Organisation. INF4 Förderung der Kompetenzen im Bereich "EVIDENCE BASED NURSING". INF5 Entwicklung von Weiterbildungsangeboten zur Förderung der Forschung, auch im Rahmen der täglichen Arbeitspraxis (Entwicklung eines Kreislaufs zwischen Praxis und Forschung). INF6 Methodologie: Entwicklung eines gut strukturierten Weiterbildungsangebots bezüglich Lernen am Arbeitsplatz und Fernunterricht, das einen erleichterten Zugang zu neuen Techniken ermöglicht und Ängste und Misstrauen gegen neue Informationstechnologien abbauen will. 31 GEBURTSHELFER/INNEN OST1 Weiterentwicklung von Kompetenzen bei Prävention und Senkung der Mortalitätsrate von Müttern. OST2 Verbesserung der Gesundheitsvorsorge der Mütter. OST3 Förderung der Prävention von Infektionskrankheiten (HIV/AIDS, Malaria usw.) OST4 Betreuung von Low-Risk-Schwangerschaften (selbständig oder in Zusammenarbeit mit den Fachärzten/innen) OST5 Betreuung der Neugeborenen (selbständig oder in Zusammenarbeit mit den Fachärzten/innen) OST6 Unterstützung, Förderung und Erhalt der Produktion von Muttermilch, des frühen Stillens und des Stillens im Wochenbett

34 Ziele und Richtungsvorgaben OST7 OST8 OST9 Geburtshilfe: Einrichtung von MIDWIFE LED UNIT (hebammengeführten Kreißsälen) und Strukturen für Schwangerschaftsbetreuung/Geburt/ Wochenbettbetreuung bei Schwangerschaften mit geringem Risiko. Physiologie der Schwangerschaft und der Geburt, anerkennende und erhaltende Begleitung der Schwangerschaft, Achtung des natürlichen Charakters der Geburt und ihres Verlaufs, Stärkung der Frau, Beratung vor der Geburt, Geburtshilfe/Wochenbettbetreuung nach internationalen Standards Vermittlung und Förderung von Kompetenzen im Umgang mit Informationstechnik, von methodologischen Kompetenzen für die Forschung sowie einer kritischen Haltung. Dadurch wird die Weiterbildung durch Führung/Aktualisierung/Wissenstransfer zum Bindeglied zwischen berufl icher Theorie und Praxis. Wichtig ist in diesem Sinne, dass das Weiterbildungsangebot den Bedürfnissen der berufl ichen Praxis entspricht 32 BEREICH SANITÄTSTECHNIK PST1 Vermittlung der richtigen Haltung im beruflichen Alltag (Verantwortungsbewusstsein und Selbstständigkeit, patientenfreundliche Betreuung, Aufklärung der Patienten/innen, einvernehmliche Durchführung von Eingriffen und Behandlungen). PST2 Periodische und konstante Förderung von Kompetenzen im Bereich neuer Technologien (darunter auch Vertiefung des Strahlenschutzes). PST3 Systematische Weiterbildung im Bereich des Risikomanagements und der Sensibilisierung für HTA und für klinische Führung. PST4 Förderung von Kompetenzen im Umgang mit dem Dosimeter (Betriebsprotokolle und Potential der Geräte). PST5 Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit mit anderen Professionisten/innen des Gesundheitswesens. PST6 Spezifi sche Weiterbildung (obligatorische Master) für Koordinatoren/innen. PST7 Weiterentwicklung des berufsbegleitenden Lernens im Sinne einer Vernetzung der Krankenhäuser und der Förderung von Exzellenz-Bereichen. PST8 Wissenstransfer und fachlicher Austausch mit anderen Einrichtungen auf Landesebene.

35 Ziele und Richtungsvorgaben BEREICH REHABILITATION PSR1 PSR2 PSR3 PSR4 PSR5 PSR6 Förderung von Selbständigkeit und Verantwortungsbewusstsein im Beruf. Dokumentationsverwaltung der fachlichen Tätigkeiten. Ethische und deontologische Aspekte des Berufsbildes. Förderung von Führungs- und Organisationskompetenzen. Steigerung der Qualität im Umgang mit den Patienten/innen, mit besonderem Augenmerk auf Vorgehensweise, fachübergreifende Aktivitäten (z.b. ICF) und Kommunikation. Umgang mit den Themen Sicherheit und klinisches Risiko. Die Weiterbildungs-Provider definieren ihr Angebot auf der Grundlage der hier dargestellten Ziele und Richtungsvorgaben. Hauptaufgabe der Landesbeobachtungsstelle für Weiterbildung wird es sein zu überprüfen, ob und inwieweit die Ziele des Weiterbildungsplanes durch das Weiterbildungsangebot der Provider umgesetzt wurden und inwieweit sich die Richtungsvorgaben dieses Planes in den Inhalten und Methoden des Weiterbildungsangebots der einzelnen Provider wiederfinden. 33