Enterprise Architecture und die Unternehmensstrategie Bedeutung, Relevanz und Einflüsse

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1 Enterprise Architecture und die Unternehmensstrategie Bedeutung, Relevanz und Einflüsse Seminararbeit im Fach Strategisches Informationsmanagement der Fachhochschule Stuttgart Hochschule der Medien Gunther Heinrich, Tobias Steimer Stuttgart, Januar 2009

2 Inhaltsverzeichnis 2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 2 Abbildungsverzeichnis... 3 Tabellenverzeichnis... 3 Abkürzungsverzeichnis Einleitung Problembeschreibendes Fallbeispiel Ziele der Arbeit Vorgehensweise Unternehmensstrategie Definition Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie Das strategische Management Die Zielhierarchie Der strategische Managementprozess Enterprise Architecture Definitionen und Begrifflichkeiten Enterprise Architecture Management TOGAF Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie Enterprise Architecture als Strategieunterstützung Enterprise Architecture als Informationsbasis für strategische Entscheidungen Enterprise Architecture als Vermittler Enterprise Architecture als strategischer Faktor Fazit Anhang: Beschreibung der Prozessschritte im Architekturzyklus-Modell Literaturverzeichnis Erklärung... 40

3 Abbildungsverzeichnis 3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: die Zielhierarchie Abbildung 2: Grundmodell des strategischen Managementprozesses Abbildung 3: Enterprise Architecture als Schnittstelle Abbildung 4: Der Enterprise Architekturzyklus Abbildung 5: Business-IT-Alignment durch EA Abbildung 6: Enterprise Architecture als zentrale Vermittlungsinstanz Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Treibende Kräfte und Auswirkungen von Technologieveränderungen..21

4 Abkürzungsverzeichnis 4 Abkürzungsverzeichnis ADM EA EAM IP IT LAN TOGAF VoIP WLAN Architecture Development Method Enterprise Architecture Enterprise Architecture Management Internet Protocol Informationstechnologie Local Area Network The Open Group Architecture Framework Voice over IP Wireless LAN Allgemeine Anmerkung Aufgrund unterschiedlicher Bezeichnungen in unterschiedlicher Literatur werden in dieser Ausarbeitung die Begrifflichkeiten Enterprise Architecture und Unternehmensarchitektur synonym verwendet.

5 1 Einleitung 5 1 Einleitung Unternehmen sind einer Dynamik des Marktes unterworfen, die unter anderem durch sich ständig ändernde Umweltbedingungen bedingt sind, wie beispielsweise der Markteintritt eines neuen Mitbewerbers. Diese Bewegungen im Bereich eines Marktfeldes machen eine kontinuierliche Anpassung der strategischen Ausrichtung und Planung eines Unternehmens notwendig, um langfristig erfolgreich konkurrenzfähig bleiben zu können. Ein elementarer Faktor bei der Anpassung der strategischen Planung ist die Geschwindigkeit der Durchführung, welche entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und damit der Marktbeständigkeit hat. Diese wird in hohem Maße durch die Flexibilität und Agilität der operativen Geschäftsprozesse bestimmt. Unternehmen stehen dabei jedoch häufig der Tatsache gegenüber, dass eine strategische Anpassung nur bedingt auf operativer Ebene durchgeführt werden kann. Diese liegt zu einem wesentlichen Anteil an den statischen und unflexiblen IT-Systemen, welche die operativen Geschäftsprozesse unterstützen. Eine solche Situation zeigt sich oftmals in Unternehmen, die evolutionär gewachsen sind und der IT als wertschöpfenden Faktor in der Vergangenheit keine besondere Beachtung beimaßen. Veränderungen und Erweiterungen der Architektur wurden oft auftrags- und projektbezogen durchgeführt, ohne eine ganzheitliche Planung vorzunehmen. Die dadurch steigende Heterogenität, Komplexität und Inkompatibilität der einzelnen Architektur-Bestandteile hemmen die vom Markt geforderte Flexibilität und Agilität, so dass strategische und fachliche Anforderungen nicht planungsgerecht umgesetzt werden können. Neben der Rolle der IT zur Unterstützung der Geschäftsprozesse, wird deren Bedeutung auch zunehmend als Beitrag zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile interessant. Dabei stellt sich die grundlegende Frage, unter welchen Voraussetzungen eine solche strategiefördernde Position erreicht werden oder IT sogar als strategischer Faktor fungieren kann. Ein Ansatz, der in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, ist dabei die Idee einer Enterprise Architecture und deren Umsetzung in einem Enterprise Architecture Management, das eine flexiblere und agilere Gestaltung und Strukturierung der IT-Landschaft verspricht, die darüber hinaus an der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist.

6 2 Problembeschreibendes Fallbeispiel 6 2 Problembeschreibendes Fallbeispiel Ohne eine langfristige Unternehmensstrategie und eine Übersicht über die relevanten Komponenten und Prozesse können in Unternehmen schwerwiegende Probleme auftreten, welche die Marktstellung und damit die Unternehmensexistenz gefährden können. Das hier vorgestellte Fallbeispiel dient zur exemplarischen Verdeutlichung der Problemstellung, welcher Unternehmen ohne ein integriertes Architekturmanagement und eine zielgerichtete Strategie häufig gegenüberstehen. Das Unternehmen Speedstar wurde 1998 in Freiburg im Breisgau gegründet und bestand bereits nach 6 Monaten aus 25 Mitarbeitern. Anfangs spezialisierte sich die Firma auf Telekommunikationsdienstleistungen und Telefonanlagen für kleine bis mittelständische Unternehmen. Mit der zunehmenden Bedeutung des Internets und im Zuge der New Economy erkannte Speedstar frühzeitig das Potenzial von kabellosen Internetanschlüssen für Unternehmen. Diese äußerten sich bei Speedstar häufig darüber, dass im ländlichen Raum keine zufriedenstellende Breitband- Versorgung existierte. Um dieses neuartige Potenzial abzuschöpfen, und den zu diesem Zeitpunkt kaum existierenden Markt als Marktführer aufzubauen, war es das schnell erklärte Ziel von Speedstar, neben Telekommunikationslösungen auch kabellose Breitband-Dienste auf WLAN-Basis anzubieten. Neben den bisher gewonnen Bestandskunden konnten anfangs viele neue Abnehmer für das neue Leistungsangebot begeistert werden, sodass Speedstar innerhalb von 3 Jahren seinen Umsatz um das Zehnfache steigern konnte. Im Verlauf dieses starken Wachstums erweiterte das Unternehmen seinen Personalstamm auf 380 Mitarbeiter. Viele der damals verwendeten Systeme wurden so gut es ging und ohne vorrauschauende Planung an die neuen Anforderungen angepasst, was aufgrund von unüberschaubaren Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Applikationen nur bedingt möglich war. Daran beteiligt waren drei verschiedene externe Dienstleister sowie die neu gegründete IT- Abteilung, die sich aus den mit dem System am besten vertrauten Mitarbeitern zusammensetzte. Alle Abteilungen passten sich an die gegebene IT-Infrastruktur an, sodass das Tagesgeschäft weiter abgewickelt werden konnte. Die Attraktivität des Marktes stieg ab dem Jahr 2003/2004 zunehmend, sodass eine große Anzahl von Konkurrenten in den Markt einstieg. Diese Unternehmen, deren Strategien und Kernkompetenzen von Beginn an auf (kabelloser) Breitbandvernetzung ausgelegt war, überzeugten die Kunden mit attraktiven Preisen, umfangreichen Leistungsangeboten, schnellen Vertragsabwicklungen und Kundenanfragen. Besonders die Kombination von Breitband, Voice over IP (VoIP) und internetbasiertem Fernsehen (IP-TV) war für viele Kunden ein klares Argument, dieses Angebot in Anspruch zu nehmen.

