Der Lebenszyklus von ERP-Systemen Die Evaluierung des Nutzens von ERP: Strategien, Verfahren, Methoden

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1 Der Lebenszyklus von ERP-Systemen Die Evaluierung des Nutzens von ERP: Strategien, Verfahren, Methoden The lifecycle of ERP-systems The evaluation of the benefits of ERP: strategies, practices, methods Seminar aus Informationswirtschaft (3726) im Sommersemester 2003 Leitung: Univ. Prof. Dr. Wolfgang Panny Univ.-Ass. Mag. Dr. Stefan Koch Univ.-Ass. DI. Dr. Edward Bernroider Stefan Lintner, Web:

2 Der Lebenszyklus von ERP-Systemen Die Evaluierung des Nutzens von ERP: Strategien, Verfahren, Methoden The lifecycle of ERP-systems The evaluation of the benefits of ERP: strategies, practices, methods Stichwörter: ERP, Enterprise Resource Planing, Nutzen, Anschaffung, Effizienz Keywords: ERP, Enterprise Resource Planning, benefit, acquisition, efficiency Zusammenfassung Die Beurteilung des Nutzens von ERP ist ein bedeutsames Problem. Diese Arbeit verfolgt die Evaluierung des Nutzens von ERP-Systemen. Um eine Basis für den Begriff Nutzen zu schaffen, wird in einem ersten Schritt der Nutzenbegriff sowohl in volkswirtschaftlicher als auch betriebswirtschaftlicher Weise dargestellt. Die Volkswirtschaftslehre geht hier von einem numerischen Maß aus, welches dem Konsumenten ein gewisses Befriedigungsniveau verschafft; dieser Ansatz wurde in der neueren Ökonomie durch den Vergleich zweier Güterbündel verfeinert. Im Gegensatz zur Volkswirtschaftslehre definiert die Betriebswirtschaftslehre den Nutzen durch die Wirtschaftlichkeitsanalyse. Hierbei werden die Kosten in Beziehung zum Output gesetzt und analysiert. Um nun aber den Nutzen, aufgrund der engen Verzahnung von Informationstechnologie und Organisation, in einem organisationstheoretischen Konzept zu betrachten, bietet sich das Effizienzkonzept von Frese und von Werder an. Dieses Konzept geht von der Bestimmung von Subzielen, ausgehend von übergeordneten Unternehmenszielen, aus, um diese in Nutzenkategorien zu gruppieren. Schlussendlich werden, neben der Definition der Lebenszyklenphasen eines ERP-Systems, Faktoren dargelegt, welche erforderlich sind, um ein ERP-System optimal zu implementieren und Nutzen daraus zu ziehen

3 Abstract The evaluation of benefits of ERP is a significant problem. This article tries to evaluate the benefits of ERP-systems. To build a fundament of the term benefit a closer look will be taken at the definition provided by economics and business administration. While economics defines a numeral measurement by comparing two commodities, business administration uses the dynamic investment appraisal by analysing costs and output. Due to the tight interlocking of information technology and organisation the efficiency concept of Frese and von Werder provide another concept to evaluate the benefit of ERP. This concept creates sub-objectives to group business objectives. Finally the life cycle of ERP-sytemes will be explained as well as factors which are essential to successfully implement an ERP-system and to gain additional benefit. Kernpunkte für das Management Die Einführung eines ERP-Systems in eine Unternehmung bedeutet ein finanzielles und wirtschaftliches Risiko einerseits, andererseits die Notwendigkeit der Umstrukturierung der Geschäftsprozesse. Es besteht eine enge Verbindung zwischen Informationstechnologie und Organisation. Der Nutzenbegriff wird in der Volkswirtschaftslehre anders definiert als in der Betriebswirtschaftslehre; während die Volkswirtschaftslehre von einer ordinale Messung ausgeht (die Eigenschaften des Vorgängersystems im Vergleich zum neuen System bestimmen den schlussendlichen Nutzen), beschäftigt sich die Betriebswirtschaftslehre in dieser Frage vornehmlich mit der dynamischen Investitionsrechnung. Das organisationstheoretische Konzept von Frese und von Werder ermöglicht die Ableitung von Effizienzkriterien und stellt dadurch eine ganzheitliche Nutzenbetrachtung sicher. Die Evaluierung des Nutzen von ERP kann in zwei Phasen untergliedert werden, welche sich dem zeitlichen Ablauf vor und nach der Implementierung, einschließlich des go live, widmen

4 Inhalt 1. EINLEITUNG DER WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTLICHE NUTZENBEGRIFF DER NUTZENBEGRIFF IN DER VOLKSWIRTSCHAFTSLEHRE Die Kapitalwertmethode Die Methode des internen Zinssatzes Die Annuitätenmethode Die dynamische Amortisationsrechnung DAS ORGANISATIONSTHEORETISCHE KONZEPT DAS EFFIZIENZKONZEPT VON FRESE UND VON WERDER Die Koordinationseffizienz Die Motivationseffizienz ERWEITERUNG DES NUTZENS VON ERP DIE LEBENSZYKLENPHASEN EINES ERP-SYSTEMS VERMEIDEN VON MISSERFOLGEN SCHLUSSWORT LITERATUR

