Geschäftsorientiertes Architekturmanagement

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1 Geschäftsorientiertes Architekturmanagement Wertbeitrag und Implementierungsstrategien in deutschen Unternehmen Datum der Veröffentlichung: September 2008 Autoren: Tilo Böhmann, TU München Alexander Häge, KPMG Klaus König, IBM Helmut Krcmar, TU München Stefanie Leimeister, TU München Jörg Lohmann, Deloitte

2 Vorwort Geschäftliche Agilität fördern, die IT-Organisation zum Befähiger der Fachbereiche machen und dabei mehr Flexibilität in den Geschäftsmodellen und Prozessen ermöglichen so steht es häufig auf der Agenda der Unternehmen. Eine leistungsfähige IT wird deshalb an der Fähigkeit gemessen, Geschäftsanforderungen zügig und effizient umzusetzen. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, etablieren Unternehmen vermehrt Disziplinen eines unternehmensweiten Architekturmanagements (engl. Enterprise Architecture Management, EAM), um erforderliche Veränderungen der bestehenden IT Landschaften im Rahmen der historisch gewachsenen Komplexität im Sinne der Geschäftsanforderungen umzusetzen. In diesem Zusammenhang führen die Unternehmen in jüngster Zeit verbesserte Führungsprinzipien ein, womit die Scharnierstelle von fachlichen, geschäftsorientierten Anforderungen und IT-Lieferprozessen immer mehr in den Mittelpunkt rückt. Ein unternehmensweites Architekturmanagement erhebt damit hohe Ansprüche. Verlässliche, konsistente und zentral verfügbare Informationen über die tatsächlich implementierte Architektur müssen in der entsprechenden Qualität vorhanden sein, um Veränderungsprozesse, grundlegende IT-Entscheidungen und deren Umsetzung planen und überwachen zu können. Während solche hohen Ansprüche an vielen Stellen geäußert werden, ist noch offen, inwieweit dies bereits in den Unternehmen der Wirklichkeit des unternehmensweiten Architekturmanagements entspricht. Um den bislang heterogenen Wissensstand und unterschiedliche Stadien der Umsetzung eines unternehmensweiten, geschäftsorientierten Architekturmanagements in der Praxis zu erheben, führten die Technische Universität München mit der IBM eine Studie zum Thema Geschäftsorientiertes Architekturmanagement: Wertbeitrag und Implementierungsstrategien durch. Im Mittelpunkt der Studie stand dabei die Untersuchung des Einflusses, der Einführung und der Wertbeiträge des Architekturmanagement im Unternehmen. Dazu wurden im August 2007 Einschätzungen von 191 deutschen IT-Entscheidern mit einer internet-gestützten, strukturierten Befragung erhoben, auf dessen Basis sich die vorliegende Auswertung mit den jeweiligen Erkenntnissen und Empfehlungen stützt. Seite 2

3 Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung & Management Summary Einleitung Anspruch und Wirklichkeit eines unternehmensweiten Architekturmanagements Ziele, Vorgehensweise und Durchführung der Studie Rahmenbedingungen Fortschreitende Standardisierung der IT-Infrastruktur, aber vielfach noch gewachsene Anwendungssilos Bereichsübergreifender Lösungsbedarf und große IT-Programme als wichtige Anlässe zur Einführung von Architekturmanagement Organisatorische Aufstellung und Einbindung des Architekturmanagements Hoher Anteil von Unternehmen mit geringer Einbindung von Architekturmanagement in das Gesamtunternehmen Relativ geringer Reifegrad in der Organisation des Architekturmanagements durch überwiegend unspezialisierte Rollen Begrenzte Gestaltungsspielräume bei Systemarchitekturen durch dominante Entscheidungshoheiten der Fachbereiche Insgesamt zu geringe Verzahnung des Architekturmanagements in die Geschäfts- und IT-Prozesse Bislang unwesentliche Rolle von werkzeuggestützter Modellierung und Dokumentation im Architekturmanagement Überwiegend kein unternehmensweites Architekturmanagement Erfolgreiche Strategien zur Implementierung von Architekturmanagement Einführung als Big-Bang, langsame Optimierung oder Feuerwehreinsatz Schrittweise Einführung als bewährte und erfolgversprechende Implementierungsstrategie - unabhängig vom Anlass Wertbeitrag von Architekturmanagement Direkte und indirekte Kostensenkungen bestimmen weiterhin die Nutzenargumente von Architekturmanagement Größte Abweichung der Zielerreichung bei Reduktion der IT-Kosten erfolgreich bei der Unterstützung des IT-Managements Qualität der Informationsversorgung und Umsetzungsgeschwindigkeit von Anforderungen wird fachbereichsbezogen angestrebt Überwiegende Erreichung geschäftsorientierter Ziele, jedoch negative Seite 3

4 Zielabweichungen erkennbar, insbesondere bei der Umsetzungsgeschwindigkeit von Geschäftsanforderungen sowie der Flexibilität gegenüber Kundenanfragen Chance eines unternehmensweiten Architekturmanagements in der Informationsversorgung...26 Danksagung...27 Zitierte Literatur...28 Seite 4

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1: Befragte Verteilung nach Größe der Unternehmen...10 Abbildung 1.2: Befragte Verteilung nach Branchen...10 Abbildung 1.3: Erfahrungen der Umfrage-Teilnehmer mit Architekturmanagement...10 Abbildung 1.4: Position der Umfrageteilnehmer im Unternehmen...10 Abbildung 2.1: Ist-Einschätzung der IT in den Unternehmen...11 Abbildung 2.2: Anlässe zur Einführung von Architekturmanagement...12 Abbildung 3.1: Unternehmen mit spezialisierten Rollen für das Architekturmanagement...13 Abbildung 3.2: Beteiligung der vier definierten Gruppen bei Entscheidungen über die Architektur...15 Abbildung 3.3: Einschätzung zur Integration des Architekturmanagements in andere Geschäfts- und IT-Prozesse...16 Abbildung 4.1: Erfolgreiche Strategien zur Einführung von Architekturmanagement...19 Abbildung 4.2: Strategien zur Einführung von EAM beim Anlass Großes IT-Programm / -Projekt...20 Abbildung 5.1: IT-bezogene Zielsetzungen des Architekturmanagements Zielerwartung...21 Abbildung 5.2: IT-bezogene Zielsetzungen des Architekturmanagement - Zielerreichung...23 Abbildung 5.3: Geschäftsbezogene Zielsetzungen des Architekturmanagements Zielerwartung...24 Abbildung 5.4: Geschäftsbezogene Zielsetzungen des Architekturmanagements Zielerreichung...25 Seite 5