7 2 Problembeschreibendes Fallbeispiel 7 Speedstar sah sich somit gezwungen, seine bisherige, wenn auch nur bedingt existierende Strategie diesen Marktveränderungen anzupassen und versuchte mit Hilfe neu eingestellter Mitarbeiter die IT- und Organisation-Strukturen an die neuen Dienstleistungsangebote anzupassen. Die Probleme der damals schlecht geplanten Anpassung der IT, sowie den unterschiedlichen Ausrichtungen des Unternehmens (kabelloser Breitbandzugang und eher klassische Angebote wie VoIP) wurden nun offensichtlich. Nach der hektischen Einführung von neuen Angeboten vermehrten sich die Beschwerden der Kunden zusehends. Viele von ihnen äußerten sich negativ über den schlechten Kundenservice von Speedstar und traten darum von einem Vertragsabschluss zurück. So erklärten viele, dass ihre Anfragen am Telefon nicht bearbeitet werden konnten, da erforderliche Informationen in alten Datenbanken der Telefonanlagen-Kunden gespeichert waren und die Schnittstellen zu den neuen Systemen schlecht bis gar nicht programmiert waren. Auch Neu-Kunden bekamen die Auswirkungen zu spüren: gewünschte Vertragsabschlüsse konnten wegen ständiger Systemabstürze nicht abgeschlossen werden, sodass die Kunden in letzter Konsequenz zur Konkurrenz wechselten. Konnte ein Auftrag dennoch bearbeitet werden, bekamen viele Kunden trotz Wartezeiten von 5 Wochen oder länger die falsche Hardware geliefert. Zudem kam des mehrfach vor, dass doppelte Rechnungen an ein und denselben Kunden versandt wurden, da die Datensätze in verschiedenen Systemen redundant gespeichert waren. Neben den offensichtlich gewordenen Mängeln im Umgang mit Kunden wurden auch für viele Mitarbeiter die Schwachstellen deutlich: Nicht selten gab es Missverständnisse der Zuständigkeit für verschiedene Kunden. Die Abteilungen untereinander schoben sich für bestehende Fehler gegenseitig die Schuld zu: Die Abteilung der Bestellannahme hat die falschen Felder in Ihrem System ausgefüllt. Wir haben mehrfach darauf hingewiesen, dass das Feld Telefonanlagentypus für die Art des Breitbandanschlusses verwendet werden muss. Da ist es doch klar, wenn wir beim Import der Daten in unser System nicht erkennen können, dass eine neue Bestellung aufgegeben wurde. Diese Alltagsprobleme waren jedoch nur die Spitze des Eisbergs. Die schwerwiegendsten Auswirkungen betraf das Management. Die steigenden Kundenanforderungen an die Leistungen konnten nicht erfüllt werden. Selbst bei gleichbleibendem Leistungsangebot konnten die Preise der Konkurrenz nicht erreicht werden. Die Aufrechterhaltung der Systeme, die Wartung der unterschiedlichen Systeme sowie aufwändige Anpassungen ließen keine großen preispolitischen Spielräume zu. Zudem war es aus Sicht der Verantwortlichen nur mit enorm großen Aufwand möglich, die bestehenden Anwendungs-, Informations- Technologie- und Geschäftsstrukturen an die neuen Marktbedingungen anzupassen. Eine zukunftsweisende Adaption würde mehrere Jahre dauern und der Konkurrenz einen uneinholbaren Vorsprung verschaffen, obwohl bereits zu diesem Zeitpunkt die Wettbewerber durch gezielten IT-Einsatz, wie der Online-Konfiguration

8 2 Problembeschreibendes Fallbeispiel 8 von individualisierten Produktpaketen, immer höhere Marktanteile für sich verbuchen konnten. Speedstar sah sich aufgrund dieser Entwicklungen letztendlich dazu gezwungen, einen Großteil der Mitarbeiter zu entlassen sowie den Markt der kabellosen Breitband- Lösungen der Konkurrenz zu überlassen und sich wieder auf reine Telekommunikationsdienstleistungen zu konzentrieren. Der Markt für kabellose Internetzugänge wuchs und wächst seither beständig weiter. Das hier beschriebene Fallbeispiel stellt die Grundproblematik von vielen Unternehmen beispielhaft dar. Abstrahiert betrachtet lassen sich die beschriebenen Probleme wie folgt zusammenfassen: Es existiert nur in begrenztem Rahmen eine strategische Langzeitplanung des Unternehmens Die technischen, organisationalen und infrastrukturellen Komponenten des Unternehmens sind weder untereinander noch auf die Strategie ausgerichtet Es herrscht eine mangelnde Anpassung der IT an die sich verändernden Geschäftsstrukturen Es existieren Insellösungen mit nur bedingt kompatiblen Schnittstellen, wodurch vermehrt Medienbrüche entstehen Die IT-Architektur ist auf einzelne Business-Cases reduziert, wodurch keine adäquate Skalierung der Systeme möglich ist Es herrscht ein zu hoher Komplexitäts- und Kopplungsgrad der einzelnen IT- Systeme untereinander (mangelnde Transparenz) Es existieren monolithische Anwendungen und eine redundante Funktionsvielfalt Im Unternehmen gibt es heterogene Terminologievereinbarungen Es findet keine gegenseitige Anpassung der Strategie und der IT statt, wodurch Effizienzverluste entstehen. Dadurch ist letzten Endes keine Maximierung des Geschäftswertes der IT möglich (schlechte Business-IT-Alignment) Es herrscht insbesondere im Management mangelndes Wissen bzw. Verständnis über die Potenziale der IT Es existiert kein einheitliches Architekturmodell, mit dem langfristig Kosten gesenkt werden könnten Ältere Technologien werden nicht in gleichem Maße abgebaut, wie neue Technologien aufgebaut werden. Dies ist hat eine Komplexitätssteigerung zur Folge. Das Fallbeispiel zeigt prototypisch, dass IT oftmals nicht als strategischer Wettbewerbsvorteil genutzt wird und Geschäfts- bzw. IT-Manager häufig nicht gemeinsam an

9 2 Problembeschreibendes Fallbeispiel 9 strategiedefinierten Zielen arbeiten, wobei mangelndes Wissen über die infrastrukturelle Gesamtsituation im Unternehmen die Problematik noch verschärft. Aufgrund dessen ist das Bewusstsein einer Ausrichtung der IT an die Geschäftsprozesse und eine einheitliche und übergreifende Architekturplanung häufig nicht gegeben. Die Konsequenzen machen sich in einer verminderten Handlungsfähigkeit, Flexibilität und Agilität bemerkbar.

10 3 Ziele der Arbeit 10 3 Ziele der Arbeit Ziel dieser Arbeit ist es, die Zusammenhänge zwischen der Enterprise Architecture bzw. des Enterprise Architecture Management einerseits und dem strategischen Management anderseits aufzuzeigen. Dabei werden insbesondere die Auswirkungen sowie die Vor- und etwaigen Nachteile des Einsatzes in Bezug auf die Strategie beleuchtet. Ausgehend von diesen Betrachtungen wird beurteilt inwieweit das Konzept der Enterprise Architecture zur Erreichung und Unterstützung der strategischen Ziele eingesetzt werden kann. 3.1 Vorgehensweise In Kapitel 4 findet zunächst eine Beschreibung und Definition des Begriffs Unternehmensstrategie statt. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird dargestellt, wie eine solche Unternehmensstrategie durch das obere Management aufgestellt, umgesetzt und gesteuert werden kann. Im darauffolgenden Kapitel 5 wird die Enterprise Architecture beschrieben. Dabei wird zunächst herausgearbeitet, was eine Enterprise Architecture ist und welche Bedeutung diese für ein Unternehmen hat. In einem weiteren Schritt wird anhand eines Framework-Modells erklärt, was EAM ist und wie eine Unternehmensarchitektur in Unternehmen eingeführt werden kann. Kapitel 6 bildet den Kern dieser Arbeit. Auf Basis der beiden vorhergehenden Kapitel wird erörtert, welche Bedeutung und Auswirkungen die EA im Kontext der Unternehmensstrategie und das strategische Management hat und welche Wettbewerbsvorteile dadurch entstehen können. Im Zuge dessen wird ferner der Wertebeitrag der EA in Bezug auf die Unternehmensstrategie analysiert. Kapitel 7 resümiert die wesentlichen Erkenntnisse und gibt einen abschließenden Ausblick. Das eingangs beschriebene Fallbeispiel dient als Bezugsrahmen und roten Faden, an welchen sich die oben beschriebenen Kapitel orientieren.

