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1 1 Integrated Enterprise Architecture im Überblick 1 Ziele einer Integrated Enterprise Architecture 2 Nutzen einer Integrated Enterprise Architecture 5 Die iea im Unternehmenskontext 6 iea-framework 8 Umfang einer Integrated Enterprise Architecture 14 Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture Ziele einer Integrated Enterprise Architecture Die Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture (iea) ist kein Selbstzweck, sondern verfolgt eine individuelle Zielsetzung, die bei jedem Unternehmen unterschiedlich sein kann. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele, welche Ziele mit einer Integrated Enterprise Architecture verfolgt werden können. Ergebnissituation verbessern Viele Unternehmen sehen sich einer Umsatzflaute bzw. und/oder einem enormen Kostendruck ausgesetzt. Die Integrated Enterprise Architecture ist die Basis für die strategische Planung eines Unternehmens und legt deshalb den Grundstein für Umsatzsteigerungen und Kosteneinsparungen. Dieser Punkt wird im X Abschnitt»Nutzen einer Integrated Enterprise Architecture«in diesem Kapitel weiter ausgeführt. Erfolgreiche Strategieentwicklung und -umsetzung Die Integrated Enterprise Architecture legt die Basis für die Strategieentwicklung. Neben der Festlegung, welche Strategien überhaupt benötigt werden, sollte im iea-projekt auch die Art und Weise der Strategieentwicklung, sowie die Erfolgskontrolle festgelegt werden. Konsensbildung im Unternehmen Im iea-projekt kommen aus der Unternehmensführung, den Fachbereichen, der - Abteilung und dem Personalbereich zusammen und entwickeln gemeinsam die definierten Ergebnisse. Das Projektteam stellt somit im Kleinen ein Abbild des Unternehmens mit seinen verschiedenen Bereichen dar. Eine Konsensbildung im iea-projektteam erleichtert die Akzeptanz der Ergebnisse im Gesamtunternehmen erheblich. Das in diesem Buch vorgestellte Vorgehensmodell fördert eine Konsensbildung im Projektteam. 1

2 Klare Strukturen und optimierte Abläufe Eine Analyse und Optimierung, bzw. Umgestaltung der wichtigsten Geschäftsprozesse im Rahmen der Integrated Enterprise Architecture schafft die Voraussetzung, einfache und klare Organisationsstrukturen für das Unternehmen zu entwickeln. Optimale -Unterstützung des Unternehmens Durch die mit den Geschäftsprozessen und die Berücksichtigung der fachlichen und technischen Anforderungen ist es möglich, die optimal an den Unternehmenszielen auszurichten. Die Berücksichtigung der Benutzeranforderungen an die -Unterstützung spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Nutzen einer Integrated Enterprise Architecture»Was bringt uns eine Integrated Enterprise Architecture?«Diese berechtigte Frage wird sich sicherlich nicht nur die Unternehmensführung stellen. Prinzipiell gibt es zwei Kategorien von Nutzen finanziellen und nicht-finanziellen. Auch nicht-finanzieller Nutzen führt mittel- oder langfristig zu finanziellem Nutzen. Beispielsweise hat eine hohe Kundenzufriedenheit, höhere Umsätze und unter Umständen auch neue Kunden zur Folge. Es macht also durchaus Sinn, diese indirekten Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Der Nutzen sollte jedoch auf jeden Fall als Umsatz oder Kostenersparnis bewertet werden, auch wenn von Annahmen ausgegangen wird. So kann eine hohe Kundenzufriedenheit beispielsweise mit einem jährlich Umsatzwachstum von 5% bewertet werden. Die folgende Aufstellung zeigt den möglichen Nutzen, den ein Unternehmen erzielen kann. Die Punkte stammen aus konkreten Situationen der Praxis. Höherer Umsatz Eine Umsatzerhöhung kann sowohl direkt, als auch indirekt erreicht werden. Beispiele für einen direkten Einfluss auf den Umsatz sind die Erschließung neuer Märkte, die Adressierung neuer Kundengruppen und die Erweiterung der Vertriebskanäle. Eine indirekte Umsatzerhöhung erreicht man über eine bessere Kundenzufriedenheit, die wiederum von mehreren Dingen positiv beeinflusst werden kann. Dazu zählt beispielsweise die Qualität der Produkte, Effizienz und Zuverlässigkeit bei der Bestellung, freundliche Verkäufer und Kundendienstmitarbeiter, sowie wettbewerbsfähige Preise. Die