Kontinuierliche Architektur im Rahmen großer Projekte

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1 Kontinuierliche Architektur im Rahmen grosser Agiler Projekte Version: 1.0 Orientation in Objects GmbH Weinheimer Str Mannheim Java, XML und Open Source seit 1998 ) Software Factory ) Schlüsselfertige Realisierung von Java Software Individualsoftware Pilot- und Migrationsprojekte Sanierung von Software Software Wartung ) Object Rangers ) Unterstützung laufender Java Projekte Perfect Match Rent-a-team Coaching on the project Inhouse Outsourcing ) Competence Center) Schulungen, Coaching, Weiterbildungsberatung, Train & Solve-Programme Methoden, Standards und Tools für die Entwicklung von offenen, unternehmensweiten Systemen 2 1

2 Ihr Sprecher Dirk M. Sohn Trainer, Berater, Entwickler Schwerpunkte Softwareentwicklungsprozesse Agile Softwareentwicklung Projektmanagement 3 Ihr Sprecher Falk Sippach Trainer, Berater, Entwickler Schwerpunkte Architektur Agile Softwareentwicklung Codequalität 4 2

3 Gliederung Warum sind wir hier? Was ist das Big Picture von SAFe Wie geht es dem Architekten und der Architektur in SAFe Wie bin ich AGIL wenn ich ein Architekt bin? Was nehmen wir mit? 5 Gliederung Warum sind wir hier? Was ist das Big Picture von SAFe Wie geht es dem Architekten und der Architektur in SAFe Wie bin ich AGIL wenn ich ein Architekt bin? Was nehmen wir mit? 6 3

4 Warum sind wir nicht hier? Nicht den Unterschied zwischen Projekt und Produktion diskutieren Eher Flow als Einmal-Projekt. Heißt Programm Keine Erfahrungsberichte geben, nur Orientierungshilfe Keine Definition von Architektur leisten Keine lange Vorgeschichte erzählen 7 Warum sind wir hier? Kontinuierliche Architektur im Rahmen großer Agiler Projekte Wie kann man bei großen Agilen Projekten in etwa vorgehen? SAFe (Scaled Agile Framework) Welche Verantwortung trägt Architektur im Bilde des SAFe? Wo wird eine solche beim reinen Scrum Welche Charaktere sind hierfür gefragt? überflüssige Thematik (Architektur) notwendig? (Wie) bin ich Agil, wenn ich ein Architekt bin? 8 4

5 Agile Impulse ohne Architekten I Scrum (1995) Gibt es einen übersichtlichen Arbeitsprozess für Softwareentwicklung in kleinen Teams? Ken Schwaber: Scrum anwenden 9 Agile Impulse ohne Architekten II Extreme Programming (1996) Was muss man als Entwickler aufschreiben um Kunden zu erklären, wie Softwareentwicklung mit maximaler Kundenzufriedenheit in kleinen Teams funktioniert? Kent Beck: Extreme Programming machen 10 5

6 Agile Impulse ohne Architekten III Agiles Manifest (2001) Worauf kommt es aus Sicht von uns 17 Experten bei Softwareentwicklung wirklich an? Manifesto for Agile Software Development (Beck, Fowler, Cockburn, uvm,. 2001) Einzelpersonen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge Laufende Systeme wichtiger als umfangreiche Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden wichtiger als Vertragsverhandlungen Fähigkeit auf Änderungen zu reagieren wichtiger als Verfolgen eines Plans 11 Agile Impulse ohne Architekten IV KANBAN (2007) Wie kann man auf einfache Art und Weise visualisieren und messen, wo Elemente in ihrem Ablaufe stehen und messen, wie lange sie für ihn brauchen? Anderson: Kanban 12 6