11 4 Unternehmensstrategie 11 4 Unternehmensstrategie Das in Kapitel 2 beschriebene Fallbeispiel veranschaulicht, welche Konsequenzen eine kurzfristige und nur wenig zukunftsausgerichtete Planung der Geschäftsziele haben kann. Geschäftsprozesse und daran eng gekoppelte IT-Systeme verfolgten kein einheitliches Ziel und dienten lediglich der Bewältigung des operativen Alltagsgeschäfts. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen von großer Bedeutung, sich mit einer Unternehmensstrategie und dessen Relevanz auseinanderzusetzen und den damit verbundenen Managementprozess zu verstehen. 4.1 Definition Der Begriff Strategie geht historisch betrachtet auf das griechische Wort Strategos zurück, welches sich aus den Teilen stratos (Heer) und agein (Führen) zusammensetzte und entsprechend mit Heerführer bzw. Feldherr übersetzt wird. 1 Über Jahrhunderte wurde der Begriff vor allem im Zusammenhang mit der Kriegsführung verwendet, wie die Erkenntnisse der Militärstrategen Von Clausewitz und Sun Tzu zeigen. So hat Sun Tzu bereits um etwa 500 v. Chr. der Planung einer stattzufindenden Schlacht große Bedeutung beigemessen und festgestellt, dass ein siegreicher General immer derjenige sei, welcher eine Vielzahl an Berechnungen bzw. Überlegungen durchführe, während ein Verlierer dies kaum anstelle. 2 Während Sun Tzu darüber hinaus bereits erste Ansätze der heute oft angewendeten SWOT Analyse entwickelte, hat erst nach etwa 1300 Jahren Carl von Clausewitz die Strategie in der Kriegsführung wieder entdeckt und als einen übergeordneten Plan verstanden, in dem wichtige Fragen zum Wann, Wo und Wie beantwortet wurden. 3 Der Begriff der Strategie wurde im Zusammenhang der Betriebswirtschaftslehre in den 1960ern und 70er Jahren eingeführt und besitzt im Kern den gleichen Sinn wie im historisch-militärischen Kontext. 4 So definieren Laudon et al. die Unternehmensstrategie im zeitlichen Sinn als [ ] eine Vision, in welche Richtung sich das Unternehmen bewegt und wie es dort hinkommen soll. Robert Grant versteht stattdessen den Begriff im betriebswirtschaftlichen Sinn als Ziel, das [ ] das Fortbestehen und die Werthaltigkeit des Unternehmens [ ] 5 gewährleisten soll. Eine ressourcenbezogene Definition hat 1 Vgl. Venohr, 2007, S Vgl. Tzu, 2006, S Vgl. Venohr, 2007, S. 22f. 4 Vgl. Hungenberg, 2001, S Laudon et al., 2006, S. 50; Grant, 2006, S. 44.

12 4 Unternehmensstrategie 12 Jay Barney entwickelt, nach der eine Strategie ein Muster von Ressourcenzuweisungen ist, die es Unternehmen ermöglicht, ihre Leistung zu halten oder zu verbessern. 6 Unabhängig von den unterschiedlichen Schwerpunkten der jeweiligen Definitionen kann man festhalten, dass eine Unternehmensstrategie die grundsätzliche und vorausschauende Ausrichtung eines Unternehmens zur Sicherung seines langfristigen Erfolges darstellt. 4.2 Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie Die Idee einer Unternehmensstrategie hat in den letzten Jahren stark an Relevanz zugenommen, was vor allem in sich immer stärker verändernden Märkte begründet liegt. Globalisierung, Flexibilisierung, gestiegene Kundenanforderungen und schnellere Reaktionszeiten sind nur einige Begriffe, die in der heutigen Unternehmensumwelt anzutreffen sind und oft über den Unternehmenserfolg entscheiden. Die Vorteile einer einheitlichen Strategie können an der Deutschen Telekom verdeutlicht werden, die sich von einem monopolistischen Staatsunternehmen zu einem erfolgreichen Aktienunternehmen gewandelt hat. Einige der seit etwa den 1995er Jahren in diesem Unternehmen existierenden Strategieelemente sind die Restrukturierung des Unternehmens, eine verstärkte Internationalisierung, sowie die Sicherung der globalen Position. 7 Eine strategische Ausrichtung eines Unternehmens muss jedoch, wie das Beispiel der Deutschen Telekom zeigt, nicht ewig Bestand haben, sondern muss auf Basis der Unternehmensumwelt angepasst oder von Grund auf verändert werden. Nokia kann hierfür als Beispiel herangezogen werden, da das Unternehmen seine Strategie im Laufe seiner Geschichte grundlegend neu ausgelegt hat und sich somit von einem Papierhersteller über einen Hersteller von Fahrradreifen zu einem der größten Hersteller von Mobiltelefonen wandelte Das strategische Management Damit Veränderungen möglich sind, wie sie bei Nokia vollzogen wurden, bedarf es eines strategischen Managements, also einem spezifischen Betätigungsfeld Management, das die grundsätzliche und langfristige Ausrichtung eines Unternehmens bestimmt. 9 Dabei wird die Strategie in verschiedene Ebenen in Form einer Zielhierarchie aufgeteilt, welche helfen soll, die Gründe für die Unternehmensexistenz in unterschiedlich abstrakten Formulierungen sukzessive zu konkretisieren. Dabei müssen im Anschluss die theo- 6 Vgl. Grant und Nippa, 2006, S Vgl. Bea und Haas, 2005, S. 2f. 8 Vgl. Wikipedia, Stichwort: Nokia. 9 Vgl. Hungenberg, 2001, S. 6ff.

13 4 Unternehmensstrategie 13 retischen Formulierungen mit Hilfe eines Managementprozess effizient und effektiv im Unternehmen umgesetzt werden Die Zielhierarchie Im Kontext des strategischen Managements findet sich häufig eine so genannte Zielhierarchie. Es handelt sich dabei in der Regel um die Darstellung einer Pyramide, in welcher ein übergeordnetes Ziel sukzessive durch seine Teilziele konkretisiert wird und das Modell somit als Begriffshierarchie aufgefasst werden kann. 10 In diesem Zusammenhang bildet nicht die Strategie, sondern die Vision die Spitze der Darstellung. Zwar kann man unter dem Begriff der Vision ebenfalls einen langfristig angelegten Plan bzw. Entwurf des Unternehmens verstehen, 11 doch im Gegensatz zur Strategie ist die Vision umfassender und abstrakter gehalten und wird daher in der Hierarchie über der Strategie positioniert. Beispiele dafür sind die Ford Motor Company, die ihre Vision darin sieht das weltweit führende Unternehmen für Fahrzeugprodukte und -dienstleistungen zu sein. McDonalds wiederum formuliert die Vision dahingehend, das weltbeste Schnellrestaurant zu sein. 12 Vision Mission Strategie Abbildung 1: die Zielhierarchie 13 Nicht nur die Vision, sondern auch die Mission ist in der Zielhierarchie in ihrem Kern allgemeiner gehalten als die Strategie, weshalb auch diese über der Strategie angesiedelt werden kann. Man versteht die Mission auch als Unternehmensleitlinie oder Unternehmensgrundsatz. 14 Sie ist dabei [ ] eine Erklärung zum Unternehmenszweck und defi- 10 Vgl. Schwarz, 2002, S Vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S Vgl. Lattmann, 2008, S Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea und Haas, 2005, S. 69; Lattmann, 2008, S Vgl. Hungenberg, 2001, S. 23.

14 4 Unternehmensstrategie 14 niert häufig die Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen im Wettbewerb steht. 15 Eine Mission kann beispielsweise beinhalten, dass die Kundenorientierung im Unternehmen von hoher Bedeutung ist und ein profitables Wachstum im Interesse der Aktionäre angestrebt wird. 16 Sie ist somit im Vergleich zur Vision konkreter in ihren Aussagen. Die Strategie kann nun im Kontext der Zielhierarchie als die greifbarste Formulierung aller drei Ebenen verstanden werden, also als einen konkreten Spielplan. 17 Es wird dabei festgehalten, was in der mittelfristigen Zukunft konkret geschehen soll. Ein Beispiel für einen derartigen Spielplan wäre, dass innerhalb der nächsten drei Jahre die eigene Marktposition in Deutschland verbessert werden soll, indem ein wichtiger Konkurrent aufgekauft wird. 18 Es zeigt sich an diesem Beispiel, dass die eingangs vorgestellten Definitionen auch im Zusammenhang einer Zielhierarchie ihre Gültigkeit besitzen, da die Vision und Mission zwar einen ähnlichen Charakter besitzen, jedoch nur die grundlegende Ausrichtung bzw. die Idee einer Ausrichtung vorgeben. Wie die Definition von Laudon et al. zeigt, welche die Strategie mit der Vision gleichsetzen, kann es jedoch auch zu inhaltlichen oder begrifflichen Überschneidungen kommen Der strategische Managementprozess Um die Vision bzw. Strategie des Managements im Unternehmen bis in die unterste Ebene einzuführen und erfolgreich umzusetzen, bedarf es entsprechender Methoden oder Prozesse. Hierzu existieren in der Literatur verschiedene Ansätze zur Erklärung und Beschreibung. Ein klassisches Modell des strategischen Managementprozesses ist eine Komponentensicht der Tätigkeiten, wie sie zum Beispiel bei Bea und Haas vorzufinden ist. Dieses stammt aus einer Zeit, in der sich der Prozessgedanke erst durchzusetzen begann. 19 In diesem Modell sind die einzelnen Schritte wie Zielbildung, Umwelt- und Unternehmensanalyse übereinander angeordnet und beeinflussen sich gegenseitig. Ein im Vergleich dazu prozessorientiertes Modell findet sich bei Hungenburg, der mit der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und der Strategieimplementierung drei sequentielle Hauptprozesse für das strategische Management identifiziert hat. 20 Schreyögg und Koch entwickelten dazu ein generisch ausgelegtes Grundmodell des strategischen Managements, das im Kern alle wesentlichen Elemente der anderen Modelle enthält, jedoch darüber hinaus sowohl das strategische Controlling für die Kosten- 15 Grant und Nippa, 2006, S Vgl. Grant und Nippa, 2006, S Vgl. Horváth, 2007, S Vgl. Grant und Nippa, 2006, S Vgl. Bea und Haas, 2001, S Vgl. Hungenberg, 2001, S. 9.