Integrated Enterprise Architecture schafft die Voraussetzungen für all diese positiven Einflussfaktoren auf den Umsatz, wie die folgenden Beispiele zeigen: b Erschließung neuer Märkte Im Rahmen der iea werden die Märkte, auf denen das Unternehmen zurzeit tätig ist, analysiert. Außerdem werden Märkte untersucht, die zurzeit nur von der Konkurrenz bedient werden. Aus den Analyseergebnissen wird die zukünftige Marktstrategie festgelegt. b Adressierung neuer Kundengruppen Die iea beschäftigt sich mit der Festlegung von Kundengruppen. Dabei hilft die Analyse des Wettbewerbs und allgemeine Marktanalysen die ertragreichsten Kundengruppen zu finden. b Erweiterung der Vertriebskanäle Das iea-projekt stellt das aktuelle Geschäftssystem und die vorhandenen Partnerschaften auf den Prüfstein. Daraus kann sich die Notwendigkeit neuer Vertriebskanäle ergeben. b Qualitätsverbesserung der Produkte Im Rahmen der iea werden Prozesse zur Entwicklung und Herstellung der Produkte entwickelt, wobei ein besonders Augenmerk auf die Qualität der Prozesse, -Systeme und gelegt wird. 2 Kapitel 1

3 b Effizienz und Zuverlässigkeit bei der Bestellung Die Entwicklung von effizienten und zuverlässigen Geschäftsprozessen ist ein Ergebnis des iea- Projekts. b Freundliche Verkäufer und Kundendienstmitarbeiter Durch professionelle entwicklung, die Einführung von Anreizsystemen (Incentives) und die Schaffung einer optimalen Arbeitsumgebung kann die zufriedenheit erhöht werden. Diese Themen sind Bestandteil einer Integrated Enterprise Architecture. b Wettbewerbsfähige Preise Kostenoptimierung durch effiziente Prozesse und zielgerichtete -Unterstützung bilden die Basis für wettbewerbsfähige Preise. Prozesse und sind wichtige Komponenten der iea. Kostenreduzierung Die Reduzierung von Kosten ist am häufigsten der Treiber für die Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture. Dies ist verständlich, da im Gegensatz zum Thema Umsatzerhöhung, das Ergebnis besser vorhersehbar ist. Auch Kostenreduzierungen lassen sich in direkte und indirekte Einsparungspotentiale unterteilen. Eine direkte Kostenreduktion lässt sich beispielsweise durch die Konsolidierung der Informationstechnologie und Geschäftsprozessoptimierung erreichen. Indirekte Einsparungspotentiale liegen in einer effizienten Arbeitsweise, einer fundierten Entscheidungsfindung und einer besseren Qualifikation der. Die Integrated Enterprise Architecture schafft die Voraussetzungen für all diese positiven Einflussfaktoren auf die Kosten, wie die folgenden Beispiele zeigen: b Konsolidierung der Informationstechnologie Die Definition von Standards und eine optimale Gestaltung der -Infrastruktur schafft die Voraussetzung Hardware und Software konsolidieren zu können. Die Themen -Standards und - Architekturen in der iea nehmen sich dieser Herausforderung an. b Geschäftsprozessoptimierung Die Optimierung der Geschäftsprozesse ist eine der Hauptaufgaben einer Integrated Enterprise Architecture. Sie hilft die Prozesskosten zu senken. b Effiziente Arbeitsweise Auch eine effiziente Arbeitsweise der hilft die Prozesskosten zu senken. Dazu ist eine optimale -Unterstützung nötig, die im iea-projekt über die Definition der Benutzeranforderungen an die sichergestellt wird. b Fundierte Entscheidungsfindung Eine fundierte Entscheidungsfindung minimiert teure Fehlentscheidungen im Unternehmen. Dazu werden entsprechende -Systeme benötigt, welche die relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stellen können. Im Rahmen der iea wird dies über das Thema Business Intelligence adressiert. b Bessere Qualifikation Eine bessere Qualifikation der reduziert die Fehler und damit die Kosten eines Unternehmens. Die Thematik entwicklung im iea-projekt deckt diesen Punkt ab. Kundenzufriedenheit Über eine höhere Kundenzufriedenheit wird die Basis für stabile, beziehungsweise steigende Umsätze gelegt. Die Voraussetzungen schafft die Integrated Enterprise Architecture wie folgt: b Schnelle Reaktion auf Kundenanfragen Integrated Enterprise Architecture im Überblick 3