5 1. Einleitung Enterprise resource planning (ERP) stellt ein System dar, welches Unternehmungen erlaubt, die verschiedensten Abteilungen mit den jeweiligen Geschäftstätigkeiten zu verknüpfen und diesen eine gemeinsame Datenbank zur Verfügung zu stellen, von welcher alle Aktivitäten wie bspw. Produktion, Marketing, Finanzierung, Personalmanagement zentral verwaltet werden. Definiert wird ERP wie folgt: Unter ERP (Abkürzung für engl.: enterprise resource planning) versteht man ein aus mehreren Komponenten bestehendes integriertes Anwendungspaket, das alle wesentlichen betrieblichen Funktionsbereiche abdeckt (Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzwesen, Personalwirtschaft usw.). Die Integration wird dabei von einer zentralen Datenbank unterstützt, wodurch Datenredundanz vermieden und integrierte Geschäftsprozesse ermöglicht werden [HaNe01]. ERP Systeme reduzieren dabei die Wahrscheinlichkeit von Fehlern innerhalb von Geschäftsprozessen und standardisiert Prozesse, sodass verschiedene Unternehmungsabteilungen über dieselben Daten verfügen. Die Alternative zu ERP wären einzel implementierte Systeme - für jeden Bereich wird ein eigenes System verwendet. Hier steigt die Wahrscheinlichkeit der Redundanz von Daten; dem gegenüber stehen allerdings teilweise hohe Implementierungskosten und Risiken von ERP. So hat eine Gartner-Studie 2001 folgendes erhoben: For 40 percent of enterprises deploying ERP or ERP II systems through 2004, the actual time and money spend on these implementations will exceed their original estimates by at least 50 percent (.07 probability). Many enterprises have suffered spectacular project failures due to unplanned or underplanned implementation projects [AxJe03]. Viele Unternehmungen betrachten ERP heute als zu komplex und zu kostspielig. Andere Meinungen gehen sogar davon aus, dass ERP Innovationen verlangsame und eine Barriere für ein flexibles Unternehmensdenken darstellt. Dies soll nicht bedeuten, dass ERP nutzlos oder sogar eine Technologie vergangener Tage sei; viele Unternehmungen haben es geschafft und schaffen es, ERP in ihre Organisation zu implementieren und daraus gesteigerten Nutzen zu ziehen. Die neue Phase, in welche ERP nun eintritt, wird oft als ERP II Phase bezeichnet [AxJe03]. Diese Weiterentwicklung ermöglicht es, externe Applikationen, wie z.b. e-business Software, in ERP-Systeme zu integrieren. Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, einen Leitfaden zu geben, anhand dessen der Nutzen von ERP-Systemen evaluiert werden kann. Hierzu wird zunächst der Nutzenbegriff in der Volkswirtschafts- und Betriebswirtschaftslehre definiert und anschließend das - 5 -

6 organisationstheoretische Konzept von Frese und von Werder dargestellt. Dieses Konzept stellt durch die Ableitung von Effizienzkriterien eine ganzheitliche Nutzenbetrachtung sicher. Die Betrachtung des Nutzens kann dahingehend erweitert werden, indem die Lebenszyklenphasen eines ERP-Systems dargestellt und Voraussetzungen gegeben werden, um Misserfolge in den Stadien vor und nach der ERP-Implementierung zu vermeiden. 2. Der wirtschaftswissenschaftliche Nutzenbegriff Bevor der Nutzen von ERP-Systemen analysiert werden kann, ist es erforderlich, den Begriff Nutzen zu definieren. Hier werden zwei Nutzenbegriffe, nämlich jener der Volkswirtschaftslehre und jener der Betriebswirtschaftslehre, unterschieden Der Nutzenbegriff in der Volkswirtschaftslehre Die moderne Nutzentheorie stammt aus dem Utilitarismus (lateinisch utilis: nützlich), eine Theorie der Ethik, des Rechtes und der Sozialphilosophie. Nach der Lehre des Utilitarismus kann eine Handlung dann als ethisch gut beurteilt werden, wenn sie für das Glück der meisten Menschen förderlich oder nützlich ist. Der Begriff des Nutzens entstand schon um 1700, zu jener Zeit, als auch die mathematische Wahrscheinlichkeitsrechnung entwickelt wurde. Daniel Bernoulli, Mitglied einer Schweitzer Mathematikerfamilie, erkannte 1738, dass sich der einzelne verhält, als wäre der Dollar, den er in einer fairen Wette gewinnen könnte, weniger wert als jener Dollar, den er selbst verliert. Dies bedeutet, dass der Mensch eine Aversion gegen jedes Risiko hat und dass jeder zusätzliche Dollar an Reichtum ihm immer weniger zusätzlichen Nutzen beschert [SaNo99]. Unter dem Einfluss von Adam Smith ( , schottischer Moralphilosoph und Nationalökonom, Begründer der klassischen Nationalökonomie) wandte sich der englische Philosoph Jeremy Bentham ( ) dem Studium jener Prinzipien zu, welche für die Entstehung der sozialen Gesetzgebung maßgebend waren. Bentham schlug vor, die Gesellschaft nach dem Prinzip des Nutzens zu organisieren. Alle Gesetze sollten dem Utilitarismus folgen, um das größte Glück für die größtmögliche Anzahl zu fördern [SaNo99]. Eine Gruppe der neoklassischen Ökonomen, unter ihnen William Stanley Jevons ( ), erweiterten das Nutzenkonzept von - 6 -