6 Zusammenfassung & Management Summary Um den bislang heterogenen Wissensstand und unterschiedliche Stadien der Umsetzung eines unternehmensweiten, geschäftsorientierten Architekturmanagements in der Praxis zu erheben, führten die Technische Universität München mit der IBM eine Studie zum Thema Geschäftsorientiertes Architekturmanagement: Wertbeitrag und Implementierungsstrategien durch. Die daraus resultierenden Studienergebnisse lassen sich in vier Kernpunkten zusammenfassen: Architekturmanagement ist verbreitet, aber in der Umsetzung und Integration in das Unternehmen vielfach noch lückenhaft Eine erfolgreiche Einführung verläuft schrittweise, nicht als Revolution und ist verknüpft mit konkreten Anlässen Die Bilanz ist gemischt: Die Mehrheit der Unternehmen sieht den Wertbeitrag des Architekturmanagement, aber einem hohen Anteil gelingt es nicht, wichtige Ziele durch das Architekturmanagement zu erreichen Unklare Erwartungen, lückenhafte Umsetzung und versandende Einführung können zu einem Bermuda-Dreieck des Misslingens für Architekturmanagement werden. Das Architekturmanagement wird als wichtiges Instrument zur Unterstützung strategischer IT-Entscheidungen beurteilt. Deshalb sind in die Entwicklung von Architekturen verbreitet die Ebene der Unternehmensleitung und noch mehr die Fachbereiche des Unternehmens eingebunden. Gleichzeitig zeigt sich in der Breite ein geringer Reifegrad in der Umsetzung des Architekturmanagement. Zwar zeigt die Studie, dass Architekturmanagementaktivitäten besser zwischen Unternehmensleitung, Fachbereichen und IT ausbalanciert werden, definierte Aufgaben und Rollen, standardisierte, nachvollziehbare Entscheidungshilfen und Methoden über Hierarchien und Organisationsbereiche hinweg sind ein Ansatzpunkt in diese Richtung jedoch lässt sich bei der Organisation eines unternehmensweiten Architekturmanagements und den zugehörigen Governancedisziplinen bei einer Vielzahl von Unternehmen noch Verbesserungsbedarf feststellen. Denn spezialisierte Rollen für unternehmensweites Architekturmanagement sind nur bei einer Minderheit verbreitet, eine breite Verankerung von Architekturentscheidungen ist nur selten anzutreffen und die Integration in IT- und Geschäftsprozesse ist vielfach lückenhaft. Daher kann in vielen Unternehmen noch nicht von einem unternehmensweiten Architekturmanagement gesprochen werden. Insgesamt bewähren sich schrittweise Einführungsstrategien für Architekturmanagement oft als Reaktion auf bestimmte Anlässe wie z.b. der Bedarf für bereichsübergreifende IT- Lösungen, die Umsetzung organisatorischer Veränderungen oder die Durchführung eines großen IT-Programms. Letztere forcieren tendenziell jedoch die Big Bang Einführungsstrategie für Architekturmanagement. Erfolge des Architekturmanagements zeigen sich zunächst in unmittelbaren IT-bezogenen Zielen. So werden die Erwartungen hinsichtlich der Konsolidierung und Integration von IT- Infrastruktur sowie der Geschäftsanwendungen und Daten überwiegend erreicht. Zudem etabliert sich das Architekturmanagement als wichtiger Informationslieferant für strategische IT-Entscheidungen, indem es Ist- und Sollarchitektur sowie die Roadmap der Architekturentwicklung aktuell hält und transparent macht. Mittelbar werden die Standardisierung der IT-Prozesse sowie die Umsetzungsgeschwindigkeit von Anforderungen vorwiegend als oberste Zielsetzung formuliert dies unterstreicht die wichtiger werdende Einbindung des Architekturmanagements in anforderungs- und prozessorientiertes Service-Management. Seite 6

7 Hingegen ist die Flexibilität und Agilität bei der IT-Unterstützung hinsichtlich der gestellten Erwartungen wenig erfolgreich. Die Bewältigung zunehmender Komplexitäten, die Sicherung der Stabilität sowie Vereinfachungen und Harmonisierungen bleiben Daueraufgaben. Zudem bleibt festzuhalten, dass 50 Prozent der Befragten die Ziele teilweise oder nicht erreicht haben dies erfordert eine integrierte unternehmensweite Architektur- Governancefunktion mit Business Case Verantwortung. Eine korrespondierende Entscheidungskompetenz für Programme und Projekte löst die Abweichung von Erwartungen bzgl. Kostenzielen. Insgesamt können die Studienergebnisse aber auch als Warnung vor dem Bermuda- Dreieck des misslingenden Architekturmanagements gelesen werden. So geben viele Unternehmen eine breit gestreute und oftmals unklare Zielerwartung für das Architekturmanagement vor. Gekoppelt mit einer langfristig angelegten, inkrementellen Implementierung und unzureichend differenzierten Rollen und Entscheidungswegen, droht hier das Versanden der Architekturmanagement-Initiativen. So zeigt die Studie daher dringenden Handlungsbedarf bei der Professionalisierung dieser Ansätze und der Vorgabe realistischer Ziele für die inkrementelle Einführung. Zudem empfiehlt sich die Forderung, die Qualität der Informationsversorgung durch unternehmensweites Architekturmanagement zu priorisieren. Fachbereichsrelevante Wertbeiträge eines unternehmensweiten Architekturmanagements werden dann damit begründet, dass sich die Daten- und Informationsversorgung sicher, glaubwürdig und konsistent ausbilden lässt, so dass präzisere Entscheidungen für das Unternehmen getroffen werden können. Seite 7