4 Die iea optimiert Prozesse und fördert effizientes Arbeiten der durch eine optimierte -Unterstützung. b Innovative Produkte und Dienstleistungen Die iea ist in der Lage, Prozesse, Strukturen, Voraussetzungen und Anreize zu definieren, die für die Entwicklung von innovativen Produkten und Dienstleistungen nötig sind. b Verkürzung der Lieferzeiten Prozessoptimierung und -Unterstützung verkürzen Lieferzeiten. Beide Themen werden im iea- Projekt behandelt. b Reduzierung der Produktmängel Dazu ist eine Erhöhung der Qualität nötig, sowohl in den Prozessen, als auch bei den n und in den -Systemen. Die Einführung eines integrierten, unternehmensweiten Qualitätsmanagement ist eine Aufgabe der iea. b Freundlicher Kundenservice Um dies zu erreichen, ist die Erhöhung der zufriedenheit der beste Weg. Mehr dazu im nächsten Absatz. b Kompetente Das iea-projekt beschäftigt sich auch mit der Frage der entwicklung, des Knowledge Management und der Business Intelligence. Dies sind die Voraussetzungen für kompetente. zufriedenheit Das Unternehmen wird von seinen n getragen und kann nur erfolgreich sein, wenn die Mehrzahl der mit ihrer Situation zufrieden ist. Welchen Beitrag die Integrated Enterprise Architecture dazu liefern kann zeigt die folgende Ausstellung: b Leistungsorientierte Anreizsysteme Ein Ergebnis der iea ist die Festlegung von Anreizsystemen für die. b Ständige entwicklung Das iea-projekt definiert die Basis für eine erfolgreiche entwicklung. b Effektive Arbeitsmittel, Prozesse und Organisationsstrukturen Die Themen -Systeme, Prozesse und Organisation werden im Rahmen der iea umfassend behandelt. b Gutes Ansehen des Unternehmens Dies ergibt sich durch die Kundenzufriedenheit und zufriedenheit. b Offene Kommunikation im Unternehmen Das iea-projektteam setzt sich aus n aller Unternehmensbereiche zusammen. Die im Projekt nötige offene Kommunikation kann von ihnen nach Projektabschluss in den operativen Betrieb, bzw. die Projektorganisation getragen werden. b Kontrolle von Strategieerfolgen Innerhalb der iea entsteht ein Strategie-Framework, das auch die Erfolgskontrolle von Strategien umfasst. Diese Informationen sind den, von der jeweiligen Strategie, betroffenen n zugänglich. b Beteiligungen an Innovationen und Verbesserungen Die Integrated Enterprise Architecture legt Anreizsysteme für die fest. 4 Kapitel 1

5 Bessere Beziehungen zu Geschäftspartnern Durch die immer weiter fortschreitende Konzentration auf ihre Kernkompetenzen sind die Unternehmen gezwungen die Wertschöpfungsketten in enger Zusammenarbeit mit Partnern zu realisieren. Die Integrated Enterprise Architecture leistet hier wie folgt Hilfestellung: b Optimierung des Geschäftsmodells Ein zentraler Punkt ist die Festlegung des zukünftigen Geschäftsmodells eines Unternehmens. b Optimierung der operativen Zusammenarbeit Die von Prozessen und die Ausrichtung der -Systeme an offenen Internet-Standards helfen dabei, das Unternehmen und seine Partner zu einer wettbewerbsfähigen Wertschöpfungskette zusammenzuschließen. Sowohl -Standards als auch Geschäftsprozesse sind Bestandteile einer iea. Diese Punkte zeigen, dass eine Integrated Enterprise Architecture Ihr Unternehmen rundum erfolgreicher machen kann. Die iea im Unternehmenskontext Das Konzept der Integrated Enterprise Architecture hat Auswirkungen darauf, wie ein Unternehmen seine Aktivitäten plant, durchführt und kontrolliert. Nach Einführung einer Integrated Enterprise Architecture ergibt sich bezüglich der Planung, Durchführung und Kontrolle von Unternehmensaktivitäten der in Abbildung 1.1 dargestellte Kreislauf. Strategie - Feedback zur Strategie - Neue Anforderungen an Strategie Strategieplanung (Integrated Enterprise Architecture) Strategieentwicklung Strategiekontrolle - Feedback zur Strategie - Neue Anforderungen an Strategie Projektorganisation - Vorgaben für Projektorganisation - Initiierung strategischer Projekte Vorgaben für operativen Betrieb Operativer Betrieb Projektplanung Projektdurchführung Projektergebnisse für operativen Betrieb Operative Planung Operative Durchführung Projektkontrolle Projektinitiierung wegen geänderter Anforderungen Operative Kontrolle Abbildung 1.1: iea im Unternehmenskontext Die Struktur eines Unternehmens kann auf der obersten Ebene in drei Blöcken dargestellt werden. Die Strategie ist für die mittel- und langfristige Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich. Sie Integrated Enterprise Architecture im Überblick 5

