Erfolgsfaktoren zur Bestandssicherung krisengefährdeter Unternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten

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1 Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Fachbereich I Wirtschaftswissenschaften Studiengang Business Administration Bachelorarbeit Erfolgsfaktoren zur Bestandssicherung krisengefährdeter Unternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten vorgelegt von Suzana Zdrale Matrikel-Nr Erstprüfer: Prof. Dr. Thomas Gruber Zweitprüfer: Prof. Dr. Avo Schönbohm Berlin, 04. Oktober 2013

2 Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis III V 1. Einleitung Problemstellung und Zielsetzung Aufbau und Struktur der Arbeit 2 2. Begriffliche Definitionen und Abgrenzungen Unternehmenskrisen und Krisenursachen Krisenstadien Krisenbewältigung und Früherkennungsindikatoren 8 3. Rahmenbedingungen der außergerichtlichen ( freien ) Sanierung Die Insolvenzordnung als institutioneller Rahmen der Sanierung Rechtliche Verpflichtung zur Insolvenzantragstellung Änderungen durch das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) Ablauf des Sanierungsprozesses - Krisenbewältigung im Rahmen einer Sanierung Grobanalyse und Lagebeurteilung Sanierungsfähigkeit Sanierungswürdigkeit Maßgeblichkeit des Sanierungskonzepts für die Fortbestandsprognose IDW S 6 Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten Unternehmensanalyse Darstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens Stadiengerechte Maßnahmen zur Bewältigung der Krise Überwindung der Liquiditätskrise 23 I

3 Überwindung der Erfolgskrise Überwindung der Produkt- und Absatzkrise Überwindung der Strategiekrise Überwindung der Stakeholderkrise Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen Finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen Liquiditätszufuhr im Rahmen der Außenfinanzierung Eigenkapitalerhöhung Mezzanine-Kapital Fremdkapital Forderungsverzicht Rangrücktritt Liquiditätsbeschaffung im Rahmen der Innenfinanzierung Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen Working Capital Management Integrierte Finanzplanung Sanierungscontrolling als Voraussetzung für nachhaltige Unternehmenssanierung Erfolgsfaktoren Erkenntnisse aus Theorie und Praxis Eine erfolgreich durgeführte Sanierung am Beispiel der Evotec AG Kritische Würdigung der Ergebnisse Fazit 58 Literatur- und Quellenverzeichnis 60 Eidesstattliche Erklärung 72 II

4 Abkürzungsverzeichnis a.a.o. Abs. AG BGB BMJ bzw. ca. d.h. ebd. ESUG ff. gem. ggf. HGB Hrsg. i.e.s. i.d.r. IDW i.s.d. i.s.v. insbes. InsO Mio. Mrd. am angegebenen Ort Absatz Aktiengesellschaft Bürgerliches Gesetzbuch Bundesministerium der Justiz beziehungsweise circa das heißt ebenda Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen fortfolgend gemäß gegebenenfalls Handelsgesetzbuch Herausgeber im engeren Sinne in der Regel Institut der Wirtschaftsprüfer im Sinne des im Sinne von insbesondere Insolvenzordnung Millionen Milliarden III

5 Nr. Rz. sog. SWOT TEUR vgl. u.a. usw. WPg z.b. Nummer Randziffer so genannt Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (Stärken-Schwächen- Chancen-Risiken) Tausend Euro vergleiche unter anderem und so weiter Die Wirtschaftsprüfung; Zeitschrift zum Beispiel IV

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Vier-Phasen-Modell nach Müller 6 Abbildung 2: Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 30 Abbildung 3: Autonome finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 33 Abbildung 4: Heteronome finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 34 Abbildung 5: Aufgaben eines ganzheitlichen Sanierungscontrollings 40 Abbildung 6: Operating Cash flow Evotec AG ( ) 51 Abbildung 7: Umsatzentwicklung Evotec AG ( ) 52 Abbildung 8: Umsatzentwicklung Evotec AG ( ) 53 Abbildung 9: Erfolgsfaktoren zur Sicherung des Unternehmensbestandes 55 V