7 Bentham und definierten das Konsumverhalten. Ihrer Ansicht nach handelt die Wirtschaftstheorie vom Kalkül von Freude und Schmerz und zeigt, wie rational handelnde Menschen ihre Konsumentscheidungen auf Grund des zusätzlichen Nutzens oder Grenznutzens eines jeden Gutes treffen. Heute wird der Begriff des Nutzens mit dem Begriff der Bedürfnisbefriedigung gleichgesetzt und besagt, wie sehr Güter und Dienstleistungen bevorzugt werden. Die Menschheit trachtet danach, ihren Nutzen stets zu maximieren, was bedeutet, dass sie jene Güterbündel auswählt, welche den größten Nutzen bringen. Weiters ist in der Volkswirtschaftslehre der Begriff des Grenznutzens von großer Bedeutung - dies ist der Nutzenzuwachs durch eine zusätzliche Einheit eines Gutes. Das Gesetz des abnehmenden Grenznutzens besagt, dass dieser zusätzliche Nutzen immer mehr abnimmt, je mehr von einem Gut konsumiert wird. Der Nutzen kann numerisch dargestellt werden; Tabelle 1 zeigt in Spalte 2, dass der Gesamtnutzen U wächst, wenn der Konsum Q steigt, aber dass sein Wachstum geringer wird. Spalte 3 misst den Grenznutzen MU (dies ist der Nutzenzuwachs durch eine zusätzliche Einheit eines Gutes); an dieser Spalte kann erkannt werden, dass der Grenznutzen bei zusätzlichem Konsum immer mehr abnimmt. (1) (2) Menge eines konsumierten Gutes Q Gesamtnutzen U Tabelle 1 Der Nutzen steigt mit dem Konsum (3) Grenznutzen MU

8 Abbildung 1 stellt die Daten der Tabelle 1 grafisch dar. Die einzelnen Blöcke summieren sich zum Gesamtnutzen, der Nutzenverlauf selber nimmt für jede zusätzlich konsumierte Einheit immer mehr ab. Der Gesamtnutzen entspricht immer der Summe aller addierten Grenznutzen. Bild 1 Das Gesetz des abnehmenden Grenznutzens 2.2. Der Nutzenbegriff in der Betriebswirtschaftslehre Im Gegensatz zur Volkswirtschaftslehre wird in der Betriebswirtschaftslehre der Nutzen anhand der Wirtschaftlichkeitsanalyse gemessen; hier bietet sich die dynamische Investitionsrechnung mit ihren Untergruppen der Kapitalwertmethode, der Methode des internen Zinssatzes, der Annuitätenmethode und der dynamischen Amortisationsrechnung an Die Kapitalwertmethode Bei der Kapitalwertmethode ergibt sich der Wert eines Investitionsobjekts aus dem Barwert aller seiner Einnahme-Ausgaben-Überschüsse. Der Barwert selbst lässt sich durch zinseszinsenmäßiges Abzinsen des prognostizierten Rückflussstromes eines Investitionsobjektes errechnen [SchwMa94]. Das Interesse eines Investors an einem Investitionsobjektes kann man als Differenz zwischen dem Barwert und aller erwarteten - 8 -

9 Rückflüsse - der Barwertsumme - und Anschaffungsausgaben - der Investitionssumme - errechnen. Dieser Differenzbetrag stellt den Mehr-Ertragswert des Investitionsobjektes dar, welcher den abgezinsten Gesamtgewinn auf den Zeitpunkt der Investitionsvornahme t 0 darstellt. Je größer der Kapitalwert eines Investitionsobjektes ist, desto intensiver sollte das Interesse eines Investors daran sein. Investitionsobjekte mit einem negativen Kapitalwert verursachen Verluste. Ist der Kapitalwert gleich null, so reicht der Cash Flow gerade noch aus, um sowohl volle Amortisation als auch zinseszinsenmäßige Verzinsung des gebundenen Kapitals zu erreichen; ein Gewinn kann allerdings nicht mehr erwirtschaftet werden. Die Kapitalwertmethode geht von der Annahme aus, dass zu einem bestimmten eingeführten kalkulatorischen Zinssatz Kapital in unbegrenzter Menge zur Finanzierung aller Investitionsobjekte verfügbar sei. Das Finanzieren stellt somit kein Problem dar, es herrscht auch keine Konkurrenz der Investitionsobjekte um knappes Kapital. Das einzige Problem ist die Suche nach Investitionsobjekten mit positiven Kapitalwert. Daher sind auch alle Investitionsobjekte mit positiven Kapitalwert zu realisieren. Sollten mehrere Investitionsobjekte zur Auswahl stehen, welche sich aufgrund deren Funktion aber gegenseitig ausschließen, so ist jenes zu wählen, welches den höheren Kapitalwert bietet. Ein wichtiges Instrument der Kapitalwertmethode ist der kalkulatorische Zinssatz. Je höher dieser Zinssatz ist, desto schärfer ist die Abzinsung und desto niedriger muss der Discounted Cash Flow und damit der Kapitalwert werden. Das Investitionsobjekt wird unrentabel, sobald der Kalkulationszinsfuß, welcher für die Abzinsung der Rückflüsse verwendet wurde, über die dynamische kumulative Rentabilität, welche den internen Zinssatz darstellt, erhöht wird [SchwMa94] Die Methode des internen Zinssatzes Die Kernprämisse der Kapitalwertmethode, nämlich dass Kapital in unbegrenzter Menge zur Verfügung steht, ist unrealistisch und stimmt keinesfalls mit den Bedingungen überein, mit denen Unternehmungen arbeiten müssen. Die Methode es internen Zinssatzes definiert Kapital als knappes Gut. Im Mittelpunkt stehen die Kennzahlen dynamischer kumulativer Rentabilitätsrechnungen, nicht der absolute Gewinn eines Investitionsobjektes oder die Höhe - 9 -