7 Methoden mit Architekten Rational Unified Prozess (1998) Wie würde man iterativ inkrementell anwendungsfallgetrieben und architekturzentriert Software entwickeln? 3 Amigos: Mit RUP 13 Methoden mit Architekten V-Modell XT Tailoring (2005) Agilität hat so viel Erfolg kann das der Staat bei Softwareentwicklung nicht auch einsetzen? iabg: V-Modell XT mit Agilem Durchführungsweg Agil 7

8 Definition Übergewichtige Methoden Prozessmodell: Es hat eine Tailoring Methode Es macht Sinn Prozess-Metamodelle zu vergleichen VM XT Agil Rollen Produkte Aktivitäten Braucht man Architekten nur bei übergewichtigen Methoden? 15 Scaling Agility Wir suchen eine Orientierung beim Skalieren von Scrum Wir wollen keine übergewichten Prozesse top down einführen! Wie könnten wir Scrum nach oben vergrößern? Was machen wir, wenn 1 Scrum Team die Arbeit nicht leisten kann? 2 Scrum Teams nehmen, 1 Product Owner reicht eventuell Was machen wir aber, wenn 3 Scrum Teams fast nicht reichen? > 4 Scrum Teams nehmen ;-) Scrum of Scrums Einführen Mehr Product Owner einsetzen Orthogonale Teams bilden Ein Product Owner Board bilden. Wie macht Ihr das? Das muss alles jeder selbst rausfinden? 16 8

9 Definition: Skalieren Annahmen für heute: Programme: zwischen 5 und 10 kleine Teams gemeinsam Mehrere solcher Programme Kein End-2-End je Team möglich Unternehmensleitung angebunden Spezieller Blick Wie funktionert das dann mit der Architektur? 17 Leichter wirds nicht.. Skalieren ist nie leicht: Bspw. Disciplined Agile Delivery (Scott Ambler / IBM) 18 9

10 Gliederung Warum sind wir hier? Was ist das Big Picture von SAFe Wie geht es dem Architekten und der Architektur in SAFe Wie bin ich AGIL wenn ich ein Architekt bin? Was nehmen wir mit? 19 Immerhin schön aufgeräumt gemalt: Scaled Agile Framework All the material for SAFe is Reproduced with permission of Leffingwell, LLC 20 10

11 Team Level Erster Blick 3 Level fangen wir unten an, da kennen wir uns aus! Ist doch alles wie immer hier arbeiten einige Scrum Teams mit Scrum Mastern und Product Ownern parallel an ihren Backlogs?! Kennen wir gut, Haken dran! Ah, das ist XP, Haken dran! 21 Team Ebene Scrum wie immer! agile ScrumTeams / 7 ± 2 Mitglieder / bauen und testen User Stories Mehrere Teams arbeiten parallel an der Realisierung umfassender Funktionalitäten Scrum of Scrums wie immer? Forderungen an den Product Owner Bestandteil des Teams, Co-Located Gleichzeitig im Team Product Management Forderungen an den Scrum Master Mitglied im System Team für Release Planning Verantwortet Metriken Hups? War das nicht immer anders? 22 11

12 Team Level Zweiter Blick Team PSI Objectives? NFRs? Hier ist generell nicht alles wie immer!! Bitte alles genau lesen! Jetzt mal eine Ebene höher 23 Program Level Wertgegenstände Zuständigkeiten Taktschlag 24 12

13 Skalierung durch Program Level Was kommt zu Scrum und XP dazu? Skalierung über Taktschlag: Zu Sprint / Sprint Backlog kommen zusätzlich Potentially Shippable Increment / PSI Objectives / Agile Release Train Skalierung über Wertgegenstände / Artefakte Zu Backlog (= Program/Product Backlog) kommen zusätzlich Vision/Roadmap, Features, Nonfunctional Requirements Skalierung über klare Zuständigkeiten Zu Team, Scrum Master, Product Owner kommen zusätzlich Product Management Skalierung über explizite Architektur zu nix kommt zusätzlich System Architect, Architectural Feature, Architectural Runway 25 Neuer Taktschlag PSI und ART (Arbeitet beim Portfolio Management mit nachher) 26 13