7 1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung Der erhöhte internationale Wettbewerbsdruck, insbesondere durch erhöhte Energie- und Rohstoffpreise, führt zu einer steigenden Krisenanfälligkeit deutscher Unternehmen. Während Krisen bei Großunternehmen wie beispielsweise Karstadt, Opel, Schlecker oder Praktiker eine ausgeprägte öffentliche Wahrnehmung erfahren, bleiben existenzbedrohende Situationen bei einer großen Anzahl mittelständischer Unternehmen weitestgehend unbeachtet. 1 Eine Krise stellt für ein Unternehmen immer eine Bedrohung dar, die jedoch nicht zwangsläufig zur Liquidation des Unternehmens führen muss, sondern durch aktives, richtiges Handeln überwunden werden kann. Auch die neue Insolvenzverordnung soll helfen, die Möglichkeiten zur Sanierung insolvenzgefährdeter Unternehmen zu verbessern. Die wirtschaftlichen Konsequenzen aus Unternehmensinsolvenzen sind vielschichtig. Neben den enormen finanziellen Schäden für private Gläubiger und der Öffentlichen Hand durch Forderungs- bzw. Steuerausfälle, bringen Firmenpleiten immer auch erhebliche Arbeitsplatzverluste mit sich. Die Zahl der Unternehmen in Deutschland, die im Jahr 2012 einen Insolvenzantrag aufgrund ihrer wirtschaftlichen Lage stellten, betrug Die Schäden durch derartige Insolvenzen in Deutschland lagen im Jahr 2012 bei 38,5 Mrd. Euro. 2 Für das Jahr 2013 gehen Prognosen im Vergleich zum Jahr 2012 von einer Zunahme der Unternehmensinsolvenzen um ca. fünf bis sieben Prozent aus. 3 In einer der größten Insolvenzen der deutschen Nachkriegsgeschichte, beim Handels- und Touristikkonzern Arcandor, waren ca Mitarbeiter betroffen. 4 In diesem Zusammenhang stellt sich jedoch die Frage, ob es mög- 1 Vgl. Crone, A./ Werner, H. (2012):Modernes Sanierungsmanagement, S.3 2 Vgl. Insolvenzen in Deutschland, Jahr 2012, S.1 ff. online unter /Creditreform/Presse/Archiv/Insolvenzen_Neugruendungen_Loeschungen_DE/2012_-_Jahr/ _Insolvenzen_in_Deutschland.pdf (aufgerufen am ) 3 Vgl. Reisch, Dr. U.: Großinsolvenzen - alle Beteiligten sind gefordert, in: WirtschaftsBlatt, , Nr. 4289, S Vgl. Liebig, Dr. M./Witt, Prof. Dr. P.: Unternehmenssanierung: Vor oder nach der Insolvenz?, in: DER BETRIEB, Heft 35 vom , Seite

8 lich gewesen wäre einige dieser Unternehmen durch adäquate Sanierungsschritte vor dem Insolvenzantrag grundlegend zu verändern und diese nachhaltig neu auszurichten. Eine Krisenfrüherkennung bietet dem Management die Möglichkeit, noch vor Eintreten eines der möglichen Insolvenzgründe, den Turnaround umzusetzen und die Ertragskraft des Unternehmens wiederherzustellen. Das Abwenden der Insolvenz ist somit von großer wirtschaftlicher Bedeutung für das Krisenunternehmen, seine Gläubiger und die Belegschaft. Eine Sanierungsfähigkeit vorausgesetzt, wäre es erstrebenswert, das Krisenunternehmen mit Hilfe eines Sanierungskonzepts zurück zu nachhaltiger Wettbewerbs- und Renditefähigkeit zu führen und dadurch volkswirtschaftlichen Schaden zu verhindern. Eine Sanierung eines krisengefährdeten Unternehmens kann sowohl vor als auch in einem Insolvenzverfahren erfolgen. Das Ziel sollte sein, eine Sanierung bereits vor Eintritt der Insolvenz erfolgreich durchzuführen. Dies hat die Annahmen zugrunde, dass ein Unternehmen in der letzten Phase des Krisenstadiums, der Insolvenz, einerseits durch kommerzielle und andererseits durch psychologische Effekte noch schneller und tiefer in die Krise rutscht, was folglich zur Vernichtung von ökonomischen Werten führt. 5 Der Gegenstand dieser Arbeit ist die Darstellung diverser Möglichkeiten einer Unternehmenssanierung und somit die Überwindung der Krise vor der Insolvenz. Die Vermeidung eines gerichtlichen Insolvenzverfahrens durch eine außergerichtliche Sanierung wird, unabhängig von den Besonderheiten des Einzelfalls, primär mit geringeren Kosten, höherer Flexibilität und dem Erhalt der privatautonomen Gestaltung begründet. 1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag zum komplexen Thema Fortführung im Rahmen einer Unternehmenssanierung leisten. Um in die Thematik dieser Arbeit einzuführen, werden vorab einige grundlegende theoretische Definitionen und Abgrenzungen der relevanten Begrifflichkeiten vorgestellt. 5 Vgl. Perfall/Uhlendorf in Hommel, U./Knecht,T.C./Wohlenberg, H. (2006): Handbuch Unternehmensrestrukturierung, Grundlagen-Konzepte-Maßnahmen 2