6 beobachtet den Markt, die Kunden, die Technologie und das Unternehmen selbst und entwickelt Konzepte, die den langfristigen Erfolg sicherstellen. Die Strategieplanung kann in Form der Integrated Enterprise Architecture erfolgen. Dieser Ansatz wird in diesem Buch beschrieben. Die Strategieplanung definiert wichtige Eckpfeiler des Unternehmens, wie beispielsweise das Geschäftmodell, die Strategieumsetzung, -Architekturen oder die entwicklung. Auf der Basis der Strategieplanung können eine oder mehrere Strategien entwickelt werden. Die Strategieentwicklung könnte beispielsweise aus einer Geschäftsstrategie, einer -Strategie und einer strategie bestehen. Wichtig ist die Erfolgskontrolle der definierten Strategien. Die Strategiekontrolle sorgt für die nötige Transparenz und hilft dabei, die Strategien immer wieder an die aktuellen Anforderungen und Gegebenheiten anzupassen. Der Bereich operativer Betrieb umfasst alle Prozesse und Organisationseinheiten, die für die täglichen Aktivitäten des Unternehmens benötigt werden. Die operative Planung nimmt die Vorgaben der Strategie und plant alles, was für die Durchführung und Kontrolle der Geschäftsprozesse nötig ist. Dazu gehören beispielsweise die Ressourcen- und Budgetplanung, die Definition der Qualitätssicherung, sowie die Entwicklung eines Prozess-Benchmarking. Unter operativer Durchführung werden die Ausführung der Geschäftsprozesse und der dazu benötigten Unterstützungsprozesse verstanden. Auf Basis des Prozess-Benchmarking kann eine Erfolgskontrolle erfolgen. Die operative Kontrolle deckt Stärken und Schwächen der Prozesse und Organisation auf und gibt dadurch fundierte Hinweise auf Verbesserungspotential im Unternehmen. Jedes Unternehmen benötigt eine eigene Projektorganisation. Sie hat die Aufgabe, Projekte zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren. Die Projektplanung hat primär zwei Aufgaben. Zum einen definiert sie, wie Projekte durchgeführt werden, d.h. sie ist für die entsprechenden Vorgehensmodelle verantwortlich. Aber auch das Programm-Management, d.h. die Planung und Steuerung aller Projekte im Unternehmen fällt in diesen Aufgabenbereich. Die Projektdurchführung umfasst die Durchführung und Koordination der Projekte im Unternehmen. Ausgehend von einem definierten Projekt- Benchmarking kann der Erfolg jedes Projekts festgestellt werden. So könnte beispielsweise die Kundenzufriedenheit als eine Kennzahl für den Erfolg eines Projektes definiert werden. Entsprechend geplant und umgesetzt, kann die Projektkontrolle bereits während der Projektlaufzeit Schwachstellen entdecken und entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten. Die Zusammenhänge zwischen Strategie, operativer Betrieb und Projektorganisation können wie folgt dargestellt werden. Die Strategie macht Vorgaben für den operativen Betrieb und erhält von diesem wiederum ein Feedback über die Machbarkeit und den aktuellen Status der Strategieumsetzung. Aus der Strategie heraus werden Projekte definiert, die in die Projektorganisation einfließen. Diese Projekte sind Bestandteil der Strategieumsetzung. Der Erfolg oder Misserfolg der Projekte hat unmittelbaren Einfluss auf die Strategie. Die Änderung operativer Anforderungen kann bedeuten, dass entsprechende Projekte aufzusetzen und durchzuführen sind. Das Ergebnis der Projekte hat wiederum Auswirkungen auf den operativen Betrieb. iea-framework Das hier vorliegende Buch beschreibt keine fertige Integrated Enterprise Architecture, sondern ein Framework zur Entwicklung einer iea. Dieses iea-framework besteht aus folgenden beiden Komponenten: b Strukturmodell Das Strukturmodell beschreibt, welche Themen im Rahmen der Integrated Enterprise Architecture behandelt werden. Wie bereits weiter oben beschrieben, wird in diesem Buch der Umfang der Integrated Enterprise Architecture durch die Themenkomplexe Business, und, sowie die 6 Kapitel 1