8 1. Einleitung 1.1. Anspruch und Wirklichkeit eines unternehmensweiten Architekturmanagements Geschäftliche Agilität fördern, die IT-Organisation zum Befähiger der Fachbereiche machen und dabei mehr Flexibilität in den Geschäftsmodellen und Prozessen ermöglichen so steht es häufig auf der Agenda der Unternehmen. Eine leistungsfähige IT wird deshalb an der Fähigkeit gemessen, Geschäftsanforderungen zügig und effizient umzusetzen. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, etablieren Unternehmen vermehrt Disziplinen eines unternehmensweiten Architekturmanagements (engl. Enterprise Architecture Management, EAM), um erforderliche Veränderungen der bestehenden IT Landschaften im Rahmen der historisch gewachsenen Komplexität im Sinne der Geschäftsanforderungen umzusetzen. Eine unternehmensweite und geschäftsorientierte Architektur (Enterprise Architecture) erfasst den Aufbau und das Zusammenwirken von IT-Infrastruktur, Anwendungen und Geschäftsprozessen. Ein unternehmensweites Architekturmanagement etabliert Prozesse für die Freigabe von Entscheidungen über die Prozess-, Anwendungs- und Infrastrukturarchitektur, deren Kommunikation sowie die Regelung von Ausnahmen davon. Architekturmanagement soll damit nicht nur die operativen Aufgaben der IT-Abteilung abdecken, sondern muss als Planungs- und Steuerungsinstrument für die strategische Ausrichtung der Geschäfts-, Anwendungs- und Systemarchitektur eines Unternehmens verstanden werden. Entsprechend plant und steuert das Architekturmanagement Architekturen auf Ebene des Gesamtunternehmens anhand von definierten Vorgaben, Prozessen und den dazugehörigen Rollenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten. Ein kurzer Rückblick zum Thema des Architekturmanagements zeigt, dass seit den späten 80 er Jahren die IT-zentrischen Funktionen im Architekturmanagement vorherrschend waren (vorwiegend IT-Frameworks wie z.b. nach Zachman). Der Fokus bis ins nächste Jahrtausend waren weiterhin ordnende, technologieorientierte Frameworks und IT- Produkte. Die unternehmensweiten Architekturformate, zusammen mit Applikations- Landkarten und Datenmodellen wurden eher als Dokumentationsmittel als zur strategischen Planung während der Anforderungsphase verwendet. Wenngleich die IT- Performance im Allgemeinen verbessert werden konnte, offenbarte sich in großen Teilen, dass funktionale Silos in den Organisationseinheiten, restriktive Informationsflüsse und monolithische Anwendungsstrukturen ein Hemmschuh für Wandlungsfähigkeit der Prozesse, Informationen und Technologie im Unternehmen waren. Um diese Hindernisse zu beseitigen, etablieren Unternehmen in jüngster Zeit verbesserte Führungsprinzipien an der Scharnierstelle von fachlichen, geschäftsorientierten Anforderungen und IT-Lieferprozessen. So rückt auch die verbesserte Unterstützung von Geschäftsprozessen in den Mittelpunkt des unternehmensweiten Architekturmanagements. Ein unternehmensweites Architekturmanagement erhebt damit hohe Ansprüche. Verlässliche, konsistente und zentral verfügbare Informationen über die tatsächlich implementierte Architektur müssen in der entsprechenden Qualität vorhanden sein, um grundlegende IT-Entscheidungen und deren Umsetzung planen und überwachen zu können. Risikoabschätzungen für die Umsetzung von Veränderungen sollen das Bild des unternehmensweiten Architekturmanagements komplettieren, um die Umsetzung von Veränderungen nicht zum va-banque Spiel werden zu lassen. Darüber hinaus erkennen Unternehmen immer stärker die Notwendigkeit, ihre IT- Landschaft homogen und standardisiert aufzustellen, und diese vor allem konsequent an den Geschäftszielen des Unternehmens auszurichten. Die Geschäftsorientierung des Architekturmanagements soll dabei nicht nur eine technologische Sicht auf die IT geben, Seite 8

9 vielmehr soll sie die unterstützenden Elemente für relevante Geschäftsprozesse verdeutlichen. Eine integrierte Sicht auf alle relevanten Aspekte der Geschäfts-, Anwendungs- und Systemlandschaft im Unternehmen kann damit zur Vereinfachung von IT- und Geschäftsabläufen, einer effizienten Bereitstellung von IT-Produkten und Services und damit zu größerer Flexibilität beitragen. Damit soll die Entscheidungs- und Planungssicherheit für das gesamte Unternehmen erhöht werden. Während solche hohen Ansprüche an vielen Stellen geäußert werden, ist noch offen, inwieweit dies bereits in den Unternehmen der Wirklichkeit des unternehmensweiten Architekturmanagements entspricht. Um den bislang heterogenen Wissensstand und unterschiedliche Stadien der Umsetzung eines unternehmensweiten, geschäftsorientierten Architekturmanagements in der Praxis zu erheben, führten die Technische Universität München mit der IBM eine Studie zum Thema Geschäftsorientiertes Architekturmanagement: Wertbeitrag und Implementierungsstrategien durch Ziele, Vorgehensweise und Durchführung der Studie Im Mittelpunkt der Studie steht die Untersuchung des Einflusses, der Einführung und der Wertbeiträge des Architekturmanagement im Unternehmen. Die wesentlichen Inhalte der Studie umfassen: Rahmenbedingungen, Bedeutung und Wahrnehmung von Architekturmanagement Organisation von Architekturmanagement: Rollen, organisatorische Verankerung und Zusammenarbeit mit den Fachbereichen Implementierungsstrategien: erfolgreiche Ansätze zur Einführung von Architekturmanagement Wertbeitrag von Architekturmanagement: Erwartungen und Zielerreichung für IT und Business Alignment Dazu wurden im August 2007 Einschätzungen von 191 deutschen IT-Entscheidern mit einer internet-gestützten, strukturierten Befragung erhoben. Ausgeschlossen wurden IT- Entscheider aus Unternehmen mit weniger als Beschäftigten, da momentan davon ausgegangen werden kann, dass das Thema Enterprise Architecture Management für diese Zielgruppe noch nicht relevant ist. Fast 50 Prozent der befragten IT-Entscheider sind in obersten Unternehmens- oder IT- Führungspositionen tätig, mit den Berufsbezeichnungen IT-Leiter (25%), Chief Information Officer (CIO) (11%), Chief Technology Officer (CTO) (4%) oder Vorstand/CEO (9%). Die weiteren Befragten sind u.a. als IT-Projektleiter, DV-Berater oder IT-Manager/-Koordinator im Fachbereich verantwortlich. Seite 9