15 4 Unternehmensstrategie 15 kontrolle, als auch die zeitintensive Planung der Umsetzung in das Modell einbindet und somit den größten Praxisbezug besitzt. Dieser Managementprozess wird im Folgenden anhand dieses Modells näher vorgestellt. Abbildung 2: Grundmodell des strategischen Managementprozesses 21 Die Umwelt- sowie die Unternehmensanalyse bilden in diesem Modell den Ausgangspunkt des strategischen Managementprozesses. Analog zu den anderen Modellen kann diese Phase auch als strategische Analyse bezeichnet werden. Die Umweltanalyse verfolgt dabei den Zweck, auf Basis von internen und externen Quellen ein Situationsbild sowie die denkbaren Entwicklungen der Unternehmensumwelt zu erkennen, um damit informierte Entscheidungen zu ermöglichen. 22 Wie die Umweltanalyse auch, verfolgt die Unternehmensanalyse das Ziel, informierte Entscheidungen zu ermöglichen. Im Gegensatz dazu verlagert jedoch die Unternehmensanalyse den Blick nach innen. Sie beschreibt und bewertet dabei die [ ] Ressourcenposition des Unternehmens aus strategischer Sicht mit dem Ziel, aus den ermittelten Stärken und Schwächen Ansatzpunkte für die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils aufzuzeigen. 23 Die Erkenntnisse und Informationen aus diesen beiden Analysen fließen in den nächsten Prozessschritt, der Strategiebestimmung bzw. der Erstellung von strategischen Optionen. Hier muss zum einen ermittelt werden, ob bzw. wie stark die bisher verwendete Strategie zu verändern ist und wenn ja welche möglichen Strategiealternativen existieren Eigene Darstellung nach Schreyögg und Koch, 2007, S Vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S Steinmann und Schreyögg, 2005, S Vgl. Steinmann und Schreyögg, 2005, S. 219.

16 4 Unternehmensstrategie 16 Die Phase der Umsetzungsplanung im strategischen Managementprozess kann man dahingehend charakterisieren, dass die bis dahin erstellten strategischen Überlegungen in ihrer Umsetzung planerisch vorbereitet werden. Insofern kann diese Phase als eine Schnittstelle beschrieben werden, die den theoretischen Teil des Prozesses mit der praktischen Umsetzung im Unternehmen verbindet. Im Gegensatz zu den bisher beschriebenen Modellen ergänzen Steinmann und Schreyögg den Prozess der strategischen Kontrolle, welcher parallel zu allen anderen Prozessschritten abläuft. Ziel dieses Vorganges ist es, den gesamten Managementprozess, jedoch insbesondere die späteren Phasen wie die Planung und Umsetzung, kritisch zu begleiten. So sollen eventuelle Gefahren oder falsch eingeschlagene Wege rechtzeitig aufgedeckt werden, um damit finanzielle Risiken zu vermindern. Wie das Fallbeispiel zu Beginn der Arbeit exemplarisch dargestellt, birgt insbesondere der letzte Prozessschritt das Risiko, dass aufgrund technischer oder organisatorischer Probleme die strategische Neuausrichtung oder Umsetzung misslingt. Dies liegt häufig darin begründet, dass die IT einerseits nur unzureichend an die Strategie angepasst werden kann oder andererseits die Strategiefindung die gegenwärtige IT-Landschaft nicht ausreichend berücksichtigt. Im folgenden Kapitel wird daher Enterprise Architecture und darauf aufbauend Enterprise Architecture Management als Ansatz vorgestellt, der derartige Problematiken beherrschbar machen oder gar aufheben soll.

17 5 Enterprise Architecture 17 5 Enterprise Architecture Die im Fallbeispiel dargelegte Problematik einer unzureichenden Flexibilität der IT und einer ungenügenden Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse sowie der Organisation waren Konsequenzen einer unstrukturierten bzw. nicht aufeinander abgestimmten Gestaltung der IT-Landschaft. An dieser Schwachstelle setzt das Konzept einer Enterprise Architecture bzw. Unternehmensarchitektur an, dessen Inhalte im vorliegenden Kapitel beschrieben werden. 5.1 Definitionen und Begrifflichkeiten Befragt man z. B. in einem Unternehmen fünf IT-Professionals zu ihrem Verständnis des Begriffes IT-Architektur, wird man mit Sicherheit mindestens drei unterschiedliche Definitionen erhalten. 25 Blickt man in die internationale Literatur, so wird deutlich, dass die Feststellung von Dern auch auf den Begriff der Enterprise Architecture übertragen kann. So erklärt John Zachman die Enterprise Architecture als eine Sammlung von deskriptiven Repräsentationen, die nötig sind, um ein Unternehmen zu beschreiben. 26 Eine Definition der Open Group, welche den TOGAF-Ansatz entwickelte 27, beschreibt EA ebenfalls umfassend als Eigenschaften von Unternehmen, Geschäften oder vergleichbaren Organisationen sowie ihrer Umwelt, die notwendig sind für ihre Tauglichkeit bzw. Eignung in ihrer vorgegebenen Mission. 28 Eine weitere Definition wiederum beschreibt die Enterprise Architecture eher praktisch orientiert als eine strategische Technik, um Manager bei der Bewältigung von Komplexität und der Planung von Unternehmensveränderungen zu unterstützen. 29 Im deutschsprachigen Raum wird Enterprise Architecture bzw. Unternehmensarchitektur unter anderem von Klaus Niemann als eine [ ] strukturierte und aufeinander abgestimmte Sammlung von Plänen für die Gestaltung der IT-Landschaft eines Unternehmens definiert, wobei diese verschiedenen Sichten für unterschiedliche Zielgruppen enthält und die Einbettung derselben in das Unternehmen mit seinen Zielen und Strategien darstellt. 30 Eine kurze Definition liefern Buckl und Schweda, welche eine Unter- 25 Dern, 2006, S Vgl. Sessions, Vgl. Open Group, Vgl. Open Group, Vgl. JISC, 2008, S Niemann, 2005, S. 21f.

18 5 Enterprise Architecture 18 nehmensarchitektur verstehen als die [ ] kohärente und ganzheitliche Architektur eines Unternehmens, die nicht nur die IT, sondern auch das Geschäft umfasst. 31 Betrachtet man die hier vorgestellten Definitionen, so zeigt sich, dass diese die Unternehmensarchitektur aus zwei grundlegende Sicht betrachten: Die geschäftsorientierte Sicht sowie die IT-orientierte Sicht. Definitionen mit einer geschäftsorientierten Sicht auf die Thematik legen den Schwerpunkt auf die anfallenden Managementaufgaben und Werkzeuge des Managements, wie unter anderem die englischen Definitionen von Zachman und der Open Group zeigen. IT-orientierte Definitionen wiederum betrachten die Enterprise Architecture vornehmlich aus Sicht der IT-Systeme sowie den technischen Strukturen und den damit verbundenen Plänen, wobei in vielen Fällen (wie die Definition von Niemann zeigt) der strategische Aspekt mit einbezogen wird. 32 Auf Basis der bisher erlangten Erkenntnisse kann man festhalten, dass es sich bei Enterprise Architecture um eine aggregierte Gesamtsicht eines Unternehmens handelt, wobei diese sowohl die Geschäftsarchitektur, als auch die technische Architektur berücksichtigt und modelliert. Dieser einheitliche Blick auf ein Unternehmen findet seine Entsprechung in der Literatur und den dort anzutreffenden Definitionen mit ihren jeweiligen Sichten. Die vorgestellte Definition von Buckl und Schweda kann als spezifischumfassend angesehen werden, da sie sowohl die geschäftsorientierte, als auch die IT- Sicht berücksichtigt und somit die Enterprise Architecture als eine Schnittstelle und als Gesamtsicht auf das Unternehmen versteht (siehe Abbildung 3). 31 Buckl und Schweda, 2008, S Je nach Detaillierungsgrad kann die Unternehmensarchitektur noch weitere, detailliertere Sichten enthalten, wie zum Beispiel die Aufteilung in Geschäftsarchitektur, Prozessarchitektur, Applikationsarchitektur und IT-Architektur; Vgl. Haffner et al., 2006, S. 104.