9 Im zweiten Teil der Arbeit wird ein kurzer Überblick über die Rahmenbedingungen der außergerichtlichen Sanierung sowie über den Inhalt der Insolvenzordnung gegeben. Das neue Insolvenzrecht ESUG ist am 1. März 2012 in Kraft getreten. Seitdem zielt das Insolvenzrecht darauf ab, Firmen zu sanieren statt sie zu zerschlagen. Im dritten Teil wird auf die Möglichkeiten der Krisenbewältigung im Rahmen einer Sanierung eingegangen. Der erste Schritt zur Meisterung einer kritischen Unternehmenssituation besteht in dem Willen, diese ernst zu nehmen, ihre Ursachen zu erkennen und aufzudecken sowie gegenzusteuern, um das Unternehmen wieder auf den rechten Kurs zu bringen. Dabei spielt die Qualität von Sanierungskonzepten eine elementare Rolle für die Erfolgsaussichten von Sanierungsbemühungen. Im Hinblick darauf werden insbesondere die Erstellung, Umsetzung und Überwachung von Sanierungskonzepten schwerpunktmäßig beleuchtet. Es soll untersucht werden, welche Instrumente und Maßnahmen dazu geeignet sind ein Unternehmen aus einer existenzbedrohenden Krisensituation zu bewahren bzw. diese zu bewältigen, um einen möglichen Zusammenbruch zu verhindern. Dabei stellt sich die Frage, welche Rahmenbedingungen von Bedeutung sind und welche Strategien und Maßnahmen Erfolg versprechen. Zudem soll dargestellt werden, wie sich ein erfolgreicher Turnaround-Prozess gestaltet und welche Erfolgsfaktoren hierüber am meisten Auskunft geben. Bei der Beantwortung der Fragestellungen werden diverse empirische Studien in Betracht gezogen und anhand einer Fallstudie der erfolgreich durchgeführte Turnaround des Biotechnologieunternehmens Evotec AG dargestellt. Im darauffolgenden Kapitel werden die Ergebnisse der Studien sowie des Beispielunternehmens mit weiteren Maßnahmen in Verbindung gesetzt und kritisch beurteilt. Die Arbeit wird mit einem Fazit abgeschlossen, das die gewonnenen Erkenntnisse und identifizierten Erfolgsfaktoren, die zu einer Bestandssicherung krisengefährdeter Unternehmen bei der Umsetzung von Sanierungskonzepten führen, zusammenfasst. 3

10 2. Begriffliche Definitionen und Abgrenzungen 2.1 Unternehmenskrisen und Krisenursachen Der Begriff der Krise ist in den letzten Jahren sehr präsent sowohl in den allgemeinen als auch in den wirtschaftlichen Diskussionen. Das Wort kommt aus dem Altgriechischen und beschreibt eine kritische Entwicklung oder Zuspitzung einer Handlungsphase. 6 In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird in den meisten Fällen für die Begriffsbestimmung der Krise folgende Krisendefinition verwendet: Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand des gesamten Unternehmens substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung dominanter Ziele, deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung des Unternehmens als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmende Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen. 7 Dabei sind die wesentlichen Ziele und Werte des Unternehmens unmittelbar bedroht. 8 Um diesen Prozess zu stoppen sowie die Unternehmenskrise überwinden zu können, müssen einige wichtige Maßnahmen durchgeführt werden. Aus juristischer bzw. insolvenzrechtlicher Perspektive ist erst bei Vorliegen eines Insolvenzgrundes der Eintritt einer Krise gegeben. 9 Davon ist auszugehen, wenn entweder drohende Zahlungsunfähigkeit, Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung des Unternehmens als Reaktion auf eine bereits länger anhaltende betriebswirtschaftliche Unternehmenskrise eingetreten sind. An dieser Stelle soll angemerkt werden, dass eine Krise nicht zwangsläufig zur Beendigung der Unternehmenstätigkeit führen muss. Sie kann durchaus die Chance zur positiven Wende bieten. 10 Das Aufzeigen der Unternehmenskrisenentstehung sowie deren Wirkung spielt große Rolle für ein rechtzeitiges Erkennen sowie Vermeidung und Bewältigung von Unternehmens- 6 Vgl. Wilden P., (2004): Unternehmenskrisen, S.1 7 Krystek, U./Moldenhauer, R. (2007): Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, S. 24 ff. 8 Vgl. Liebig, M. (2010): Reaktivierungsmanagement von Not leidenden Unternehmen, S Vgl. Fechner, D.; Kober, B. (2004): Praxis der Unternehmenssanierung, S Vgl. Krystek, U. (1987): Unternehmenskrisen, S. 6 4