10 der Gewinnverbesserung oder Kostensenkung. Bei den dynamisch kumulativen Rentabilitätszahlen wird jener Zinssatz gesucht, bei dessen Anwendung zur zinseszinsenmäßigen Diskontierung des gesamten Rückflussstromes eines Investitionsobjektes sich ein Barwert dieses Rückflussstromes ergibt, der gleich groß ist, wie die zur Beschaffung (Kauf, Eigenfertigung) dieses Investitionsobjektes erforderliche Investitionssumme [SchwMa94]. Die Berechnung des internen Zinssatzes eines Investitionsobjektes ist mit heutigen Taschenrechnern bzw. entsprechender Software kein Problem. Andernfalls wird der prognostizierte Rückfluss so lange mit einem jeweils angehobenen kalkulatorischen Zinssatz diskontiert und die errechneten Barwerte addiert, bis sich die Summe der diskontierten Rückflüsse annähernd dem zu investierenden Betrag nähert. Ist der kalkulatorische Zinssatz größer als der interne, so errechnet sich ein negativer Kapitalwert. Ein positiver Kapitalwert ergibt sich bei einem, im Bezug zum internen Zinssatz stehenden, kleineren kalkulatorischen Zinssatz. Der interne Zinssatz selbst ist eine Kennzahl, die anzeigt, wie sich im Durchschnitt der gesamten Nutzungsdauer das in den einzelnen Perioden noch nicht amortisierte, somit im Investitionsobjekt noch gebundene Kapital, verzinst Die Annuitätenmethode Die Annuitätenmethode wird auf Investitionsobjekte angewendet, die sich gegenseitig ausschließen und eine unterschiedlich lange Nutzungsdauer haben. Im Falle konstant jährlicher Ausgaben oder konstanter jährlicher Einnahmenüberschüsse werden dem laufenden jährlichen konstanten Ausgabenbetrag die dynamisch berechnete jährliche Abschreibung hinzugefügt bzw. vom jährlichen konstanten Einnahmenüberschuss die dynamisch berechnete Abschreibung abgezogen, um die Kostenannuität bzw. die Gewinnannuität zu berechnen. Die Annuitätenmethode unterstellt einen unendlich elastischen Kapitalmarkt, zieht also gleich mit der Kapitalwertmethode, und der Tatsache, dass jedes Investitionsobjekt nach Ablauf seiner optimalen Nutzungsdauer immer wieder durch ein gleichartig neues Investitionsobjekt ersetzt wird - die Prämisse der unendlichen Re-Investitionskette

11 Die dynamische Amortisationsrechnung Die dynamische Amortisationsrechnung ermittelt, wie lange es dauert, bis aus dem Rückfluß eines Investitionsobjektes der gesamte Kapitaleinsatz amortisiert sein wird und dies unter der realistischen Annahme, dass von den jährlichen Rückflussbeträgen zunächst einmal die Jahreszinsen auf das jeweils im Investitionsobjekt noch gebundene, somit noch nicht amortisierte Kapital an den Kapitalgeber entrichtet werden müssen und nur der dann vom jeweiligen Jahresrückfluss noch verbleibende Betrag zur Tilgung zu Verfügung steht [SchwMa94]. Rechentechnisch gesehen werden die Barwerte der erwarteten Jahresrückflussbeträge ermittelt und diese so lange kumuliert, bis die so errechnete Barwertsumme gleich groß wie der Investitionsbetrag ist. Die Amortisationszeit steigt je nach Höhe des Zinssatzes. Der Kapitalwert wird negativ, wenn der Kalkulationszinssatz über den internen Zinssatz des Investitionsobjektes steigt - die Kapitalamortisation misslingt. Die dynamische Amortisationszeit und der interne Zinsfuß stellen kritische Werte dar. Die dynamische Amortisationszeit ist eine Kennzahl, die anzeigt, wie lange das Investitionsobjekt unter dem vom Investor angenommenen Bedingungen zumindest genützt werden müsste, damit es zu keinem Verlustgeschäft wird [SchwMa94]. Der jährliche interne Zinsfuß ist ebenfalls eine Kennzahl, welche die maximale Höhe der tatsächlichen jährlichen Kapitalkosten definiert, damit das Investitionsobjekt nicht zum Verlustobjekt wird. 3. Das organisationstheoretische Konzept Die Einführung eines ERP-Systems in eine Unternehmung stellt eine enge Verbindung zwischen Informationstechnologie und Organisation dar. Dies legt nahe, zur Beurteilung des Nutzens auf ein organisationstheoretisches Konzept zurückzugreifen. Das Effizienzkonzept von Frese und Werder beschreibt ein solches Konzept. Durch die Ableitung von Effizienzkriterien wird eine ganzheitliche Nutzenbetrachtung sichergestellt