7 dieser Thematiken definiert. Die Entwicklung der Integrated Enterprise Architecture schafft als Strategieplanung die Basis für den Erfolg des Unternehmens. Ein Ergebnis des iea-projekts ist eine Liste von Projekten, die nötig ist um die Unternehmensstrategie umsetzen zu können. Dazu wird im Rahmen des Projekts eine so genannte Roadmap entwickelt. Ist die erste Version der Integrated Enterprise Architecture erstellt, muss sichergestellt werden, dass die Integrated Enterprise Architecture bei Bedarf angepasst wird und dass die Prozesse, Strukturen und Projekte im Unternehmen die Integrated Enterprise Architecture vollständig berücksichtigen. Dies erreicht man durch die Entwicklung einer entsprechenden Governance-Struktur. Das in diesem Buch verwendete iea-strukturmodell wird in den X Kapiteln 2 bis 7 beschrieben. b Vorgehensmodell Das Vorgehensmodell beschreibt die Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture. Ein Prozessmodell legt die Phase und Aktivitäten fest. Ein Teammodell definiert, welche Rollen in einem iea-projekt zu besetzen sind. Außerdem werden Best Practices (empfohlene Vorgehensweisen) benötigt, die dem iea-projektteam helfen, das Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Das iea-vorgehensmodell wird in X Kapitel 8 vorgestellt. Durch die Umsetzung des iea-frameworks in einem iea-projekt entsteht die Integrated Enterprise Architecture für das Unternehmen. Die soeben beschriebenen Begriffe und Zusammenhänge werden noch einmal in Abbildung 1.2 grafisch dargestellt. iea-projekt iea-framework Strukturmodell Vorgehensmodell Integrated Enterprise Architecture (iea) Framework - Framework - Framework s- Framework Governance- Modell Roadmap Abbildung 1.2: iea-projekt, iea-framework und Integrated Enterprise Architecture Wie in Abbildung 1.2 ersichtlich ist, besteht die Integrated Enterprise Architecture neben dem Governance-Modell und der Roadmap aus einer Reihe von Frameworks, die den inhaltlichen Thematiken der iea entsprechen. Der Begriff Framework wird hier deshalb verwendet, weil es sich um keine fertigen Lösungen handelt. Diese werden erst während der Strategieumsetzung entwickelt oder durch die in der Roadmap definierten Projekte. Integrated Enterprise Architecture im Überblick 7

8 Umfang einer Integrated Enterprise Architecture Frage drei Experten was Kunst ist und du bekommst drei unterschiedliche Antworten. Frage drei Köche, wie man Lasagne macht und du bekommst drei verschiedene Rezepte. Ähnlich verhält es sich auch mit dem Thema Enterprise Architecture. Jeder Autor, jede Unternehmensberatung und jedes Unternehmen scheint unterschiedliche Vorstellungen von Definition, Struktur und Inhalten zu haben. Gemeinsamkeiten finden sich jedoch immer, wenn auch häufig unter verschiedenen Bezeichnungen. Es geht um Informations- und Kommunikationstechnologie und um Dinge wie Strategie, Planung und Architektur, die eine Basis für weitere Initiativen, Projekte oder Lösungen in der bilden. Wie bereits angesprochen, geht dieses Buch an vielen Stellen einen Schritt weiter als die heute verfügbare Literatur zu dem Thema Enterprise Architecture. Das Anliegen des Autors ist es vor allem, den Begriff Enterprise (=Unternehmen) über den Tellerrand der hinaus wachsen zu lassen und daraus wirklich ein unternehmensweites Thema zu machen. Es soll auch keine fertige Integrated Enterprise Architecture beschrieben werden. Jedes Unternehmen muss seine eigene, individuelle Integrated Enterprise Architecture definieren, und dieses Buch möchte hierzu eine professionelle Hilfestellung anbieten. Die Themenkomplexe einer Integrated Enterprise Architecture beschreibt man aus Gründen der Übersichtlichkeit am besten in mehreren Ebenen. Die Abbildung 1.3 zeigt die in diesem Buch verwendete Struktur einer Integrated Enterprise Architecture auf der obersten Ebene. Die zweite Ebene wird für alle dargestellten Thematiken weiter unten in diesem Abschnitt beschrieben. Die dritte und letzte Ebene wird in den folgenden Kapiteln des Buchs im Rahmen der einzelnen Themenkomplexen dargestellt. Business - Abbildung 1.3: Themenkomplexe einer Integrated Enterprise Architecture Das Diagramm in Abbildung 1.3 zeigt den Kern einer Integrated Enterprise Architecture, der aus den Themenkomplexen Business, und besteht. Diese Einteilung findet man inzwischen teilweise bereits in der Praxis, wobei für häufig der Begriff Technologie verwendet wird und für der Begriff Organisation. Einem Punkt, dem bis dato leider zu wenig Aufmerksamkeit 8 Kapitel 1