11 krisen. 11 Eine Krise kann durch endogene (unternehmensinterne) wie auch exogene (unternehmensexterne) Faktoren verursacht werden. 12 In den konjunkturell stabilen Zeiten werden Unternehmenskrisen meistens durch unternehmensspezifische Faktoren, wie z.b. Managementfehler verursacht. Diese Faktoren können durch eine Verschlechterung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds zusätzlich verstärkt werden, was die Unternehmen in eine tiefere Krise oder sogar in die Insolvenz führen kann. 13 Unternehmensschieflagen werden aktuell in den meisten Fällen durch eine verschärfte Wettbewerbssituation (Margendruck) sowie verpasste Trends / Anpassungen an eine veränderte Nachfrage verursacht. Besonders gefährdete Branchen sind, laut der Umfrage von Ernst & Young, die Schifffahrts- und Automobilbranche. Die größten Herausforderungen bei der Sanierung stellen mangelhafte Datenlage, hoher Zeitdruck infolge eines fortgeschrittenen Krisenstadiums und fehlende Unterstützung durch das Management dar Krisenstadien Bevor die Bewältigung einer Unternehmenskrise eingeleitet werden kann, ist es notwendig, diese als solche zu identifizieren und die Ursachen zu bestimmen. Die Identifikation der Krisenphase, in der sich das Unternehmen befindet sowie sich daraus ergebenden Konsequenzen sind von großer Bedeutung für den effizienten Einsatz von Krisenbewältigungsmaßnahmen. 15 In der betriebswirtschaftlichen Literatur haben sich in diesem Kontext diverse Forschungsansätze zur Unterscheidung der einzelnen Phasen einer Unternehmenskrise etabliert Vgl. Liebig, M., a.a.o., S.20 ff. 12 Vgl. Blöse, J./ Kihm,A.(2006): Unternehmenskrisen, Ursachen-Sanierungskonzepte-Krisenvorsorge- Steuern, S. 20 f. 13 Online unter (aufgerufen am ) 14 Vgl. Restrukturierungsbarometer November 2012 von Ernst & Young, Umfrage von 126 Personen durchgeführt von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH, online unter (aufgerufen am ) 15 Vgl. Böckenförde, B. (1996): Unternehmenssanierung, S.21 f. 16 Liebig. M., a.a.o., S.17 5

12 Abbildung 1: Vier-Phasen-Modell nach Müller 17 In dem Vier-Phasen-Modell nach Müller werden die Unternehmenskrisen in Abhängigkeit vom Grad der Existenzbedrohung eingeteilt. 18 Müller unterscheidet zwischen einer strategischen Krise, einer Ertragskrise, einer Liquiditätskrise sowie dem Konkurs bzw. der Insolvenz. Eine strategische Unternehmenskrise ist in vielen Fällen nur schwer zu erkennen. Sie stellt eine Bedrohung oder Verlust von langfristigem Erfolgspotenzial dar, z.b. durch die schleichende Reduzierung von Marktanteilen und damit verbundenem Verlust von Marktführerschaft oder durch strategisch fehlerhafte Entscheidungen. 19 Sie wird beispielsweise verursacht durch unzureichende Kundenorientierung und keine systematische Beobachtung der Wettbewerbsentwicklung. Dadurch entstehen strategische Lücken, strukturelle Defizite sowie Schwächen im Personalmanagement. 20 Die strategische Krise wird als Auslöser aller weiteren Krisenarten gesehen. In den meisten Fällen hat die strategische Krise keinen direkten monetären Einfluss auf das Ergebnis des Unternehmens. 17 Abbildung in unveränderter Form entnommen aus Liebig, M. (2010),ebenda S Vgl. Müller, R.(1986): Krisenmanagement in der Unternehmung, S Vgl. Liebig, ebenda 20 Restrukturierungsbarometer November 2012 von Ernst & Young, a.a.o. 6