12 3.1. Das Effizienzkonzept von Frese und von Werder Ziele bilden die zentralen Elemente einer jeden Unternehmung. Manche Unternehmungsziele sind allerdings zu global definiert, sodass die Definition von Subzielen notwendig ist. Bei dieser Formulierung solcher Subziele für ein gültiges organisatorisches Effizienzkonzept ergeben sich allerdings in zweifacher Hinsicht Komplikationen. Zum einen hängt die Auswahl von Subzielen vom jeweiligen Kontext ab. Die persönlichen Präferenzen der Entscheidungsträger sind in diesem Prozess von großer Bedeutung. Die Bestandsaufnahme der Zielvorstellungen sollte idealerweise von empirischen Erhebungen abhängig gemacht werden. Zum anderen richten sich die Zielinhalte nach den Merkmalen der jeweiligen Problemsituation. Aufgrund der begrenzten Informationskapazitäten ist es bei komplexen Problemstellungen unerlässlich, zur Komplexitätsreduktion sich auf bestimmte Aspekte der Realität zu fokussieren [FreMaWe93]. Aufgrund dieser Problematik ergibt sich die Konsequenz, dass Subziele einen gewissen Abstraktionsgrad aufweisen müssen, wenn hierauf anwendbare Effizienzkonzepte allgemein gültig anwendbar sein sollen. Subziele sollen gleichermaßen als Sammelbecken für mehrere inhaltlich eng verzahnte, aber im Detail doch unterschiedliche, Zielsetzungen fungieren Die Koordinationseffizienz Die Koordinationseffizienz geht vom Phänomen der Arbeitsteilung aus. Aus Sicht eines Optimums betrachtet, ist die Arbeitsteilung als Notlösung zu klassifizieren, da Einzelentscheidungen regelmäßig vom Gesamtoptimum abweichen und daher Kosten in Höhe der Differenz zwischen dem Ergebnis bei optimaler Gesamtentscheidung und dem tatsächlichen Ergebnis bei arbeitsteiligen Einzelentscheidungen verursachen. Diese Kosten entstehen, da die Qualität der arbeitsteiligen Einzelentscheidungen aufgrund einer geringeren Informationsbasis und bzw. oder einer weniger leistungsfähigen Informationsverarbeitung nicht optimal ist. Die Arbeitsteilung erfolgt durch Segmentierung und Strukturierung; bei der Segmentierung werden die Kompetenzen der organisatorischen Einheiten definiert und festgelegt. Hierbei besteht die Gefahr, dass zusammenhängende Handlungskompetenzen getrennt werden könnten. Das Resultat wären Handlungs- bzw. Entscheidungsinterdependenzen. Diese

13 suboptimale Abstimmung hat zur Folge, dass Qualitätseinbußen einberechnet werden müssen. Interdependenzbezogene Autonomiekosten werden verursacht. Andererseits kann die Segmentierung auch zur Aufspaltung von Ressourcen- und Marktpotentialen führen bzw. den Aufbau solcher Potentiale verhindern. Potentialbezogene Autonomiekosten werden durch die Segmentierung verursacht. Die Strukturierung hingegen bestimmt Kompetenzen und Delegationsverhältnisse der einzelnen Organisationseinheiten. Die Entscheidungsqualität sinkt, wenn eine übergeordnete Einheit Informationen und Know-how einholen kann, dieser Weg umgekehrt aber nicht möglich ist. Es entstehen delegationsbezogene Autonomiekosten. Das Streben nach einem Abbau der Interdependenzbezogenen, potentialbezogenen und delegationsbezogenen Autonomiekosten lässt sich als das Streben nach der Erfüllung von Effizienzkriterien oder Ziele beschreiben. Die folgende Tabelle zeigt die Ausdifferenzierung von Autonomie- und Abstimmungskosten in Effizienzkriterien: Streben nach Reduzierung von......entspricht einem Streben nach Realisierung von... Interdependenzbezogenen Autonomiekosten Integrationseffekten Interdependenzbezogenen Abstimmungskosten Unabhängigkeitseffekten Potentialbezogenen Autonomiekosten Poolungseffekten Potentialbezogenen Abstimmungskosten Entkopplungseffekten Delegationsbezogenen Autonomiekosten Zentralisationseffekten Delegationsbezogenen Abstimmungskosten Dezentralisationseffekten Tabelle 2 Ausdifferenzierung von Autonomie- und Abstimmungskosten in Effizienzkriterien