9 geschenkt wurde, sind die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Themenkomplexen. Diese sind in Abbildung 1.3 als äußere Schale dargestellt. Aufgrund seiner Priorität steht der Themenkomplex Business oben. Für jedes Unternehmen steht zunächst einmal der wirtschaftliche Erfolg im Vordergrund. Irgendetwas soll gewinnbringend verkauft werden das können Waren oder Dienstleistungen sein. Dieser Themenkomplex lässt sich in der nächsten Detaillierungsebene, wie in Abbildung 1.4 gezeigt, unterteilen. Business - Geschäftsmodell - Strategie-Framework - Business Engineering - Abbildung 1.4: Der Themenkomplex Business Das Geschäftsmodell beschreibt, wie und wo das Unternehmen auf dem Markt tätig ist. Dazu gehört die Definition der angebotenen Produkte mit ihren Alleinstellungsmerkmalen, die damit adressierten Kunden und die Märkte auf denen das Unternehmen aktiv ist oder aktiv werden will. Das Strategie- Framework Business definiert die Struktur, Umsetzung und Kontrolle aller Strategien eines Unternehmens. Das Business Engineering gestaltet das Unternehmen bezüglich der Ablauf- und Aufbauorganisation. Themen wie Geschäftsprozesse, Organisationsstrukturen und Partnerschaften werden in diesem Themenbereich behandelt. Sie fragen sich vielleicht jetzt, ob die Integrated Enterprise Architecture detaillierte Produktspezifikationen oder ausgefeilte Geschäftsprozessbeschreibungen umfasst. Die Antwort ist»nein«, denn wie bereits in der Einleitung zu diesem Buch beschrieben, treffen auf die Integrated Enterprise Architecture eher Begriffe wie Strategie, Framework und Architektur zu. Die Ausarbeitung der Details ist beispielsweise die Aufgabe von spezifischen Projekten, zum Beispiel für die Geschäftsprozessoptimierung oder die Erstellung eines Produktkatalogs. Informationstechnologie hat die Aufgabe, Abläufe im Unternehmen zu optimieren. Eigentlich müsste ein Unternehmen auch ohne Informationstechnologie funktionieren. Mit -Technologie sollen die Prozesse jedoch besser und schneller sein zumindest in der Theorie. Für dieses Buch wird der Themenkomplex wie in Abbildung 1.5 unterteilt. Integrated Enterprise Architecture im Überblick 9

10 Business - -Standards - -Architekturen - -Prozesse - Abbildung 1.5: Der Themenkomplex -Standards beschreiben, welche Technologien und Produkte für die Planung, Entwicklung und den Betrieb von -Lösungen und Geschäftsanwendungen verwendet werden. Diese müssen selbstverständlich den funktionellen und technischen Anforderungen des Unternehmens genügen. Mit - Architekturen wird beschrieben, welche -Lösungen mit welchen Funktionalitäten es im Unternehmen gibt und wie die darunter liegende -Infrastruktur aussieht. Für die Planung, die Entwicklung und den Betrieb von -Lösungen werden Prozesse, Methodiken und Teamstrukturen benötigt. - Prozesse beschreiben also die aufbau- und ablauforganisatorischen Grundlagen der Informationstechnologie. Obwohl die Themenkomplexe Business und sicherlich wichtig sind, würde ohne die ein Unternehmen weder existieren noch funktionieren. Die Integrated Enterprise Architecture behandelt innerhalb dieser Thematik die in Abbildung 1.6 dargestellten Themenbereiche. Die entwicklung legt fest, welche Fähigkeiten das Unternehmen braucht um die definierten Geschäftsprozesse effizient und qualitativ hochwertig durchführen zu können. Außerdem beschäftigt sie sich mit der ständigen Entwicklung der qualifikationen. Das Knowledge Management ist verantwortlich, dass das Wissen aller gesammelt und jedermann im Unternehmen zur Verfügung gestellt wird. Dazu gehören sowohl ein entsprechender Prozess, wie auch eine Unterstützung durch die Informationstechnologie. Der Themenbereich Business Intelligence befasst sich mit der Entscheidungsunterstützung für die des Unternehmens. Dazu gehört die Beschaffung, Verdichtung und Analyse von Informationen über das Unternehmen selbst, seine Kunden und seine Partner. 10 Kapitel 1