10 Öffentlicher Sektor 22 Bankwesen und Finanzmärkte 19 Fertigung 14 17% 27% Energieversorgung Gesundheitswesen Sonstige Bildungswesen 9 Luftfahrt und Verteidigung 8 Ingenieurwesen 8 Elektronik 7 25% Einzelhandel 8 Versicherungen 8 Telekommunikation 6 31% Großhandel Automobilindustrie 6 5 Medien und Unterhaltung 5 Reise, Transport und Logistik bis 2000 Beschäftigte 2001 bis 5000 Beschäftigte 5001 bis Beschäftigte mehr als Beschäftigte Chemie und Petroleum Life Sciences und Pharma Konsumgüterindustrie Abbildung 1.1: Befragte Verteilung nach Größe der Unternehmen Abbildung 1.2: Befragte Verteilung nach Branchen Die Verteilung der Erfahrung mit Architekturmanagement ist unter den Befragten ausgeglichen. Ein Drittel der Befragten hat kaum Erfahrung mit unternehmensweiten Architekturmanagement, knappe 30 Prozent haben Erfahrung zwischen 3 und 5 Jahren, während immerhin ca. 37 Prozent über Erfahrung mit Architekturmanagement von 6 oder mehr Jahren verfügen. Vorstand / CEO / Geschäftsführung 17 18% Chief Information Officer (CIO) 20 34% Chief Technology Officer (CTO) 8 19% IT-Leiter IT-Projektleiter DV-Berater / Consultant 14 29% IT Manager / - Koordinator im Fachbereich 38 seit 0-2 Jahren seit 3-5 Jahren Sonstige: 2 seit 6-10 Jahren seit mehr als 10 Jahren Abbildung 1.3: Erfahrungen der Umfrage-Teilnehmer mit Architekturmanagement Abbildung 1.4: Position der Umfrageteilnehmer im Unternehmen Seite 10

11 2. Rahmenbedingungen 2.1. Fortschreitende Standardisierung der IT-Infrastruktur, aber vielfach noch gewachsene Anwendungssilos Die Potenziale für die Einführung des Architekturmanagements werden deutlich, wenn der Ist-Stand der IT in Unternehmen charakterisiert wird. In Anlehnung an Ross (2003) lassen sich dafür vier Bereiche differenzieren: Die Integration und Standardisierung der IT- Infrastruktur, der Anwendungen und der Daten sowie die unternehmensweite Integration aller Komponenten. Bei der Beurteilung der IT-Landschaft wird neben dem zentralen Informations-Management die Standardisierung der Unternehmensarchitekturen als wichtiges Handlungsfeld in der IT- Organisation eingestuft - circa 50 Prozent der Befragten bejahen für ihr Unternehmen Architekturdomänen, die eine fortgeschrittene Standardisierung forcierten. Vergleicht man den hoch ausgeprägten Standardisierungsgrad innerhalb von IT-Infrastrukturen mit dem der teils sehr heterogenen Applikationslandschaften, so wird jedoch ein auffallendes Missverhältnis deutlich: Während fast 2/3 der Befragten angeben, dass in ihren Unternehmen eine zentrale und einheitliche IT-Infrastruktur vorhanden sei, existiert nur in etwas mehr als 1/3 der untersuchten Unternehmen eine geordnete Anwendungslandschaft. Dies wird bestätigt durch die Angabe der Teilnehmer, nach der in circa 1/3 der Unternehmen die Existenz eines konsolidierten Applikationsportfolios klar verneint wird. Infrastrukturkonsolidierung und -standardisierung sind weiter vorangeschritten als ein gezieltes Management des Applikationsportfolios. Beurteilung der IT-Landschaft Unsere Anwendungslandschaft ist sehr heterogen und besteht aus vielen individuellen, überwiegend geschäftsspezifischen Anwendungssilos. Wir haben eher viele einzelne Applikationen, als eine einheitliche unternehmensweite IT- Anwendungslandschaft. Unsere IT-Infrastruktur ist unternehmensweit einheitlich. Wir haben eine zentral geplante und standardisierte IT-Infrastruktur. Wir haben für wichtige Unternehmensinformationen eine zentrale Datenhaltung implementiert Unsere Daten werden konsistent und mit geringer Redundanz organisiert. Unsere Architektur baut auf unternehmensweiten Standards auf, wobei Applikationen, Daten oder Infrastruktur-Komponenten lose gekoppelt sind. Wir haben eine unternehmensweit standardisierte, aber modulare Architektur, um regionale bzw. lokale Anforderungen zu berücksichtigen. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% stimme überhaupt nicht zu stimme eher schwach zu teils/ teils Stimme eher zu Stimme voll zu k.a. Abbildung 2.1: Ist-Einschätzung der IT in den Unternehmen Seite 11