14 Scaling Agility Fragen die SAFe beantworten kann Antwort 1 (1) Wie schaffen wir es, dass >5 Teams nach einem 2 Wochen Sprint gemeinsamen Potentially Shippable Code produzieren? FAZIT: Das geht nicht, wir führen die PSIs (mehrere Sprints werden geplant) Der starre Takt der Sprints wird fortgeführt (ART-Kadenz) 27 Neue Zuständigkeit - Product Management Die Leitung der Product Owner Inputs sind Investment Strategy, Portfolio Backlog, Architectural Features, Customer Value Stream Feedback, Team Inputs Product Management verantwortet Vision und Roadmap des Programs Output ist das Program Backlog und PSI objectives 28 14

15 Scaling Agility Fragen die SAFe beantworten kann Antwort 2/3 (2) Wie koordinieren sich die Product Owner? Fazit: In der neuen Rolle Product Management finden sich alle Product Owner bei einem Kollegen mit Gesamtverantwortung wieder und haben Zuständigkeiten für ein team-übergreifendes Program (3) Wie kommuniziert man das Gesamtsystem? Fazit: Auf Program-Ebene werden Vision und Roadmap als Zieldokumente sowie NFRs und Program Backlog als Eingaben in die Arbeitsplanung zur Verfügung gestellt. 29 Neue Wertgegenstände Vision / Roadmap schon erklärt Features Hätte man auch schon EPIC genannt woanders Müssen in ein PSI passen Stories (darunter) müssen in einen Sprint passen Epics (darüber) müssen nirgends reinpassen Werden nicht zwingend von nur einem Team realisiert Stories schon Können blau und rot sein (rote später, hier: Architektur Features sind first class citizens ) Non functional Requirements (NFRs) Alle Randbedingungen, die auf den Backlogs lasten Standards, Zertifizierungen, Kompatibilitiäten, Dok.-anf. Skalierbarkeit, Sicherheit, Testbarkeit,

16 Scaling Agility Fragen die SAFe beantworten kann Antwort 4 (4) Was macht man planerisch mit Funktionen die nicht in einen Sprint passen? Wo hält man Standards fest? Fazit Features überspannen Sprints und Teams, müssen aber in genau ein PSI passen Die NFRs werden in NFRs festgehalten 31 Program Level Wertgegenstände Architektur später.. Zuständigkeiten Taktschlag 32 16

17 Scaling Agility Einige Fragen die SAFe beantworten kann (1) Wie schaffen wir es, dass >5 Teams nach jedem 2 Wochen Sprint gemeinsamen Potentially Shippable Code produzieren? (2) Wie koordinieren sich die Product Owner? (3) Wie kommuniziert man das Gesamtsystem? (4) Was macht man mit Funktionen die nicht in einen Sprint passen? Wo hält man Standards fest? (5) Wie können wir die Unternehmensleitung anbinden? (6) Wie erhält man die technische Fitness des Gesamtsystem? (7) Gibt es für all dies ein klares Bild an dem man sich reiben kann? 33 Portfolio Level Wertgegenstände Zuständigkeiten Architektur später

18 Durchstich zum Geld durch Portfolio Level Skalierung über Taktschlag: Zu Sprint und Potentially Shippable Increment kommt Erstmal nix mehr dazu ;-) Skalierung über Wertgegenstände Zu Backlog, Vision, Features, Stories und Nonfunctional Requirements kommen zusätzlich Investment Themes und Epics Skalierung über klare Zuständigkeiten Zu Team, Scrum Master, Product Owner, Product Management, kommen zusätzlich Program Portfolio Management Skalierung über explizite Architektur zu System Architect, Architectural Feature, Architectural Runway kommen zusätzlich Enterprise Architect und Architectural Epics 35 Program Portfolio Management Muss sich um (mehrere) grosse Programm kümmern Business Analyse / Aufdeckung von Wertschöpfung Value Stream Analyse Definition der Wertschöfpungseinheit Investment Themes bringen Mission und Budget für ARTs Dunbar s Number (größte Gruppe ~ 150 Mitglieder) Stämme, Kavallerien, Kirchen, Gore-Tex Portfolio Backlog Management Aufbrechen aller Impulse in Epics (oder Subs) Priorisierung der Epics Zusammenarbeit mit dem übernehmenden Release Train Dezentralisierung wo möglich, bspw. Budgetvergabe an ARTs Auslastungskontrolle (nicht zu viel) via WIP KANBAN für Epics Kruschd Statusreports, Finanzreports, Staffing, Infrastruktur,