19 5 Enterprise Architecture 19 Abbildung 3: EA als Gesamtsicht auf und Schnittselle in Unternehmen 33 Aus diesem Kontext heraus lässt sich die Enterprise Architecture von dem Verständnis von IT-Architekturen abgrenzen. Unter einer IT-Architektur versteht man in der Regel eine Sammlung verschiedener Anwendungssysteme in verschiedenen Einsatzgebieten bzw. eine Beschreibung des [ ] konzeptionellen Aufbaus der Informations- und Kommunikationssysteme. 34 Die IT-Architektur berücksichtigt somit in der Regel nicht die Geschäftsarchitektur eines Unternehmens, auch wenn diese davon beeinflusst wird. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Abgrenzung von Enterprise Architecture zur IT- Strategie. Unter einer IT-Strategie bzw. dem gleichbedeutenden strategischen IT- Management versteht man grundsätzlich alle langfristigen Maßnahmen und Aktivitäten in einem Unternehmen, die sich auf die IT beziehen. Sie beschäftigt sich unter anderem mit der Frage, wie die IT im Unternehmen verteilt und wie ihre Nutzung im strategischen Kontext festgelegt wird. 35 Analog zur IT-Architektur kann die IT-Strategie somit als ein Feld verstanden werden, das sich primär mit Fragen der eingesetzten Informationssysteme in einem Unternehmen beschäftigt. Aus unterschiedlicher, überwiegend englischsprachiger Literatur wird zudem erkennbar, dass die Begriffe Enterprise Architecture und Enterprise Architecture Management häufig unscharf verwendet werden. Ein Beispiel dafür ist die Definition von Niles Hewlett aus dem Jahr 2006, in welcher er den Managementbegriff innerhalb der Enterprise Architecture sieht bzw. die praktischen Aspekte daraus, wie das Organisieren und Um- 33 Eigene Darstellung 34 Vgl. Schumann und Hess, 2005, S. 107; Dietrich und Schirra, 2006, S. 28; Vgl. Durst, 2007, S Vgl. Stahlknecht und Hasenkamp, 2005, S. 440f.; Tiemeyer, 2007, 43ff.

20 5 Enterprise Architecture 20 setzen. 36 Während dieser Ansatz grundsätzlich als valide bezeichnet werden kann, können beide Begriffe auch getrennt voneinander betrachtet werden, wodurch eine bessere Zuordnung und Abgrenzung möglich wird. Im Folgenden wird daher auf Basis des Begriffs Management das Enterprise Architecture Management vorgestellt. 5.2 Enterprise Architecture Management Der Begriff des Managements kann zunächst in seiner funktionalen Grundbedeutung mit leiten bzw. handhaben übersetzt werden. 37 Ausgehend davon können nach dem Verständnis von Krcmar das Setzen von Zielen und Visionen, sowie das Organisieren, Entscheidung und Kontrollieren unter dem Managementbegriff subsumiert werden. 38 Aus diesen Aktivitäten lässt sich ableiten, dass aus einem vorherrschenden Ist-Zustand ein Ziel bzw. ein gewünschter Soll-Zustand erreicht werden soll. Um dieses Zielvorhaben zu erreichen sind grundlegende Organisations- und Entscheidungsprozesse notwendig. Die Tätigkeit Kontrollieren gleicht die aktuellen Entwicklungen mit dem gesetzten Ziel ab, um so entscheiden zu können, ob die durchgeführten Tätigkeiten zielführend sind. Die Kontrolle kann sich allerdings auch auf die Zielsetzung beziehen, indem diese regelmäßig und iterativ überprüft und angepasst werden muss. Dieses Verständnis spiegelt sich ebenfalls in der Definition von Leontiades wider, der Management wie folgt beschreibt: The essence of management is the creation, adaption and coping with change. 39 Eine Anpassung und ein zurechtkommen mit Veränderungen legt dem Management eine zeitliche Dimension zu Grunde, sodass die oben genannten Aktivitäten fortwährend und zyklisch ausgeführt werden müssen. Wird dieses Verständnis auf Enterprise Architecture übertragen, so verfolgt das Enterprise Architecture Management ebenfalls eine Zielsetzung, die in einem iterativen Prozess kontrolliert und gegebenen Veränderungen angepasst werden muss. Ein sehr ähnliches Verständnis hat auch Niemann, der beschreibt, dass EAM bzw. das Management von Unternehmensarchitekturen für die [ ] Planung, Entwicklung, Nutzung und Pflege der Unternehmensarchitektur 40 verantwortlich ist. Es organisiert die zugehörigen Prozesse, kontrolliert und steuert die Entwicklung. 41 Um gemäß den oben genannten Definitionen eine Unternehmensarchitektur managen, planen, nutzen und pflegen zu können, bedarf es geeigneter Werkzeuge und Regelwerke. Diese sind notwendig, da wie bereits beschrieben eine Unternehmensarchitektur 36 Vgl. Hewlett, 2006, S Vgl. Meyers Lexikon online, Leontiades, zit. nach Krcmar, 2003, S Krcmar, 2003, S Niemann, 2005, S Vgl. Niemann, 2005, S. 23.

21 5 Enterprise Architecture 21 kein statisches Gebilde ist, sondern einer permanenten Weiterentwicklung unterliegt. Zudem helfen sie dabei, die komplexen Aufgaben in handhabbare kleinere Teilprozesse aufzuteilen 42 um so die Einführung, Wartung, Steuerung und Anpassung kontrolliert vollziehen zu können. Laut Masak können solche Anpassungen beispielsweise durch Technologiesprünge motiviert sein, wobei diese in drei Kategorien eingeteilt werden können: Tabelle 1: Treibende Kräfte und Auswirkungen von Technologieveränderungen 43 Treibende Kräfte hinter Technologie IT-Prinzip IT-Best-Practices IT-Technologietrend Auswirkung auf die Unternehmensarchitektur Muss befolgt werden, Compliance erzwungen Sollte befolgt werden Darf nicht befolgt werden, keine ausreichende Reife Eine Unterteilung sowie detaillierte Vorgehensweise zur Entwicklung und Anpassung einer Unternehmensarchitektur beschreibt Masak in einem Enterprise Architekturzyklus. Die zyklische Eigenschaft dieses Modells ist unter anderem deshalb notwendig, da die in Tabelle 1 dargestellten treibenden Kräfte einem Evolutionsprozesse unterworfen sind. So kann sich ein Technologie-Trend über eine Best-Practice hin zu einem IT- Prinzip entwickeln, womit zyklische Anpassungen notwendig werden. Das Architektur- Zyklus-Modell wird in Abbildung 4 dargestellt und beschrieben. Dabei ist zu beachten, dass dieses Modell die komplexen Zusammenhänge einer Einführung sowie die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung einer Unternehmensarchitektur nur vereinfacht beschreiben kann. 42 Eigene Darstellung, in Anlehnung Masak, S. 24 ff. 43 Eigene Darstellung nach Masak, 2005, S. 24.