12 2.2. Bereichsübergreifender Lösungsbedarf und große IT-Programme als wichtige Anlässe zur Einführung von Architekturmanagement Als Teil der Rahmenbedingungen wurden auch die zentralen Anlässe oder Auslöser zur Einführung eines unternehmensweiten Architekturmanagements erhoben. Als wichtigster Anlass wird der Bedarf für komplexe, bereichsübergreifende Lösungen angeführt, gefolgt von großen IT-Programmen oder -projekten und der Ablösung von Altsystemen. Ebenso von sehr wichtiger Bedeutung ist der organisatorische Wandel, dem sich die befragten Unternehmen ausgesetzt sehen. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass bei einem Großteil der Befragten die Ausgliederung und/oder der Verkauf von Unternehmensteilen (Carve Out) sowie die Unternehmensübernahme und/oder -eingliederung (Merger & Acquisition) als weniger wichtiger Anlass zur Einführung und Weiterentwicklung von Enterprise Architecture Management genannt wird. Anlässe zur Einführung von Architekturmanagement Bedarf für komplexe, bereichsübergreifende Lösungen organisatorischer Wandel (organizational change) Großes IT-Programm oder -Projekt Signifikante Änderungen im Geschäftsumfeld oder schnelles Geschäfts-Wachstum Ablösung von Legacy-Systemen (Altsystemen) Neuausrichtung der IT-Landschaft (e.g. Einführung einer serviceorientierten Architektur (SOA)) Neue Produkt-, Service- und Geschäftsmodellentwicklung durch IT IT-Konsolidierung Geschäftsprozess- oder IT-Outsourcing Zu langsame oder teure Umsetzung von neuer Geschäftsanforderungen Neues Architekturmodell unseres zentralen Standardsoftwareanbieters Zu hohe Applikationskosten Zu hohe IT-Infrastrukturkosten Compliance-Anforderung (Basel II, SOX) Reaktion auf unzureichendes Business-IT Alignment hinsichtlich Architektur Unternehmensübernahme und -eingliederung(merger&acquisition) neuer CIO Ausgliederung/Verkauf von Unternehmensteilen (Carve Out) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% überhaupt nicht eher schwach teils/ teils eher stark sehr stark Abbildung 2.2: Anlässe zur Einführung von Architekturmanagement Seite 12

13 3. Organisatorische Aufstellung und Einbindung des Architekturmanagements Eine zentrale Aufgabe für das geschäftsorientierte Architekturmanagement soll es sein, Geschäfts- und IT-Ziele in umsetzbare Vorgaben für unternehmensweite Architekturen zu überführen (z.b. Standards für zu verwendende Softwareplattformen oder Schnittstellen zwischen Anwendungssystemen) und deren Umsetzung sicherzustellen. Dabei kommt der organisatorischen Aufstellung und Einbettung des Architekturmanagements in die strategische Planung des Unternehmens eine entscheidende Bedeutung zu. Ohne eine ausreichende Verzahnung mit strategischen und operativen Entscheidungs- und Leistungsprozessen besteht die Gefahr, dass die vom Architekturmanagement entwickelten Vorgaben (z.b. Architekturprinzipien und Standards) wirkungslos bleiben oder schlimmstenfalls nicht umgesetzt werden. Positiv gewendet bedeutet das, dass die organisatorische Einbettung des Architekturmanagements ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Nachhaltigkeit unternehmensweiter IT-Architekturen ist Hoher Anteil von Unternehmen mit geringer Einbindung von Architekturmanagement in das Gesamtunternehmen Wenn die Entwicklung und Überwachung von Vorgaben für die IT eine zentrale Aufgabe des Architekturmanagements ist, so ist für die Akzeptanz dieser Vorgaben eine wichtige Determinante, wer an der Entwicklung und Beschlussfassung über diese Vorgaben bzw. die Ausnahmen beteiligt ist. In der Befragung wurde daher erhoben, welche Rollen in den Unternehmen am Architekturmanagement beteiligt sind (vgl. nachstehende Abbildung). Beteiligte am Architekturmanagement Leiter IT Betrieb 62% IT-Manager/IT-Koordinatoren der Fachbereiche Chief information officer (CIO) Leiter Geschäftsfelder/Fachbereiche 38% 41% 43% IT-Architekturmanager/-verantwortlicher 34% Unternehmensleitung (CEO/CFO) IT-Lösungsarchitekten Leiter Anwendungsentwicklung Programm- oder Projektmanager Leitender Architekt CIO-Stab Geschäftsprozessverantwortlicher / Business Process Owner 31% 28% 27% 26% 25% 25% 24% Interne (IT-)Revision / Risikomanagement 18% Gremium für Architekturentscheidungen 15% Vertreter von externen Geschäftspartnern (z.b. Kunden oder Lieferanten) 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Abbildung 3.1: Unternehmen mit spezialisierten Rollen für das Architekturmanagement Seite 13

14 Die Auswertung der Rollenverteilung in der Architekturentwicklung unter den Befragten zeigt, dass in den Unternehmen im Mittel nur zwischen 4 und 5 dieser genannten Rollen am Architekturmanagement beteiligt werden. Dieser mittlere Wert verbirgt dabei eine große Streuung bei der Einbeziehung von Rollen in das Architekturmanagement. So geben 38 Prozent der Unternehmen an, dass grundsätzlich nur ein bis zwei dieser Rollen daran beteiligt werden. Mit derart verhaltenen Beteiligungen unterschiedlicher Interessensgruppen an der Architekturentwicklung dürfte die Sicherung der Akzeptanz für die Entscheidungen schwer fallen. Daher gehen wir in diesen Fällen von einer unzureichenden Einbindung des Architekturmanagements in das Gesamtunternehmen aus Relativ geringer Reifegrad in der Organisation des Architekturmanagements durch überwiegend unspezialisierte Rollen 56 Prozent der Unternehmen haben keine speziellen Rollen für das Architekturmanagement eingerichtet. In diesen Fällen ist weder ein IT-Architekturmanager bzw. -verantwortlicher noch ein leitender Architekt benannt, sowie kein Gremium für Architekturentscheidung eingerichtet. Wenn spezialisierte Rollen eingerichtet werden, so geschieht dies überwiegend durch die Benennung eines IT-Architekturmanagers bzw. -verantwortlichen (34 Prozent der Unternehmen). Nur 15 Prozent richten dagegen ein Gremium ein, das regelmäßig über Architekturentscheidungen befinden kann. Das Ergebnis legt einen relativ geringen Reifegrad des Architekturmanagements in vielen Unternehmen nahe, da eine Spezialisierung der Aufgaben noch nicht vollzogen wurde Begrenzte Gestaltungsspielräume bei Systemarchitekturen durch dominante Entscheidungshoheiten der Fachbereiche Die Entwicklung und Durchsetzung von Architekturen auf Basis von differenzierten Architekturdomänen (Fach-, Anwendungs- und Infrastrukturarchitektur) bietet auch die Chance, IT-bezogene Entscheidungsbereiche besser voneinander abzugrenzen. Idealerweise gelingt es dabei, Geschäfts- und Fachbereichen möglichst große Gestaltungsspielräume für Geschäftsprozesse und anwendungen einzuräumen, während davon möglichst unabhängig Systemarchitekten die notwendigen Entscheidungen für eine zukunftssichere und effiziente Aufstellung der IT-Infrastruktur treffen können. Ziel dieser Differenzierung ist es auch, die Mitwirkung und Entscheidungshoheit von Geschäfts- und IT-Kompetenzträgern sinnvoll zu steuern. Insbesondere sollen Silo - Entscheidungen vermieden werden, bei der Einführung eines neuen Geschäftsprozesses sollen gleichzeitig auch neue Anwendungssoftware und Infrastrukturkomponenten aufgebaut werden. Solche Silo -Entscheidungen führen häufig zu Überschneidungen zwischen Anwendungssystemen und zu Leerkapazitäten der IT-Infrastruktur. Können dagegen Entscheidungen über Prozesse, Anwendungen und IT-Infrastruktur unabhängig voneinander getroffen werden, können für jede dieser Domänen wirtschaftlich und strategisch optimale Entscheidungen resultieren. Konkret würde sich eine solche Fokussierung der Entscheidungsbereiche darin zeigen, dass z.b. eine enge Einbindung und Entscheidungsbeteiligung der Fach- und Geschäftsbereiche an der Prozess- und Facharchitektur sicherlich wünschenswert ist, aber diese bei IT-Infrastrukturentscheidungen nicht zwingend eingebunden werden müssen. Faktisch zeichnet die Untersuchung aber ein deutlich anderes Bild. Dazu differenzieren wir die Beteiligung von vier Gruppen an Entscheidungen über die Architektur: Seite 14