19 Scaling Agility Einige Fragen die SAFe beantworten kann (1) Wie schaffen wir es, dass >5 Teams nach jedem 2 Wochen Sprint gemeinsamen Potentially Shippable Code produzieren? (2) Wie koordinieren sich die Product Owner? (3) Wie kommuniziert man das Gesamtsystem? (4) Was macht man mit Funktionen die nicht in einen Sprint passen? Wo hält man Standards fest? (5) Wie können wir die Unternehmensleitung anbinden? (6) Wie erhält man die technische Fitness des Gesamtsystem? (7) Gibt es für all dies ein klares Bild an dem man sich reiben kann? 37 Gliederung Warum sind wir hier? Was ist das Big Picture von SAFe Wie geht es dem Architekten und der Architektur in SAFe Wie bin ich AGIL wenn ich ein Architekt bin? Was nehmen wir mit? 38 19

20 Agile Architekten? "Who needs an Architect?" (Fowler, 2003) Agile Methoden (Scrum, XP) kennen keinen Architekten das Team kümmert sich um die Architektur Implizite Architekturentwicklung: Design bildet sich heraus (emergent design) Schon gewußt? Scrum ist "murcs" rückwärts! 39 Braucht es wirklich keine Architekten mehr? "Architektur ist das Management von Komplexität und Änderbarkeit bei Erfüllung der geforderten Qualitätsmerkmale." (Uwe Friedrichsen) Interessen aller Stakeholder vereinbaren (Kommunikation) Gesamtkosten (monetär und zeitlich) des Systems minimieren einzelne Teams, Produkte, Programme können gar nicht das Gesamtbild überschauen Auswirkungen unvorhersehbarer Ereignisse auf die Architektur Intentional Architecture: Architektur-Entwicklung muss übergreifend gelenkt werden Architektur-Vision/Strategie/Führung 40 20

21 Wo ist der Architekt in SAFe? Zur Erinnerung: Programme mit ca. bis zu 150+ Personen mehrere Teams von Teams (Program, Agile Release Train) das agile Team kümmert sich um das Design (im Kleinen) best requirements and designs emerge from self-organizing teams (Agiles Manifest) trotzdem explizite Architekten-Rollen notwendig (für das große Ganze) 41 Architektur im SAFe Big Picture 42 21

22 Architektur-Rollen in SAFe Team Ebene Programm-Ebene + Portfolio-Ebene + 43 Enterprise Architekt Agiert unternehmensweit Ziel: ganzheitlichen High-Level Vision Enterprise Architekt oder CTO oder Architektur-Team Kommunikation (Stakeholder und System Architekten) Ermittlung Architectural Epics, Wartung Architekturpiste Empfehlungen für Entwicklung, Zulieferer, Schnittstellen, APIs, Hosting Strategien nimmt Ideen und Innovationen aus den agilen Teams an 44 22

23 System Architekt Arbeitet in Programm-Ebene Zusammenarbeit mit Kunden, Stakeholdern, Produkt-Managern und Ownern Unterstützung der agilen Teams bei der Implementierung Verständnis der Systemanforderungen und nicht-funktionalen Anforderungen Modellierung und Dokumentation Aufteilung der Epics in Features und Verteilung in Team-Backlogs 45 Abgrenzung zum klassischen Architekten Agilen Teams keine Design-Entscheidungen diktieren stattdessen Ratgeber (Mentor, Coach) und Moderator für die Teams und Product Owner Ziel: Design-Entscheidungen die das jetzige und zukünftige System unterstützen 46 23