22 5 Enterprise Architecture 22 Abbildung 4: Der Enterprise Architekturzyklus 44 Wie die Abbildung zeigt, findet in diesem Architekturzyklus eine kontinuierliche und iterative Prozesskette statt, die ihren Ausgangspunkt in der Vision hat. Im Laufe dieses Prozesses werden sukzessive alle Schritte durchlaufen, wie zum Beispiel das der Geschäftsprozess-Architektur, das eine Zieldefinition im Sinne eines Soll-Zustandes vornimmt und der technischen Architektur, die den derzeitigen Ist-Zustand erfasst. Damit alle Phasen und deren konkrete Umsetzung ein gemeinsames Ziel verfolgen, müssen diese sich nach den individuellen Geschäftsanforderungen, den Requirements orientieren und auf diese abgestimmt sein. 45 Der Zusammenhang zwischen der Strategie und des EAM in der Ausprägung des hier vorgestellten Zyklusmodells wird in den Phasen Vision und Geschäftsprozess- Architektur deutlich. In der Stufe Vision steht zwar die Architektur-Vision im Fokus der Betrachtung, dennoch ist es unerlässlich diese Vision mit den Zielen des Unternehmens abzugleichen. Die Aufgabe der Unternehmensstrategie ist es dabei, die Unternehmensziele durch geplante Verhaltensweisen zu erreichen. Somit steht die Architektur-Vision in direktem 44 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung Masak, 2005, S. 25. Die Phase der Prinzipien wurde nicht aus der Quelle übernommen. 45 Siehe Anhang für eine detaillierte Beschreibung aller Prozessschritte

23 5 Enterprise Architecture 23 Zusammenhang mit den Unternehmenszielen und abstrahiert betrachtet mit der Enterprise Architecture. Auch in der Phase Geschäftsprozess-Architektur ist es möglich, Beziehungen zur Strategie aufzubauen. Geschäftsprozesse können als operative Ausgestaltung der Unternehmensstrategie bzw. -ziele betrachtet werden, indem sie die Unternehmensziele durch eine Folge von Einzelaktivitäten verfolgen. Diese werden in den EA- Managementzyklus miteinbezogen, wobei nachfolgende Phasen des Zyklus, wie etwa die Technologiearchitektur, entscheidend vom derzeitigen Ist- und geplanten Soll- Zustand der Geschäftsprozesse abhängen. Änderungen der Strategie übertragen sich somit auf die Geschäftsprozessarchitektur und nachfolgende Phasen des Zyklus und damit auf die explizite Ausgestaltung der Enterprise Architecture TOGAF Eine konkretere Ausprägung des Zyklusmodells findet sich im Architektur-Framework der Open Group. Das mit TOGAF 46 abgekürzte Framework gibt einen praktischen Anhaltspunkt für die Durchführung eines Architekturprojekts, indem es Methoden für die konkrete Ausgestaltung der Systeme und deren Zusammenhänge beschreibt. TOGAF betont dabei die Geschäftsziele als Gründe für die Veränderungen von bestehenden Architekturen. Zudem beinhaltet es einen dem Architekturzyklus-Modell ähnlichen iterativen Ansatz, um Architekturen zu planen, gestalten, realisieren und zu steuern. Jeder erneute Durchlauf dieses Prozesses verlangt neue Entscheidungen unter anderem hinsichtlich des Detaillierungsgrades der Architektur. Zusätzlich werden verfügbare Kompetenzen und Ressourcen berücksichtigt, um so auf das Unternehmen zugeschnittene Entscheidungen zu ermöglichen. Das Framework versteht sich als Ergänzung zu anderen bestehenden Frameworks und erhebt nicht den Ansprung, mit diesen zu konkurrieren. 47 Auf Basis der beschriebenen Modelle kann eine Unternehmensarchitektur gemäß dem Verständnis von Management entwickelt, weitergeführt und gesteuert werden. Wichtig ist dabei, dass die Unternehmensziele und -strategien in die Konzeption und Entwicklung der Unternehmensarchitektur einfließen müssen, 48 um ein nachhaltiges Alignment zwischen IT und Unternehmensstrategie gewährleisten zu können. Die Komplexität des Modells macht dabei deutlich, dass die Einführung und Entwicklung eines EAM in einem Unternehmen ein zeit- und ressourcenintensiver Vorgang ist und EA nicht als einmaliges Projekt zu verstehen ist. Vielmehr zeigt die kontinuierlich 46 TOGAF: The Open Group Architecture Framework 47 Vgl. Open Group 2006a, S.11 ff. 48 Vgl. Masak, 2005, S. 24.

24 5 Enterprise Architecture 24 notwendige Anpassung und Steuerung, dass es sich hierbei um einen fest in das Unternehmen zu integrierenden Prozess handelt, um langfristige Vorteile erzielen zu können.

25 6 Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie 25 6 Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie Bei näherer Betrachtung der Modelle, Methoden und Ansätze, die zur Enterprise Architecture existieren, zeigt sich, dass primär das klassische Verständnis vorherrscht, also die Umsetzung einer Strategie bzw. Vision in der Architektur eines Unternehmens. Darüber hinaus kann noch ein weiterer Ansatz identifiziert werden, der jedoch in der Literatur nur rudimentär beschrieben wird. Dieser folgt dem Bottom-Up -Prinzip, in dem eine bereits existierende oder aufzubauende Unternehmensarchitektur als strategischer Faktor angesehen wird. Aufbauend auf den bisher erlangten Kenntnissen wird nun Enterprise Architecture hinsichtlich ihrer Relevanz auf die Unternehmensstrategie untersucht und die zwei Ansätze vorgestellt. 6.1 Enterprise Architecture als Strategieunterstützung Visions- und damit einhergehende Strategieänderungen in einem Unternehmen machen in der Regel Anpassungen der operativen Unternehmensbereiche notwendig. Diese können sowohl auf der Geschäftsebene (zum Beispiel neue Abteilungen oder neue Geschäftsprozesse) als auch auf der technischen Ebene (neue Informationssysteme oder Anwendungen) vollzogen werden. Da die Änderungen in Bezug auf die beschriebene Unternehmenspyramide von oben nach unten vollzogen werden, kann hierbei von einem Top-Down-Ansatz gesprochen werden. Wie das Fallbeispiel zu Beginn der Arbeit exemplarisch veranschaulicht, kann es bei Strategieänderungen zu Umsetzungsproblemen auf operativer Ebene kommen, die oftmals in der aktuellen Gestaltung der technischen Landschaft des Unternehmens begründet liegen. So sind beispielsweise technische Architekturen in Unternehmen (Netzwerke, Applikationen etc.) oftmals von einer hohen Komplexität und Heterogenität gekennzeichnet, da Anwendungen mit unzähligen Schnittstellen eingesetzt werden, die bei jeder Änderung der IT-Komponenten aufwendig angepasst werden müssen. 49 Eine weitreichende Konsequenz solcher heterogenen und im Endeffekt intransparenten technischen Architekturen ist, dass das Management nur geringe Kenntnis über die eingesetzten unternehmenskritischen Systeme besitzt. Es ist daher möglich, dass Strategien entwickelt werden, die weder direkt noch über die bestehenden Geschäftsarchitekturen (Organisation, Prozesse etc.) umgesetzt werden können. 49 Vgl. Buckl und Schweda, 2008, S. 3.

26 6 Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie 26 Auf der anderen Seite existieren in Unternehmen Umstände, in denen sich die technische Landschaft zwar weiterentwickelt, dies aber nicht in Abgleich mit den strategischen Ziele oder der übergeordneten Geschäftsarchitektur geschieht. Beide Defizite basieren auf einem einer schlechten gegenseitigen Ausrichtung, einem schlechten Business-IT-Alignment. Die Enterprise Architecture bzw. das Enterprise Architecture Management kann in diesem Kontext Abhilfe schaffen. Wie in Kapitel 5 erläutert, ist eine Enterprise Architecture eine Sicht auf ein Unternehmen, die sowohl die technische Ebene, als auch die Organisations- und Geschäftsebene miteinbezieht. Damit werden die Zusammenhänge aller wichtigen Architekturelemente (z.b. Prozesse, IT-Architektur und Organisation) auf allen Ebenen dargestellt. Dies bedeutet einerseits, dass das strategische Management eine verbesserte Sicht auf die technischen und organisationalen Architekturen im Unternehmen erhält und andererseits Enterprise Architecture eine Koordinationsrolle einnehmen kann, in dem Business und IT aufeinander abgestimmt werden Enterprise Architecture als Informationsbasis für strategische Entscheidungen Strategische Entscheidungen sind, wie in Kapitel 4.3 erläutert, stark von den zugrunde liegenden Informationen abhängig. Diese bestehen im Kontext des strategischen Managementprozesses unter anderem aus dem Ergebnis der Umwelt- und Unternehmensanalyse. Da die Enterprise Architecture als eine aggregierte Gesamtdarstellung des Unternehmens angesehen werden kann, bildet sie eine fundierte Grundlage für Entscheidungen im strategischen Management, da nicht nur betriebswirtschaftliche, sondern auch technische Aspekte in den Prozess mit einbezogen werden können. Durch diese umfassende Darstellung der aggregierten Architekturinformationen erhöht sich aus Sicht des strategischen Managements letztendlich die Transparenz der grundlegenden Architekturen eines Unternehmens. So kann beispielsweise eruiert werden, inwieweit und ob die angestrebte Strategie überhaupt durch die derzeit vorliegende Informations- und IT- Architektur unterstützt werden kann. Das Fallbeispiel der Firma Speedstar zu Beginn verdeutlicht, dass die Unternehmensführung zwar einen Strategiewechsel angestrebt hatte, jedoch die architektonische Ist- Situation im Unternehmen aufgrund mangelnder Informationen falsch einschätzte. Dies hatte zur Konsequenz, dass die Vision bzw. Strategie nicht in der IT-Architektur (Systeme, Anwendungen etc.) effektiv und effizient umgesetzt werden konnte, was wiederum zu einer mangelnden Unterstützung der veränderten Geschäftsprozesse (z.b. Vertrieb und Support) führte. Die dadurch verursachten Probleme haben das Unternehmen letztendlich dazu gezwungen, die ursprüngliche Strategie weiter zu verfolgen.