15 Top-Management (oberste Unternehmensleitung) Fach- und Geschäftsbereiche oder Geschäftsprozessverantwortliche IT-Führungs- und Fachrollen (CIO, Leiter Anwendungsentwicklung oder Betrieb, Programm- und Projektmanager, IT-Revisoren, IT-Stabsmitarbeiter) Architekten (Gremien für Architekturmanagement, IT-Architekturmanager/ -verantwortliche, Leitende Architekten, IT-Lösungsarchitekten) Dabei zeigt sich, dass in allen Architekturdomänen die Fach- und Geschäftsbereiche bei der Entscheidungsfindung dominieren. An Entscheidungen über die Vorgaben für die IT- Infrastruktur werden die Fach- und Geschäftsbereiche sogar im Vergleich mehr beteiligt als an Entscheidungen über die Anwendungs- oder Geschäftsarchitektur. Auch bei Vorgaben für die Ausgestaltung der IT-Infrastruktur sind Fachbereiche eng einbezogen. Es kann daher sein, dass für IT-Infrastrukturarchitekten möglicherweise zu geringe Gestaltungsspielräume zur unternehmensweiten Optimierung der IT-Infrastruktur bestehen. Ferner kann dies auf Silo -Entscheidungsmechanismen hindeuten, bei denen Vorgaben für die Geschäftsprozesse und Anwendungen auch immer im Zusammenhang mit veränderten Vorgaben für die IT-Infrastruktur entwickelt werden. Offenbar ist es in vielen Unternehmen noch nicht gelungen, die Beteiligung der Geschäftsund Fachbereiche auf die für sie geschäftlich wichtigen Domänen der Anwendungen bzw. Prozesse zu konzentrieren. Eine denkbare Erklärung für die große Entscheidungshoheit auch über die IT-Infrastruktur ist das hohe Investitionsvolumen bei diesen Entscheidungen. Eine weitere Ursache dafür könnten Anwendungssilos sein, bei denen für die einzelnen Geschäftsanwendungen dedizierte Infrastrukturen implementiert werden, über die dann zusammen mit der Geschäfts- und Anwendungsarchitektur entschieden wird. Beteiligte Gruppen bei Architekturentscheidungen Top-Management 21% 21% 24% Fach-/ Geschäftsbereiche IT 30% 30% 34% 66% 71% 75% Fach- und Prozessarchitektur (Entscheidung) Anwendungs- u. Datenarchitektur (Entscheidung) IT-Infrastruktur (Entscheidung) Architekten 24% 25% 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Abbildung 3.2: Beteiligung der vier definierten Gruppen bei Entscheidungen über die Architektur Seite 15

16 3.4. Insgesamt zu geringe Verzahnung des Architekturmanagements in die Geschäfts- und IT-Prozesse Aus der Befragung zur Integration des Architekturmanagements in andere Prozessgruppen zeigt sich vielfach noch Stückwerk bei der Einbindung des Architekturmanagements in Geschäfts- und IT-Prozesse. Eine solche Einbindung ist erforderlich, damit Vorgaben des Architekturmanagements kommuniziert werden können und deren Umsetzung in der Entwicklung und im Betrieb auch verfolgt werden kann. Gleichermaßen erleichtert diese Einbindung auch einen Rückfluss geschäftlicher und IT-spezifischer Anforderungen (Demand Management) zum Architekturmanagement. Integration des Architekturmanagement in andere Prozesse IT-Produktmanagement / Lösungsmanagement IT-Betrieb Programm- und Projektmanagement (Abhängigkeiten) Projektportfoliomanagement / IT-Investitionsplanung IT-Strategie (inkl. Sourcing) Anforderungsmanagement / Demand Management Innovationsmanagement und Produktentwicklung der Fachbereiche Service (Level) Management Releasemanagement Testmanagement 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% überhaupt nicht eher schwach teils / teils eher stark sehr stark Abbildung 3.3: Einschätzung zur Integration des Architekturmanagements in andere Geschäfts- und IT-Prozesse Derzeit haben nur knapp mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen das Architekturmanagement stark prozessual integriert, bis zu einem Drittel der Unternehmen geben an, dass das Architekturmanagement faktisch nicht mit den Geschäftsprozessen verzahnt ist. Wenn man die unterschiedlichen IT-Prozesse betrachtet, so zeigt sich eine gute Einbindung in der Regel für das IT-Produktmanagement, den IT-Betrieb sowie für die IT- Strategie, die IT-Investitionsplanung, und das Programm- und Projektmanagement. Dagegen ist die Einbindung in diejenigen IT-Prozesse schwach ausgeprägt, die für eine hohe Verlässlichkeit der IT sorgen, d.h. in das Service Level Management, das Releasemanagement und das Testmanagement. Gerade hier können Architekturvorgaben und Gestaltungselemente über die IT-Leistungsprozesse die Durchführung dieser Aktivitäten erheblich erleichtern, da sie oftmals wichtige Schnittstellen zwischen Entwicklung und Betrieb unterstützen und auch die Umsetzung prozessorientierter Qualitätsgarantien der IT (z.b. anwendungsbezogene End-to-End Services und prozessorientierte Servicevereinbarungen) erleichtern. Seite 16