11 Business - entwicklung - Knowledge Management - Business Intelligence - Abbildung 1.6: Der Themenkomplex Nun noch zu dem extrem wichtigen Themenkomplex der. Um die von Business und Wirklichkeit werden zu lassen, bieten sich die in Abbildung 1.7 dargestellten Möglichkeiten an. Business - Modellintegration - Change Management - Business Cases - Abbildung 1.7: von Business und im Überblick Integrated Enterprise Architecture im Überblick 11

12 In der Beschreibung der Themenkomplexe Business und werden häufig abstrakte Modelle der Realität verwendet. Die Modelle der Fachbereiche beschreiben Abläufe, die teilweise durch - Lösungen unterstützt oder automatisiert werden. Die Schnittstellen findet man zunächst in den Modellen und genau aus diesem Grund ist eine Modellintegration dieser beiden Welten erforderlich. Die Anforderungen an bestehende Geschäftsprozesse und -Lösungen können sich im Laufe der Zeit ändern. Dies hat Auswirkungen auf die unterschiedlichsten Bereiche im Unternehmen. Aus diesem Grund ist ein gemeinsames Change Management zur Behandlung der Anforderungsänderungen nötig. Bei der Entwicklung und Änderung von -Systemen sollte neben der technischen Realisierbarkeit vor allem die Wirtschaftlichkeit betrachtet werden. Dafür sind Business Cases geeignet, an denen Fachbereiche und -Spezialisten gemeinsam arbeiten. Ein Unternehmen hat bestimmte Ziele. Um diese erreichen zu können, sollten sie jedem bekannt sein leider heute keine Selbstverständlichkeit. Außerdem muss jeder wissen, wie seine Tätigkeit die Unternehmensziele beeinflusst, damit seine Ziele mit denen des Unternehmens in Einklang gebracht werden können. Dies ist das Ziel der -, deren Themenbereich in Abbildung 1.8 grafisch dargestellt werden. - Identifikation mit Unternehmen - Strategie Alignment - Anreizsysteme Business - Abbildung 1.8: von Business und im Überblick Die Basis für die von Business und n ist die Identifizierung jedes einzelnen s mit dem Unternehmen. Der Themenbereich Strategie-Alignment beschäftigt sich damit, wie die Unternehmensziele transparent auf die einzelnen oder das Team heruntergebrochen werden können. Damit weiß jeder, wie seine Tätigkeit zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Anreizsysteme sind Maßnahmen, die die zu einer besseren Leistung motivieren sollten. Dabei kann es sich um finanzielle Anreize, aber auch um eine offizielle Anerkennung handeln. Die Informationstechnologie soll die bei der Erfüllung ihrer Aufgaben optimal unterstützen. Dazu müssen die -Systeme den oftmals sehr individuellen Anforderungen der Rechnung tragen. -- beschäftigt sich mit dieser Thematik und wird in Abbildung 1.9 im Überblick dargestellt. 12 Kapitel 1

13 Business - - Interdiziplinäre Teams - User Experience - Nutzungsanalyse Abbildung 1.9: Die von und im Überblick Interdisziplinäre Teams zwischen Fachbereichen und können zu unterschiedlichen Zwecken verwendet werden, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Das klassische Beispiel ist hier die Planung und Entwicklung von -Systemen. Im Themenbereich User Experience geht es um die Gestaltung der -Systeme nach den Anforderungen der Benutzer. In der Nutzungsanalyse wird untersucht, wie die -Systeme von den Benutzern in ihrer täglichen Arbeit verwendet werden. Wenn man sich die hier vorgestellten Thematiken einer Integrated Enterprise Architecture ansieht, könnte man dahinter die Notwendigkeit für ein absolutes Mammutprojekt vermuten. Dem ist jedoch nicht so. Die erste Version einer Integrated Enterprise Architecture sollte, je nach Unternehmensgröße, in einem Zeitraum von drei bis sechs Monaten entstehen. Wie kann in einem solch kurzen Zeitraum diese riesige Thematik abgearbeitet werden? Dies hat mehrere Gründe: b Die Integrated Enterprise Architecture bewegt sich auf einem sehr hohen konzeptionellen Niveau und geht nicht in die Details. b Das Vorgehensmodell unterstützt mit seinen Methodiken eine schnelle Entwicklung der einzelnen Komponenten einer Integrated Enterprise Architecture. b Dieses Buch stellt Bausteine einer Integrated Enterprise Architecture vor. Man muss also nicht bei Null anfangen, sondern kann bestimmte Dinge wieder verwenden, auch wenn wahrscheinlich Anpassungen nötig sein werden. Sie können nun