27 6 Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie 27 Eine Enterprise Architecture kann nun in diesem Kontext alle erfolgskritischen architektonischen Daten und Informationen über ein Unternehmen jedoch nicht nur aggregiert, sondern auch gefiltert darstellen. Johannes Lux et al. beschreiben zum Beispiel in ihrem Artikel Modellorientierte Einführung von Enterprise Architecture die gezielte und fokussierte Übernahme von Informationen im Fallbeispiel PricewaterhouseCoopers. So wurde in der Konzeptionsphase unter anderem entschieden, dass alle geschäftskritischen Anwendungen des Unternehmens zwingend in der Enterprise Architecture abgebildet sein sollten. 50 Im Umkehrschluss kann daraus gefolgert werden, dass dies für weniger relevante Systeme oder Applikationen nicht erforderlich war. Somit kann festgehalten werden, dass Enterprise Architecture auf unterschiedliche Anforderungen im strategischen Management ausgerichtet werden kann. Im Kontext der Strategieunterstützung ist eine Enterprise Architecture also als eine Art Informationsfilter für das Management, der je nach Bedarf unterschiedliche Detaillierungsebenen bereitstellt. Damit würde EA nicht nur aggregierte, sondern auch vereinfachte und übersichtlichere Informationen für das strategische Management darstellen und somit eine ideale Basis für zukünftig relevante Entscheidungen bereitstellen. Zudem können Unternehmen durch die zu Grund liegenden IT-Systeme einen guten Abgleich der Soll-Strategie und der aktuellen Ist-Ausrichtung vornehmen, indem eine EA detaillierte Informationen aus den operativen Systemen zur Verfügung stellt und den Informationszugang zu diesen gewährleistet. Auf Basis derer können etwaige fehlgerichtete und nicht strategieverfolgende Prozesse angepasst werden. Dies wiederum kann ein Vorteil gegenüber der am Markt bestehenden Wettbewerber sein, da den Strategieanpassungen und -entscheidungen genauere und detailliertere Informationen zu Grunde liegen Enterprise Architecture als Vermittler Neben der verbesserten Informationsbasis für das strategische Management ermöglicht eine Enterprise Architecture ebenfalls die fokussierte Umsetzung einer Strategie im gesamten Unternehmenskontext sowie eine erhöhte Abstimmung bzw. gegenseitige Ausrichtung von Business und IT. 51 Die Enterprise Architecture kann also im Kontext des vorgestellten strategischen Managements auch bei der Planung und eigentlichen Umsetzung eine unterstützende Funktion einnehmen. In diesem Kontext zeigt sich in vielen Unternehmen, dass ein nicht geringer Anteil von IT-Projekten mit Problemen behaftet ist. So kommt eine Studie der IAG Consulting beispielsweise zu dem Ergebnis, dass nahezu fünfzig Prozent aller IT-Projekte in Unternehmen die Geschäftsanforderungen (und damit die Strategie) nicht oder nur unzurei- 50 Vgl. Riempp und Strahinger (Hrsg.), 2008, S Vgl. Masak, 2007, S. 11.

28 6 Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie 28 chend umsetzen und daher letztendlich scheitern. 52 Die Lösung für dieses Problem sei, so das Ergebnis der Studie, eine gemeinsame Formulierung der Anforderungen sowohl seitens der Geschäftsvertreter, als auch der IT-Abteilung. Enterprise Architecture bietet nun in diesem Kontext eine verbesserte Ausrichtung der Geschäfts- und IT-Ziele, was allgemein auch als Business-IT-Alignment bezeichnet wird: Abbildung 5: Business-IT-Alignment durch Enterprise Architecture 53 Neben der zielgenaueren Ausrichtung von IT und Geschäft aufeinander kann die Enterprise Architecture, wie Abbildung 1 zeigt, auch die Rolle eines Vermittlers einnehmen. Betrachtet man sich beispielsweise die Umsetzung einer Strategie auf der IT- Ebene, so zeigt sich, dass die Enterprise Architecture dabei helfen kann, IT-Projekte effektiver und effizienter umzusetzen. Eine Erhöhung der Effektivität kann unter anderem dadurch gegeben sein, dass ein angestrebtes IT-Projekt nicht begonnen wird, weil es aufgrund des EAM deutlich wird, dass ähnliche Systeme bereits an anderer Stelle im Unternehmen existieren. Somit können diese im Kontext des neuen Prozesses genutzt werden und damit Synergiepotenziale sowie Skaleneffekte erreicht werden, die langfristig Kosten einsparen können. Dies kann dem Unternehmen im Ergebnis strategische Wettbewerbsvorteile bieten, da die eingesparten Gelder beispielsweise in Innovationsprojekten oder Strategieanalysen eingesetzt werden können. Derartige Effizienzsteigerungen durch Nutzung von Synergiepotenzialen führen ferner zu einer übersichtlichen und klar strukturierten Geschäftsprozess- und IT-Landschaft, 52 Vgl. Pößneck, Eigene Darstellung nach Riempp und Strahinger (Hrsg.), 2008, S. 57.

29 6 Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie 29 indem gewährleistet ist, dass jedes IT-System einen klaren Nutzen im Unternehmen verfolgt. Diese gewonnene Übersichtlichkeit und zunehmende Homogenität steigert die Flexibilität der einzelnen Bestandteile einer Unternehmensarchitektur, sodass Strategieänderungen auf operativer Ebene ohne unbekannte Abhängigkeiten zeitnah umgesetzt werden können. Ohne die Rolle der EA als Vermittler würde die Umsetzung von Strategieänderungen (siehe strategischer Managementprozess) auf den operativen Systemen aufgrund der undurchsichtigen Kopplungen zu lange dauern. Durch die Behäbigkeit und Schwerfälligkeit wäre die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Strategieänderungen erst dann am Markt Wirkung zeigen, wenn sich dieser und dessen Umweltbedingungen bereits wieder geändert haben. Ein Unternehmen wäre somit immer zu weit vom aktuellen Ist- Zustand der Umweltbedingungen zurück, sodass Strategien nur selten der aktuellen Marktsituation angepasst wären. Die Enterprise Architecture kann im Zuge der vorgestellten Erkenntnisse nun nicht nur als Vermittler verstanden werden, sondern spezifischer als eine zentrale Vermittlungsinstanz in einem Unternehmen. Im Zuge dessen kann die Enterprise Architecture nun mehr als ein Element dargestellt werden, der die Rolle der EA als zentrale Vermittlungs- und Koordinationsinstanz im Unternehmen besser verdeutlicht. Die daran angegliederten Elemente laufen auf diese Instanz zu, wobei von oben gesehen die EA als letztendliches Ergebnis der Umsetzung der sukzessive konkreter formulierten Vision, Mission und Strategie aufgefasst werden kann: Abbildung 6: Enterprise Architecture als zentrale Vermittlungsinstanz Enterprise Architecture als strategischer Faktor Bei all den Vorteilen und positiven Konsequenzen, die aus dem Einsatz von EA bzw. EAM zur Strategieunterstützung resultieren, muss man sich über folgendes bewusst 54 Eigene Darstellung.