24 Architectural Epics große technische Vorhaben, Voraussetzung für weitere Entwicklung umfassender Lösungen zur Unterstützung der laufenden und zukünftigen Unternehmensbedürfnisse/Geschäftsinteressen erfordert regelmäßige Investitionsüberlegungen Überschneidungen: umspannen meist mehrere Release-Zyklen (PSIs) betreffen mehrere Produkte, Services, betreffen verschiedene Teams, Release Trains, Geschäftseinheiten und sogar Außenstehende 47 Architectural Epic Kanban 48 24

25 Umsetzung von Architektur Epics historisch: Architektur-Änderungen wurden in Branch ausgeführt und später in die Baseline gemerged agil: kontinuierliches Redesign des Systems (keine oder nur sehr kurzlebige Branches) => Inkrementelle Implementierung drei Strategien: 1. Bevorzugt: Große Epics, die sich inkrementell entwickeln lassen, über mehrere PSIs 2. Große Epics, die sich nicht komplett inkrementell implementieren lassen, aber in ein PSI passen 3. Epic ist sehr groß und kann nicht inkrementell und nicht in einem PSI implementiert werden 49 Aufteilen von Architectural Epics 1. Partition by subsystem or product. 2. System qualities incrementally. 3. Incremental functionality. 4. Build some scaffolding. 5. Major/minor effort. 6. Complex/Simple. 7. Variations in data. 8. Break out a spike

26 Program Backlog Eingang und Priorisierung 51 Architectural Runway Runway = vorhandene technische Infrastruktur Release Trains verpflichten sich zur kontinuierlichen Weiterentwicklung Implementierung von Architektur Epics inkrementell in Haupt- Codelinie 52 26

27 Architectural Feature technischer System Service, der Implementierung der nächsten Business Features erlaubt Verwaltung im Program Backlog System Architekt verantwortlich für Erkennung, Aufspaltung und Priorisierung (<= PSI-Grenzen) 53 Ausbalancieren Features and Architekturpiste (1) 54 27

28 Ausbalancieren Features and Architekturpiste (2) 55 Quellen von Architectural Features 1. Resultat der Zerlegung von Business und Architecture Epics in Portfolio Ebene 2. Program Vision und Roadmap 3. NFRs als Resultat von Architectural Features 56 28

29 Gliederung Warum sind wir hier? Was ist das Big Picture von SAFe Wie geht es dem Architekten und der Architektur in SAFe Wie bin ich AGIL wenn ich ein Architekt bin? Was nehmen wir mit? 57 Sieben Architektur-Prinzipien 1. Design emerges. Architecture is a collaboration. 2. The bigger the system, the longer the runway 3. Build the simplest architecture that can possibly work 4. When in doubt, code, or model it out 5. They build it, they test it 6. There is no monopoly on innovation 7. Implement architectural flow 58 29

30 Architektur-Prinzip 1 Design emerges. Architecture is a collaboration Design emerges. Architecture is a collaboration. Problem vom Big Up-Front Design Hoffnung: einmal zu Beginn alle Anforderungen und Architekturziele für das zukünftige System abgedeckt viel Spekulation, Wirklichkeit sieht anders aus Änderungen der Anforderungen an der Tagesordnung Design/Struktur zerbrechlich und schwer änderbar. "Wenn ein Projekt den Bach runter geht, dann nennt man das wohl Wasserfall."