14 Die folgende Abbildung veranschaulicht nochmals diese Ausdifferenzierung mit Hervorhebung der Effizienzkriterien der Koordination: Bild 2 Effizienzkriterien der Koordination nach Autonomiekosten Die sechs in Tabelle 2 sowie in Bild 2 genannten Effizienzkriterien werden im folgenden näher erörtert: Integrationseffekte werden angestrebt, wenn durch bestehende Interdependenzen verursachte Autonomiekosten abgebaut werden sollen. Die Qualität der Entscheidungen über die Interdependenzverursachenden Aktivitäten soll durch Einbringung zusätzlicher Informationen verbessert werden. Unabhängigkeitseffekte sollen Abstimmungskosten, welche durch die Berücksichtigung von Interdependenzen entstehen, abbauen. Zeit und Ressourcen werden also nicht in die Verbesserung der Qualität von Entscheidungen über interdependenzverursachende Aktivitäten investiert, sondern für andere Zwecke freigehalten. Poolungseffekte werden angestrebt, wenn Autonomiekosten, verursacht durch mangelnde organisatorische Zusammenfassung der Nutzung von Ressourcen oder Marktpotentialen, abgebaut werden sollen. Die Qualität von Entscheidungen soll durch eine gesteigerte Informationsversorgung und methodischem Know-how verbessert werden

15 Entkopplungseffekte werden angestrebt, wenn Abstimmungskosten, die durch die organisatorische Zusammenfassung der Entscheidungen über die Potentialnutzung verursacht werden, abgebaut werden sollen. Ein Streben nach Entkopplungseffekten bedeutet, dass Zeit und Ressourcen nicht für Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität von Entscheidungen über die Potentialnutzung investiert werden, sondern für andere Zwecke freigehalten werden. Zentralisationseffekte werden angestrebt, wenn Autonomiekosten, verursacht durch die mangelnde Berücksichtigung übergeordneter Belange der Unternehmung, abgebaut werden sollen. Die Qualität von Entscheidungen soll durch Einbringung von methodischen Knowhow und Information verbessert werden, welche untergeordneten Einheiten nicht zur Verfügung steht. Dezentralisationseffekte sollen Abstimmungskosten abbauen; diese entstehen durch die Berücksichtigung der übergeordneten Belange der Unternehmung. Auf die Verbesserung der Entscheidungsqualität durch Einbringung von Informationen und Methoden, welche nur auf übergeordneter Ebene vorhanden sind, soll aufgrund von Zeit- und Kostengründen verzichtet werden. Die hier aufgezählten Kriterien bilden einen generellen Raster der organisatorischen Effizienzbeurteilung. Dieses Bewertungskonzept kann je nach Themenstellung weiter ausdifferenziert oder auch modifiziert werden. Die Effizienzkriterien können nicht nur nach Autonomiekosten sondern auch nach betroffenen Handlungsbereichen abgegrenzt werden; es wird dann zwischen Markteffizienz, Prozesseffizienz und Ressourceneffizienz unterschieden: Die Markteffizienz hat zum Gegenstand die Nutzung von Chancen auf dem externen Beschaffungs- und Absatzmarkt. Interne Märkte werden von der Prozesseffizienz erfasst. Die Verwirklichung der Markteffizienz erfordert die Zusammenarbeit mit Marktpartnern unter Abwägung von Autonomie- und Abstimmungskosten. Diese Zusammenarbeit hat zum Ziel, Marktinterdependenzen zu berücksichtigen und Marktpotential über Bereichsgrenzen hinweg zu nutzen. Auf dem Absatzmarkt ist das koordinierte Auftreten gegenüber dem Kunden und die Erzielung von produkt- und regionenübergreifenden Verbundeffekten vorderrangiges Ziel; auf dem Beschaffungsmarkt geht es vor allem um die Bündelung der Nachfrage zur Stärkung der Marktmacht. Mangelnde Markteffizienz