17 3.5. Bislang unwesentliche Rolle von werkzeuggestützter Modellierung und Dokumentation im Architekturmanagement Die Frage Setzen Sie Tools zur Unterstützung im Architekturmanagement ein? führt zu überraschenden Ergebnissen. Dabei zeigt sich, dass Softwarewerkzeuge z.b. zur Modellierung, Dokumentation und Darstellung in den Unternehmen noch keine wesentliche Rolle spielen. So geben über 90 Prozent der Befragten an, keine entsprechenden Tools im Architekturmanagement zu nutzen Überwiegend kein unternehmensweites Architekturmanagement Vor dem Hintergrund der lückenhaften organisatorischen Ausgestaltung und Verzahnung des Architekturmanagements kann in vielen Unternehmen nicht von einem unternehmensweiten Architekturmanagement gesprochen werden. Zu undifferenziert erscheinen dazu die Entscheidungsbereiche und zu gering ausgeprägt die Verzahnung mit Entscheidungsträgern aus Geschäfts- und IT-Bereichen. Mögliche Arbeitsfelder für den Ausbau des jetzigen Reifegrads des Architekturmanagements sind daher die Spezialisierung von Aufgaben im Architekturmanagement, die differenzierte und erweiterte Einbeziehung von Stakeholdern in die Entscheidungsfindung sowie die verstärkte Integration des Architekturmanagements in Geschäfts- und IT- Prozesse. Seite 17

18 4. Erfolgreiche Strategien zur Implementierung von Architekturmanagement 4.1. Einführung als Big-Bang, langsame Optimierung oder Feuerwehreinsatz Bei der Einführung neuer IT-Systeme und ganzheitlicher Managementansätze wie das unternehmensweite Architekturmanagement ergeben sich zahlreiche Herausforderungen. Die Schritte zur organisatorischen Implementierung umfassen dabei nicht alleine die rein technische Integration oder Neuausrichtung der bestehenden Systemlandschaften, sondern betreffen auch organisatorische Aspekte auf den Ebenen von Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen. Grundsätzlich lassen sich nach Daniel (2001) Implementierungsansätze systematisch anhand folgender sechs Fragen bzw. Dimensionen strukturieren: 1. Wo einführen? Gesamtunternehmen oder einzelne Bereiche 2. Mit welchem Kontextübergang einführen? entkoppelt, parallel, überlappend, gekoppelt 3. Wann einführen? günstige Gelegenheit, einführungsrelevanter Reifegrad 4. Wie implementieren? partizipativ, direktiv 5. Wieviel einführen? Module (stufenweise), Gesamtobjekt 6. Welche Lösungsperfektion einführen? Näherungslösung, Ideallösung Daniel (2001) zeigt ausgewählte Implementierungsstrategien und Optionen auf. Basierend auf den Ausprägungen der sechs Dimensionen haben sich in Literatur und Praxis drei dominante Strategiezüge typischer Implementierungsansätze durchgesetzt: Großer Wurf / Big Bang : Bei dieser Strategieoption steht insbesondere die kurze Implementierungsdauer sowie die umfassende Einführung des Systems unternehmensweit im Vordergrund. Kritisch bei der Wahl dieser Strategie ist ein hohes Misserfolgsrisiko, insbesondere, wenn die Beteiligten keine umfangreiche Implementierungserfahrung besitzen. Für die Einführung eines einheitlichen und unternehmensweiten Architekturmanagements empfiehlt sich diese Option bei einer bereits sehr homogenen, standardisierten IT-Landschaft, da andernfalls der Planungsaufwand und das Risiko des Scheiterns der Einführung unverhältnismäßig hoch sind. Langsame Optimierung / schrittweise Einführung: Stehen Qualitäts- und Akzeptanzziele des neu einzuführenden Konzeptes im Fokus, bietet sich die Implementierungsstrategie der langsamen Optimierung an. Charakteristisch für diese Strategieoption ist eine stufenweise Einführung einzelner Module, die zunächst auf ausgewählte Unternehmensbereiche begrenzt ist. Zudem wird die neue Architektur meist überlappend oder parallel eingeführt, um den Übergang zu neuen Strukturen gleitend zu gestalten. Ebenfalls steht bei dieser Option explizit die Integration der betroffenen Akteure im Vordergrund (partizipative Einführung). Feuerwehreinsatz / Quick&Dirty : Erhöhter interner oder externer Zeit- und Problemdruck führt meist zur Wahl der dritten Implementierungsstrategie, dem Feuerwehreinsatz. Der Zwang, schnell Erfolge auf breiter Front vorzuweisen führt dazu, dass Qualität, Beteiligung der betroffenen Akteure und ein gleitender Kontextübergang sich dem Ziel der schnellen Einführung unterordnen müssen. Handwerkliche Fehler bei der Umsetzung und die Einführung noch nicht ausgereifter Seite 18