31 Design emerges. Architecture is a collaboration. Emergent Design statt Wasserfall und BUFD: "best requirements and designs emerge from self-organizing teams (Agiles Manifest) evolutionärer Prozess des Findens und Erweiterns nur soviel wie nötig, um nächste Funktionalität zu implementieren 1 61 Design emerges. Architecture is a collaboration. Intentional Architecture Emergent Design ungenügend bei der großen Komplexität von hoch skalierenden Entwicklungen Teams können nicht ohne weiteres Änderungen außerhalb ihres Bereichs erkennen und können nicht vollständig das gesamte System verstehen unvorhersehbare äußere Ereignisse/Einflüsse Redundanzen und Konflikte werden produziert gezielte, geplante Architektur-Initiativen zur Erhaltung/Verbesserung von Design, Performance und Benutzerfreundlichkeit teamübergreifend und team-synchronisierend

32 Design emerges. Architecture is a collaboration. Collaboration 1 63 Architektur-Prinzip 2 The bigger the system, the longer the runway

33 The bigger the system, the longer the runway 2 65 Architektur-Prinzip 3 Build the simplest architecture that can possibly work

34 Build the simplest architecture that can possibly work Zitate "We welcome changing requirements even late in developement...." (Agiles Manifest #2) "Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential." (Agiles Manifest #10) "If simplicity is good, we'll always leave the system with the simplest design that supports its current functionality" (Kent Beck) "YAGNI, You Ain't Gonna Need It." (XP mantra) 3 67 Build the simplest architecture that can possibly work Empfehlungen Zur Beschreibung des Systems eine einfach, gewöhnliche Sprache verwenden Lösung so nah wie möglich an Problem-Domäne halten Kontinuierliches Refactoring Sicherstellen, dass Schnittstellen sauber ihre Absicht ausdrücken guten alten Design Prinzipien folgen

35 Build the simplest architecture that can possibly work Lösungen Domain Driven Design Design Patterns System Metaphor Vereinfachung des Designs Erleichterung der Kommunikation zwischen Teams gemeinsamer Code-Besitz (collective code ownership) 3 69 Architektur-Prinzip 4 When in doubt, code, or model it out

36 When in doubt, code, or model it out Problem Treffen guter Design-Entscheidungen ist eine Kunst selten Einigkeit zw. allen Team-Mitgliedern unnötiges Refactoring soll vermieden werden 4 71 When in doubt, code, or model it out Lösung: Codieren einfach ausprobieren (kurze Durchstiche, Rapid Prototyping) durch kurze Iterationen gibt es schnelles Feedback transparent für Stakeholder (durch Stories und Demos) A/B-Tests durch Teams, Designer, Architekten oder sogar die Benutzer

37 When in doubt, code, or model it out Lösung: Modellieren wenn zu groß für Durchstich/Prototyp UML: Domain Model Use-case diagram Architektur-Prinzip 5 They build it, they test it

38 They build it, they test it was nicht getestet werden kann, wird als nicht funktionierend angesehen Aufbau einer automatisierten Test-Infrastruktur für immer wiederkehrende System-Tests notwendig Testen ist Verantwortung des Entwicklungsteam, nicht von externen Ressourcen "If they design and build it, they have to test it too." Design for Testability 5 75 Architektur-Prinzip 6 There is no monopoly on innovation

39 There is no monopoly on innovation Architektur entsteht im Zusammenwirken von agilen Teams, Architekten und Stakeholdern begünstigt Innovationskultur, jeder darf Vorschläge machen: System-Architekt agile Teams techisches Management Enterprise Architekt stellt sicher, daß innovative Ideen und Vorschläge der Team-Ebene in die Architekturpiste einfließen Einplanung ins Backlog als Redesign-Spikes oder Umsetzung in Hackathons (HIP-Sprint) 6 77 There is no monopoly on innovation Innovation in HIP-Sprint i Standard Entwicklungs-Iteration h einwöchige Hardening-Iteration k Innovationssprint (Hackathon)

40 Architektur-Prinzip 7 Implement architectural flow Implement architectural flow trotz agiler Prinzipien muss zusätzlich der Prozess von Architektur- Initiativen kontinuierlich verbessert werden Vermeidung von Verzögerungen und Mehraufwand Sichtbar machen und Optimierung von Architektur-Updates (Transparenz) Lösung:

41 Gliederung Warum sind wir hier? Was ist das Big Picture von SAFe Wie geht es dem Architekten und der Architektur in SAFe Wie bin ich AGIL wenn ich ein Architekt bin? Was nehmen wir mit? 81 SAFe on one slide große Programme (50+ Personen) straffe Taktung der Release-Zyklen selbstorganisierte agile Teams Ausrichtung auf Gesamt-Unternehmenserfolg Programm-/Unternehmensweite unterstützende Rollen ("Architekten haben wieder eine Zukunft ") 82 41

42 Architektur in SAFe: Was nehmen wir mit? Architektur ist... Zusammenspiel von Komponenten und ihrer Kommunkation... Architektur ist... Sich auf das zu konzentrieren, was man nicht mehr leicht losbekommt... Architektur im Sinne von SAFe ist... nicht BUFD, emergent Design durch Team intentional (trotzdem übergreifende Vision/Strategie) stetig in Weiterentwicklung (Architekturpiste) sichtbar machen der Architektur-Aufgaben (Architektur Epic Kanban) Welche Charaktere sind hierfür gefragt? 83 Welche Charaktere sind hierfür gefragt? Architekten sind: nicht mehr im Elfenbeinturm (emergent Design durch Teams) nicht mehr Diktatoren, stattdessen enge Zusammenarbeit mit Teams Ratgeber (Mentor, Coach) und Moderator für agile Teams und Product Owner proaktiv (Pflege der Architekturpiste) Annahme von Ideen und Innovationen von agilen Teams 84 42

43 Alles epische / biblische ist 7 oder warum große Projekte auch Agil sein können 7 oder die Zahl göttlicher Vollkommenheit In 6 Tagen wurde die Welt erschaffen dann war Pause - seither ruhen wir am 7. Tag 7 Töne hat die Oktave Über 7 Brücken musst Du gehen, die führen aber nicht über die 7 Weltmeere Immer nach 7 Tagen ist ein Mondviertel vergangen Die Frauen singen ein Lied davon, die Demeter-Bio-Bauern auch Menschen haben 7 jährige Lebensabschnitte, Ehen auch 6 Richtige mit Zusatzzahl und man ist im 7. Himmel 7 Schwaben packen ihre sieben Sachen und eilen mit Siebenmeilenstiefeln zu den 7 Hügeln von Rom und treffen 7 Zwerge und pflegen 7 freie Künste mit ihnen was Sieben Siegel zu den 7 Tugenden und 7 Todsünden öffnet woraufhin sich 7 auf einen Streich in 7 Geißlein verwandeln und das sind 7 Weltwunder. Die Wirtschaft kennt 7 magere und 7 fette Jahre = 28 Scrum Teams haben eine ideale Größe von Mitgliedern Ein Scrum Sprint hat als Dauer meist ein Vielfaches von 7 Tagen 85 Selbstorganisation Kulturelle Veränderungen in Organisationen dauern 7 Jahre Quelle: Für Sie Sollen wir solange auf Selbstorgansiation warten und die Augen vor allen Ideen verschließen, wenn wir Agil sein wollen? Falls nicht, dann wäre SAFe ein Tip zu Orientierung Ein Tip zum Schluss: 365 / 7 hat einen Rest Das Sonnen- (Buchhalter-) und das Mond- (Scrum-) Jahr passen nie! 86 43

44 Links Das graphische Material des Vortrags zu SAFe ist reproduziert mit der freundlichen Erlaubnis von Leffingwell, LLC ScaledAgileFramework frei für eigene Implementierung Kommerzielle Unterstützung Einige Alternativen 87?? Fragen??? Orientation Objects GmbH Weinheimer Str Mannheim 44

45 Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit! Orientation in Objects GmbH Weinheimer Str Mannheim 45

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