argumentieren, dass Ihr Unternehmen schon existiert und in jedem der angesprochenen Themenkomplexe einen Status Quo und eine Historie mitbringt. Wenige Unternehmen fangen»auf der grünen Wiese«an. Es gibt also in jedem Unternehmen eine gewachsene Integrated Enterprise Architecture, vielleicht nur unter einem anderen Namen. Die Herausforderung ist, dass existierende Puzzelteile einer integrierten Unternehmensarchitektur unabhängig voneinander entstanden sind und auch die Verantwortlichkeiten getrennt sind. Dies verhindert eine nahtlose und die Ausnutzung von Synergiepotentialen. Die Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture kostet zwar Zeit und Geld. Das Ergebnis hilft jedoch dem Unternehmen, erfolgreicher zu sein. Aus Integrated Enterprise Architecture im Überblick 13

14 diesem Grund ist eine Integrated Enterprise Architecture ein wichtiges Thema für jedes Unternehmen, und die darin getätigten Investitionen zahlen sich auf jeden Fall langfristig aus, teilweise sogar schon mittelfristig. Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture Die Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture ist als Projekt zu planen und durchzuführen. Auf der obersten Ebene sieht das Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture wie in Abbildung 1.10 dargestellt aus. iea-vorgehensmodell Kick-Off Definition Ist-Analyse Vision Migration Projekt - abschluss Abbildung 1.10: Vorgehensmodell für die Entwicklung einer Integrated Enterprise Architecture Da im Projektteam Mitglieder aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammenkommen, wird während des Kick-Offs ein gemeinsames Verständnis gebildet, Ziele definiert und die Teambildung vorgenommen. In der nächsten Phase, Definition, wird das Strukturmodell für die Integrated Enterprise Architecture definiert. Die Ist-Analyse nimmt Vorhandenes auf, damit eine Wiederverwendung oder Änderung existierender iea-elemente einfacher wird. Als nächstes wird eine Vision der neuen Integrated Enterprise Architecture entwickelt. Der letzte inhaltliche Schritt ist die Planung der Migration. Der Projektabschluss lässt das Projekt Revue passieren, um für die Zukunft lernen zu können. Dies ist auch eine Art Investitionsschutz. Wichtig ist vor allem eine schnelle Entwicklung der Integrated Enterprise Architecture in einem Zeitraum von maximal sechs Monaten. Das Projektteam sollte eine Größe haben, die eine effiziente Zusammenarbeit erlaubt. Dazu kann ein Kernteam gebildet werden, das sich bei Bedarf Unterstützung von fachlichen Spezialisten innerhalb und außerhalb des Unternehmens holt. Wird dies nicht beachtet, tendieren solche Projekte dazu, sich viele Monate oder sogar Jahre hinzuziehen. Die Anforderungen ändern sich jedoch immer schneller, sodass lang laufende Projekte immer die Gefahr in sich bergen, Lösungen zu produzieren, die bei Fertigstellung schon veraltet sind. Die Folge ist ein Folgeprojekt zur Anpassung der Lösung an die neuen Anforderungen. Hier entstehen für das Unternehmen, anstatt eines möglichen Mehrwerts, nur Kosten abgesehen von anderen negativen Auswirkungen. Die Demotivation der Beteiligten, gegenseitige Schuldzuweisungen und tiefe innerbetriebliche Gräben, die eine gute Zusammenarbeit in Zukunft erschweren und für das Unternehmen indirekt auch negative finanzielle Auswirkungen haben, sind die Konsequenzen. Viele große -Projekte, beispielsweise im Bereich Data Warehouse, erlitten in den letzten Jahren dieses Schicksal. An dieser Stelle sei auch gleich darauf hingewiesen, dass eine Integrated Enterprise Architecture nur dann zum Erfolg führt, wenn sie nicht nach der Entwicklung zur Schrankware wird. Dies ist leider das Schicksal vieler Konzepte, die nur als Vorwand dienen, damit man sagen kann, man habe sich mit dem Thema beschäftigt. Nur wenn man die Integrated Enterprise Architecture ernsthaft betreibt, sie gemäß den veränderten Anforderungen von Business, Informationstechnologie und n anpasst, ja sogar regelmäßig einen Blick in die Zukunft wagt, kann dieses Unterfangen erfolgreich sein und dem Unternehmen einen substantiellen und messbaren Nutzen bringen. 14 Kapitel 1

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