19 Module oder Akzeptanzschwierigkeiten bei den betroffenen Mitarbeitern sind oft die Folge. Im Anschluss an die rasche, meist unausgereifte Einführung sind in der Folge die entsprechenden Mängel auszubessern. Bei der Beurteilung dieser drei gängigen Implementierungsoptionen gilt es zu beachten, dass es nicht die optimale Implementierungsstrategie gibt, bei der alle Implementierungsziele gleichermaßen erreicht werden. Vielmehr besitzen die Implementierungsoptionen unterschiedliche Vor- und Nachteile, die es je nach Präferenzen des Unternehmens, externen Gegebenheiten und Art des einzuführenden Systems oder Konzepts zu berücksichtigen gilt Schrittweise Einführung als bewährte und erfolgversprechende Implementierungsstrategie - unabhängig vom Anlass Im Hinblick auf die Strategien zur Einführung eines Architekturmanagements zeigt sich ein relativ klares Bild zur Wahl der Implementierungsoptionen. Unter den Befragten zeigte sich, dass eine schrittweise Einführung (Strategie langsame Optimierung ) des Architekturmanagement die bewährteste und vor allem verbreiteste Methode ist. Mit fast 50 Prozent Zustimmung zu den drei Aussagen, die eine Strategie hinsichtlich langsame Optimierung beschreiben, stimmten die Befragten dieser Option am häufigsten und stärksten im Vergleich zu den beiden anderen Strategien Feuerwehreinsatz / Quick & Dirty und Großer Wurf / Big Bang zu. Nur ca. 30 Prozent der Befragten nannten als Einführungsstrategie konkreten Problemdruck und den daraus folgenden Feuerwehreinsatz oder umfassende Big Bang Einführungen. Einführungsstrategie von Architekturmanagement Aufgrund unserer großen Implementierungserfahrung konnten wir Architekturmanagement relativ zügig im gesamten Unternehmen einführen. Wir haben Architekturmanagement sofort unternehmensweit eingeführt. Wir haben sofort alle Module und Komponenten des Architekturmanagements eingeführt. Wir haben Architekturmanagement schrittweise für alle relevanten IT-Bereiche und Fachabteilungen eingeführt. Wir haben unseren ersten Ansatz für das Architekturmanagement über die Zeit schrittweise weiterentwickelt und verbessert. Wir hatten keinen großen Zeitdruck und konnten die Einführung von Architekturmanagement sorgfältig und sukzessive vorbereiten. Wir haben aufgrund des Zeitdrucks bei der Einführung des Architekturmanagements bewusst in Kauf genommen, dass Modelle und Prozesse noch nicht vollständig ausgereift Wir hatten hohen Problemdruck und mussten daher Architekturmanagement schnell einführen. Wir waren gezwungen, bei der Einführung von Architekturmanagement kurzfristig zu handeln, um schnelle Erfolge zu erzielen. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% überhaupt nicht eher schwach teils/ teils eher stark sehr stark Abbildung 4.1: Erfolgreiche Strategien zur Einführung von Architekturmanagement Seite 19

20 Bringt man die drei Strategien in Zusammenhang mit den erreichten IT- sowie IT-Business- Alignment-Zielen, so zeigt sich eine starke und signifikante Korrelation 1 zwischen der Wahl der Strategie langsame Optimierung und den durch Architekturmanagement erreichten Zielen. Der wahrgenommene Erfolg (im Sinne der Zielerreichung) von Architekturmanagement steht demnach in Zusammenhang mit der Wahl der Einführungsstrategie. Auch eine Unterscheidung der Wahl der Implementierungsstrategie nach den drei wichtigsten Anlässen zur Einführung oder Weiterentwicklung von Architekturmanagement zeigt ein ähnliches Bild. Eine Untersuchung der Teilgruppen, die organisatorischen Wandel, Bedarf für komplexe, bereichsübergreifende Lösungen oder ein großes IT-Programm / - projekt als wichtigen Anlass zur Einführung von Architekturmanagement sehen, zeigt, dass bei diesen Untergruppen ebenfalls eine langsame und schrittweise Einführung eines unternehmensweiten Architekturmanagements dominiert. Einzig beim Anlass großes IT- Programm oder projekt zeigt sich eine leichte, aber signifikante Tendenz in Richtung der Strategie großer Wurf. Im Vergleich zu denjenigen, die als Anlass zur Einführung von Architekturmanagement großes IT-Programm nicht als ausschlaggebenden Anlass angegeben haben, gibt die Teilgruppe Anlass für die Einführung von Architekturmanagement war ein großes IT-Programm / -projekt an, aufgrund der großen Implementierungserfahrung Architekturmanagement relativ zügig im Unternehmen eingeführt zu haben. Inhaltlich lässt sich diese Tendenz allerdings sinnvoll dadurch erklären, dass Unternehmen meist im Zuge der Umsetzung eines großen IT-Projekts wie bspw. eine ERP-Einführung, oftmals ihre Gesamtstrategie bzw. Aufstellung der IT insgesamt neu formulieren. Im Zuge einer solch umfangreichen und eingreifenden Maßnahme bietet sich dann die Umstellung und Neuaufstellung einer einheitlichen IT- Landschaft zur besseren Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse des Unternehmens an. Implementierungsstrategien im Architekturmanagement Anlass für die Einführung von EAM: Großes IT-Programm oder -projekt Aufgrund unserer großen Implementierungserfahrung konnten wir Architekturmanagement relativ zügig im gesamten Unternehmen einführen. Wir haben Architekturmanagement sofort unternehmensweit eingeführt. Wir haben sofort alle Module und Komponenten des Architekturmanagements eingeführt. Wir haben Architekturmanagement schrittweise für alle relevanten IT-Bereiche und Fachabteilungen eingeführt. Wir haben unseren ersten Ansatz für das Architekturmanagement über die Zeit schrittweise weiterentwickelt und verbessert. Wir hatten keinen großen Zeitdruck und konnten die Einführung von Architekturmanagement sorgfältig und sukzessive vorbereiten. Wir haben aufgrund des Zeitdrucks bei der Einführung des Architekturmanagements bewusst in Kauf genommen, dass Modelle und Prozesse noch nicht vollständig ausgereift Wir hatten hohen Problemdruck und mussten daher Architekturmanagement schnell einführen. Wir waren gezwungen, bei der Einführung von Architekturmanagement kurzfristig zu handeln, um schnelle Erfolge zu erzielen. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr stark eher stark teils/ teils eher schwach überhaupt nicht Abbildung 4.2: Strategien zur Einführung von EAM beim Anlass Großes IT-Programm / -Projekt 1 Hierfür wurden die neun Aussagen zu den Implementierungsstrategien mittels einer konfirmatorischen Faktorenanalyse zu je einem Faktor, der die jeweilige Implementierungsstrategie widerspiegelt, zusammengefasst. Diese drei Faktoren wurden mit den Variablen, die die erreichten IT- bzw. IT-Business-Alignment-Ziele widerspiegeln, korreliert. Für den Faktor langsame Optimierung zeigen sich hoch signifikante Korrelationen mit den einzelnen Zielen (p < 0,01, zweiseitig signifikant). Seite 20

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