30 6 Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie 30 werden: Die Anforderungen und Gestaltung der IT werden in der Regel durch die Strategie vorgegeben. Dies hat zur Konsequenz, dass die möglichen Potenziale der IT von vorneherein durch die Strategievorgaben beschränkt werden. Der damit vorgegebene Top-Down-Ansatz delegiert damit der IT, welche Eigenschaften und Potenziale nutzenstiftend sind, um die Geschäftsprozesse und damit in letzter Konsequenz die Strategie zu unterstützen. Diesem Nachteil entgegenwirkend ist es denkbar, eine Enterprise Architecture und insbesondere die IT als strategischen Faktor nutzbar zu machen. Dieser Ansatz ist mit einem ressourcenorientierten Vorgehen vergleichbar, bei dem die vorgegebenen Ressource und deren Potenziale in hohem Maße strategiebeeinflussend oder gar strategiebestimmend eingesetzt werden können. Potenziale der IT werden somit zur Erweiterung bestehender Geschäftsprozesse nutzbar gemacht oder lassen gar gänzlich neue Geschäftsprozesse entstehen. Dadurch wird IT zur geschäftsprozessbestimmenden Größe, was den Vorteil mit sich bringt, IT-Potenziale umfassend und uneingeschränkt evaluieren und einzusetzen zu können. Ein Business-IT-Alignment wird somit zum IT- Business-Alignment, indem sich die Geschäftsziele und -strategien an den Potenzialen der IT orientieren. Ein derartiger Ansatz kann somit langfristig zu einer teilweisen Neuausrichtung des Unternehmens führen, wobei die ursprünglichen Kernkompetenzen und das Handlungsfeld bestehen bleiben. Enterprise Architecture fungiert in diesem Zusammenhang als Schnittstelle zwischen IT, den Geschäftsprozessen und Organisationsarchitektur und darüberhinaus als gesamtorientierter Ansatz zur Strategiebestimmung, wobei die IT bei diesem Bottom-Up-Ansatz in der Rolle als Enabler fungiert. Dadurch können mittel- bis langfristig betrachtet Wettbewerbsvorteile resultieren, die die Strukturen und Machtverhältnisse innerhalb eines Marktfeldes neu ausrichten. Des Weiteren erlaubt ein solcher ressourcenorientierter Ansatz eine optimale Gestaltung der IT-Landschaft und Abstimmung auf die Geschäftsprozesse im Sinne des EA. Die IT-Architektur kann von Grund auf optimal abgestimmt werden, um so Effizienzvorteile ausnutzen zu können und Redundanzen zu eliminieren. Dies führt letztendlich zu Kosteneinsparungen. Derartige Auswirkungen können als strategischer Faktor eingesetzt werden, indem Kosteneinsparungen überschüssige Gelder bspw. für Forschung und Entwicklung, Marktanalysen oder andere strategiebeeinflussende Methoden eingesetzt werden. Der soeben beschriebene Ansatz birgt neben den Vorteilen wie Innovationssteigerung, bestmögliche Ausnutzung der Technologie-Potenziale und Effizienzgewinnen auch Nachteile. So sind mit einer solchen Vorgehensweise hohe Risiken verbunden, die nur schwer kontrollierbar und beherrschbar sind. Beispielsweise wird durch Hervorhebung der IT als aktive Komponente die aktuelle Markt- und Wettbewerbsstruktur nur bedingt mit in die Entscheidung zur Strukturierung und Strategie des Unternehmens miteinbezogen. Zudem ist es schwer, Aussagen über die Attraktivität und Adoption des Techno-

31 6 Relevanz der Enterprise Architecture für die Unternehmensstrategie 31 logieeinsatzes auf Kundenseite zu treffen. Ein bloßer Aufbau der Wertschöpfung und der Geschäftsprozesse auf den potenzialversprechenden Technologien lässt somit eine Risikostreuung seitens der Kernkompetenzen vermissen, da sich alle Aktivitäten des Unternehmens auf die Rolle der IT stützen. Risikominderungen können dann erreicht werden, wenn die durch IT bestimmte Strategie den Eintritt in neue Nischenmärkte erlaubt, der Kundennutzen klar erkennbar ist und sich der Technologieeinsatz erkennbar von dem der Konkurrenz abhebt. Die Darlegung der Nachteile lässt erkennen, dass ein Vorgehen, das sich komplett auf dem beschriebenen Ansatz stützt mit zu hohen Risiken verbunden ist. Aufgrund dessen ist es empfehlenswert, bei der Einführung und Weiterentwicklung einer Enterprise Architecture die Ansätze aus Kapitel 0 auf Seite 29 und Kapitel 6.2 zu kombinieren. Dadurch werden die Vorteile beider Herangehensweisen verknüpft und eine Balance zwischen Risiko und innovationsgetriebener Strategiebestimmung erreicht. Die Enterprise Architecture muss demnach beiderseits, also von Seite der Strategie, als auch von Seiten der IT beeinflussbar sein.

32 7 Fazit 32 7 Fazit Die Enterprise Architecture bildet eine aggregierte Gesamtsicht auf ein Unternehmen und fungiert somit als zentrale Instanz in einem Unternehmen. Sie erhöht die Informationsbasis für das strategische Management und steigert somit die allgemeine Transparenz der gesamten Unternehmensarchitektur. Das Enterprise Architecture Management, also die iterative Kontrolle und Anpassung der Enterprise Architecture, hilft dabei, die Unternehmensstrategie in operativen Systemen wie Geschäfts-, Prozess-, Applikationsund IT-Architektur effektiv und effizient zu übersetzen und umzusetzen. Dadurch werden die Architekturbestandteile der einzelnen Ebenen vereinheitlich und aufeinander abgestimmt, sodass die Ziel- und Strategievereinbarungen des Unternehmens konsequent und zielgenau umgesetzt werden können. Die Einführung einer Enterprise Architecture bringt dabei vielerlei Vorteile in Bezug auf den strategischen Managementprozess mit sich. So findet im Gesamtkontext des Unternehmens eine gemeinsame und zukunftsorientierte Planungsweise statt, die ein effizienteres und vor allem effektiveres Management erlaubt. Somit werden alle Aktivitäten eines Unternehmens zielorientiert und strategiebasierend ausgerichtet. Die dadurch langfristig eingesparten Kosten, können in strategieunterstützende Maßnahmen wie Forschung und Entwicklung investiert werden, mit dem Ziel, die Marktposition des Unternehmens zu halten oder zu verbessern und damit den Erfolg zu sichern. Die transparente Gestaltung der einzelnen Unternehmensebenen ermöglicht eine besser aufeinander abgestimmte Geschäftsprozess- und Informationsarchitektur wobei die Entscheidungswege und Wertschöpfungsketten entscheidend verkürzt werden können, wie unter anderem eine Umfrage der Alfabet AG unter 100 IT- Verantwortlichen zeigt. 55 Dies sorgt, abhängig vom Unternehmenstypus, für ein besseres Time-To-Market, also eine verkürzte Zeit, die das Unternehmen benötigt, um neue Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Einerseits kann damit das Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren, andererseits ermöglicht EA es auch dem Unternehmen, mit einem Produkt oder Dienstleistung als erstes in einen Markt bzw. Marktsegment zu gehen (First Mover Advantage 56 ). Dadurch können gegenüber der Konkurrenz strategische Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Eine Enterprise Architecture besitzt jedoch nicht nur Vorteile. So bedeutet die Einführung einer Enterprise Architecture in der Regel einen enormen zeitlichen, personellen und damit monetären Aufwand. Diese Aufwendungen können sich in der Anfangsphase aufgrund eines nicht unerheblichen Widerstand seitens der Belegschaft oder Teilen des 55 Vgl. Computerwoche, Vgl. Wikipedia, 2009.

33 7 Fazit 33 Managements weiter erhöhen und darüber hinaus einen hohen kommunikativen Aufwand verlangen. Neben möglichen Problemen in der Einführung, kann eine Enterprise Architecture darüber hinaus nicht mit der Überzeugung im Unternehmen eingerichtet werden, dass die Systeme sich nach einer einmaligen Einrichtung selbstständig pflegen und automatisch ablaufen. Wie das Kapitel Enterprise Architecture Management gezeigt hat, verlangt EA eine konstante Pflege und Anpassung der Modelle bzw. Sichten. Trotz dieser möglichen Nachteile kann festgehalten werden, dass die in dieser Arbeit aufgezeigten Vorteile, die soeben beschriebene Nachteile kompensieren und somit letztendlich die Enterprise Architecture als wichtiges Instrument der Unternehmensführung angesehen werden kann und eine sinnvolle Investition in die Zukunft des Unternehmens darstellt.

34 Anhang: Beschreibung der Prozessschritte im Architekturzyklus-Modell 34 Anhang: Beschreibung der Prozessschritte im Architekturzyklus-Modell Vision Im Teilschritt Vision werden Grenzen und Leistungsumfang der gewünschten Architektur festgelegt. Dabei ist es unerlässlich, dass die Vision die Ziele des Unternehmens beinhaltet und an diesen ausgerichtet ist. Die Beschreibung der Vision ist ein fundamentaler Schritt bei der Entwicklung der Unternehmensarchitektur, da sich diese in allen Folgephasen widerspiegelt. Geschäftsprozess-Architektur Neben einer Bestandsaufnahme der aktuellen Ist-Situation findet in diesem Schritt vor allem eine Zieldefinition im Sinne eines gewünschten Soll-Zustandes der Geschäftsprozessarchitektur statt.