16 äußert sich auf dem Absatzmarkt vor allem in entgangenen Absatzchancen und schlechten Konditionen bei vertraglichen Regelungen von Markttransaktionen. Gegenstand der Ressourceneffizienz ist die Nutzung von Ressourcen in Form von Potentialfaktoren (Personen, Anlagen, immaterielle Ressourcen) [FreEr00]. Verbrauchsfaktoren werden von der Prozesseffizienz erfasst. Die Realisierung der Ressourceneffizienz erfordert, unter Berücksichtigung der Autonomie- und Abstimmungskosten, die Nutzung von Ressourcen über Bereichsgrenzen hinweg auf die Ziele der Gesamtunternehmung auszurichten. Organisationsstrukturen können dann zu einer Beeinträchtigung führen, wenn die Entscheidungskompetenz über den Einsatz homogener Ressourcen auf mehrere Einheiten verteilt ist. Ein Mangel an Ressourceneffizienz äußert sich unter anderem in Leerkapazitäten und der problematischen Allokation knapper Ressourcen. Die Prozesseffizienz beinhaltet die Gestaltung des Leistungsprozesses von seiner Auflösung bis zur Vertragserfüllung gegenüber dem Kunden. Hier geht es um die Frage, wann Verbrauchsfaktoren beschafft werden sollen sowie wann und in welcher Reihenfolge über welche Potentialfaktoren (Anlagen, Personal) die interne Transformation in Marktleistung erfolgt. Der Leistungsprozess muss auf die Ziele der Unternehmung ausgerichtet werden; bspw. könnte man unter Wahrung vorgegebener Qualitäts- und Produktivitätsstandards versuchen, die Durchlaufzeiten zu minimieren. Mangelnde Prozesseffizienz zeigt sich z.b. in Terminüberschreitungen. Die Delegationseffizienz behandelt die Nutzung des Informations- und Problemlösungspotentials von Einheiten auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. Es wird beurteilt, auf welchen Hierarchieebenen bestimmte Entscheidungen fallen. Es wird allgemein davon ausgegangen, dass eine übergeordnete Einheit zumindest den gleichen Informationsstand und Know-how wie der ihr nachgeordnete Einheit besitzt. Weiters besitzen übergeordnete Einheiten eine größere Problemumsicht, da sie die Auswirkungen einer Entscheidung auf mehrere andere Einheiten abschätzen können. Es können Autonomiekosten abgebaut werden, wenn Entscheidungen in einer hierarchisch übergeordneten Einheit zusammengefasst werden. Delegationseffizienz liegt vor, wenn es gelingt, die hierarchische Aufspaltung von Entscheidungen so vorzunehmen, dass die Vorteile einer Nutzung der Problemumsicht übergeordneter Einheiten (Abbau von Autonomiekosten) mit den Nachteilen einer Verursachung von Informationsverarbeitungs- und Kommunikationskosten (Entstehung von

17 Abstimmungskosten) ausgeglichen werden [FreEr00]. Mangelnde Delegationseffizienz äußert sich in einer problematischen Allokation von Ressourcen Die Motivationseffizienz Jede Unternehmung steht vor dem Dilemma, dass die unternehmerischen Ziele nicht immer mit jenen der Mitarbeiter übereinstimmen. Gegenstand der Motivationseffizienz ist daher die Gestaltung der Struktur von Unternehmungen im Hinblick darauf, dass die Verhaltensspielräume der Mitarbeiter in einem möglichst unternehmungszielkonformen Verhalten ausfallen. Gegenwärtig lassen sich jedoch keine empirisch abgesicherten Hypothesen über die Verhaltenswirkung von Organisationsstrukturen in ein Bewertungskonzept einführen [FreEr00]. Daher kann eine Bewertung nur über den Rückgriff auf Kriterien erfolgen, welche sich in der Praxis als als heuristische Prinzipien bewährt haben. Diese werden im folgenden näher besprochen: Der Grundgedanke der Eigenverantwortung ist die betonte Delegation von Entscheidungen, sprich die Vergrößerung des Entscheidungsspielraumes. Die Leistungsbereitschaft nimmt tendenziell mit der Ausweitung des Entscheidungsspielraumes eines Mitarbeiters zu, wenn dieser seine Arbeit als sinnhaft erlebt und auch Verantwortung für das Arbeitsergebnis zugesprochen bekommt. Gleichzeitig wird rasches und eigenverantwortliches Handeln durch den Verzicht auf detaillierte und restriktive Aufgabenvorgaben gefördert. Das kreative Potential der Mitarbeiter wir genutzt und erweitert. Die Überschaubarkeit behandelt die Bildung von möglichst abgeschlossenen Aufgabenkomplexe, die Realisierung kleiner Einheiten und die damit verbundene Möglichkeit der räumlichen Konzentration der Aktivitäten; diese wirken tendenziell motivierend auf die Mitarbeiter. Bei der Überschaubarkeit handelt es sich um eine horizontale Abgrenzung einer organisatorischen Einheit. Ein Bereich ist in dem Maße abgeschlossen, in dem keine oder nur wenige Interdependenzen (vor allem interne Leistungsverflechtungen) zu anderen Bereichen bestehen [FreEr00]. Nach dem Kriterium des Marktdrucks ist ein unternehmenszielkonformes Verhalten seitens der Mitarbeiter dann zu erwarten, wenn möglichst viele Aktivitäten in einer

18 Unternehmung mit marktlichen Alternativen konfrontiert werden. Es werden marktbezogene Informationen wie z.b. Preis, Kosten, Leistung von Mitbewerbern eingeführt; dies auch in Unternehmungen, welche keinen unmittelbaren Zugang zu externen Märkten haben. Vergleichsmöglichkeiten im Sinne eines Benchmarking werden so geschaffen. Marktdruck setzt allerdings nicht nur auf eine organisatorische sondern auch auf eine rechentechnische Komponente: unternehmenszielbezogene Verhaltenswirkungen werden nur dann erzielt, wenn die Erfassung von Markttransaktionen möglich ist und generierter Problemindikator rasches und gezieltes Handeln hierarchisch übergeordneter Einheiten zulässt. Die Einbringung des Kriteriums des Marktdrucks setzt vielfach auf die Realisierung des Kriteriums der Überschaubarkeit ab. 4. Erweiterung des Nutzens von ERP Unternehmungen, welche ERP-Software eingeführt haben, erfahren zwei unterschiedliche Resultate: zum einen hilft ERP-Software, Kunden besseren Service zu bieten, den eigenen Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnisse zu geben und Geschäftsprozesse zu optimieren. Zum anderen kann eine ERP-Implementierung in Ernüchterung und Unzufriedenheit resultieren. Der Hauptgrund, warum eine ERP-Implementierung zu einem Erfolg führt oder nicht, ist abhängig von der Ansicht der Unternehmung, wann eine ERP-Implementierung endet. Das Ende einer ERP-Implementierung ist vielmehr gleichzusetzen mit einem Anfang von ERP. Wie kann nun der tatsächliche Nutzen eines ERP-Systems erweitert werden? Hier können anfangs zwei Phasen unterschieden werden, welche im folgenden näher erörtert werden. Die erste Stufe ist jene, in welcher sich die Unternehmung auf das go live der ERP- Software konzentriert, sprich auf den Umstieg des alten auf das neue ERP-System. In dieser Stufe muss darauf geachtet werden, nicht vorschnell zu handeln; so implementierten viele Unternehmungen aufgrund des Jahr-2000-Bugs ERP-Software mit dem Resultat, dass diese Implementierungen nur unzureichend die Bedürfnisse der jeweiligen Unternehmung trafen und somit den Nutzen stark einschränkten. Eine andere Fehlerquelle in dieser Stufe

19 ist die unzureichende Erfahrung bezüglich eines Umstieges auf eine neues Software- System. Die Folgen sind unzureichende Installationen und Konfigurationen. Die zentrale Fragestellung innerhalb dieser ersten Stufe ist, wann eine Unternehmung eine ERP-Implementierung als abgeschlossen bezeichnet. Eine langfristige Sicht ist notwendig, um erkennen zu können, dass sich ein produktives Nutzenniveau eines ERP-Systems erst dann herstellt, wenn das System permanent verbessert, seine Flexibilität gesteigert und damit einhergende Innovationen genützt werden können. Weiters müssen die zahlreichen Vorteile eines ERP-Systems auf Mitarbeiterebene kommuniziert werden, sodass der volle Funktionsumfang auch optimal genutzt werden kann. Die zweite Stufe befasst sich mit der Zeit nach der Implementierung. Hier können drei Anforderungen ermittelt werden: erstens muss das ERP-System stabilisiert werden; Inkonsistenzen, Defizienzen und Ausfälle müssen analysiert werden. Mitarbeiter müssen Schulungen besuchen, um die neue Software effizient anzuwenden. Zweitens müssen bestehende Funktionen und Prozesse verbessert werden. Oftmals fehlt das notwendige Know-how, um bereits integrierte Module optimal zu nutzen. Drittens muss das ERP- System erweitert und in Geschäftsprozesse stärker integriert werden. Bild 3 zeigt, wie sich die Performance eines ERP-Systems bei optimaler Integration entwickelt. Wie zu erkennen ist, besteht ein Einbruch der Performance nach dem go live, da Geschäftsprozesse erst auf das neue System umgestellt werden müssen. Je nach nachfolgender Analyse dieser Inkonsistenzen und Defizienzen fällt der Einbruch stärker oder schwächer aus

20 Bild 3 Performance Trend von ERP Implementationen 4.1. Die Lebenszyklenphasen eines ERP-Systems ERP-Systeme durchlaufen einen vierphasigen Zyklus; die Nutzenevaluierung und damit einhergehende Verbesserung des zu implementierenden bzw. bereits implementierten Systems spielt eine zentrale Rolle. Die erste Phase kann als chartering phase bezeichnet werden [LauNah7]; ein Konzept zur Finanzierung des zu implementierenden ERP-Systems wird aufgestellt. Die wichtigsten Geschäftspartner in diesem Prozess sind die Verkäufer der ERP-Software, Berater, IT- Fachkräfte sowie leitende Mitarbeiter des mittleren und höheren Managements. Es werden weiters mögliche Implementierungsszenarien vorgestellt, Beschlüsse gefasst, ob mit ERP fortzufahren ist oder nicht, es werden Projektleiter bestimmt, die passende Software ausgewählt und ein Projekt- sowie Zeitplan aufgestellt. Die zweite Phase beschäftigt sich bereits mit der Systemkonfiguration sowie mit der Einführung in der Unternehmung. Hier wirken unter anderem Projektmanager, Mitarbeiter des ERP-Teams, interne IT-Fachkräfte sowie externe Berater und der Anbieter des ERP-Systems mit. Wie bereits erwähnt, sind die Hauptaktivitäten das bestimmen einer Softwarekonfiguration, Systemintegrierung, Testläufe

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