13 Im weiteren Verlauf lässt sich die Krise auch im operativen Zahlenwerk des Unternehmens erkennen. In der Phase der Ertrags- bzw. Erfolgskrise werden die Auswirkungen der strategischen Krise im Ergebnis direkt sichtbar, da die angestrebten Gewinn-, Umsatz- oder Rentabilitätsziele dauerhaft nicht mehr erreicht werden und die Deckungsbeiträge der umsatzstarken Produkte sich verringern. Die strategischen Fehlentscheidungen des Managements stellen häufig die Ursache für eine Ertragskrise dar. In diesem Stadium ist die Existenzbedrohung bereits latent gegeben, da das schwindende Eigenkapital die Finanzkraft des Unternehmens beeinträchtigt und somit langfristig die Liquidität des Unternehmens gefährdet. Wenn eine operative Krise nicht durch entsprechende Maßnahmen gestoppt wird, geht diese in vielen Fällen in eine Liquiditätskrise über. Die drohende bzw. im fortgeschrittenen Krisenstadium eingetretene Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens ist das Zeichen einer Liquiditätskrise. Zu diesem Zeitpunkt sind die Auswirkungen sehr deutlich in der Verschlechterung des operativen Geschäftsablaufs zu sehen. Die Existenz des Unternehmens ist in dieser Phase akut gefährdet und spätestens dann müssen schnell und effektiv tiefergreifende Maßnahmen ergriffen werden, die nachhaltig Wirkung entfalten. Bei einer Verschärfung der Liquiditätskrise erreicht das Unternehmen die Insolvenzreife. 21 In der Literatur sind auch andere Kriterien zu finden, die Krisenarten festlegen, wie z.b. Wachstums-, Stagnations- und Schrumpfungskrisen usw. Weitere Klassifizierungen werden hier nicht näher betrachtet. Im Modell von Müller wird nicht deutlich, dass die zeitliche Abfolge der Krisenarten nicht unbedingt notwendig ist. So kann jedes Krisenstadium die Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung hervorrufen und damit zur Insolvenz führen. Des Weiteren besagt das Modell nach Müller, dass die letzte Phase der Krise, die Insolvenz, zwingend das Ende des Unternehmens bedeutet. Demzufolge lässt das Modell unberücksichtigt, dass die Insolvenz auch die Sanierungschance bedeuten kann. 21 Vgl. Liebig, M., a.a.o., S. 18 ff. 7

14 2.3 Krisenbewältigung und Früherkennungsindikatoren Zum Zwecke der Überwindung und Bewältigung einer Krisensituation werden in der Literatur vorwiegend die Begriffe Krisenmanagement, Sanierung, Turnaround und Restrukturierung verwendet. 22 Diese werden zum Teil auch synonym verwendet. 23 Unter Krisenmanagement wird die Bewältigung einer existenzbedrohenden Situation verstanden. Da es sich hierbei um eine Reaktion auf eine bereits ausgebrochene Krise handelt, wird in diesem Kontext auch von reaktivem Krisenmanagement gesprochen. Das Krisenmanagement umfasst aber auch in einer Erweiterung des Betrachtungszeitraums und der Zielsetzungen das proaktive Krisenmanagement. 24 Unter proaktivem Krisenmanagement sollen alle antizipativen und präventiven Maßnahmen verstanden werden, die dazu dienen, Krisen im Vorfeld ihres Ausbruchs zu unterbinden. Beim Vorliegen der Probleme und somit einer ausgebrochenen Krise erhält Krisenmanagement einen reaktiven Charakter. Des Weiteren beinhaltet das Krisenmanagement Planung, Kontrolle und Steuerung aller zur Bewältigung der Krise erforderlichen Maßnahmen. 25 Je nach Fortschritt des Krisenstadiums, unterscheidet sich auch die Aufgabe des Managements. Eine bereits ausgebrochene Krise verlangt ein Management zu ihrer Bewältigung, während eine entstehende Krise ein auf Vermeidung ausgelegtes Management benötigt. 26 In Krisensituationen existiert regelmäßig ein hoher Zeit- und Handlungsdruck, da der Handlungsspielraum im Zeitablauf drastisch sinkt. 27 Bei der Sanierung geht es um die Summe aller Strategien bzw. Maßnahmen, die zur Rettung eines Unternehmens aus der akuten Krise eingesetzt werden. 28 Im betriebswirtschaftlichen Sinne geht es bei einer Sanierung um die Frage, wie bei einem krisengefährdeten Unternehmen die Existenzgefährdung behoben und eine hinreichende Ertragsgrundlage geschaffen werden kann. 29 Dazu gehören sämtliche Maßnahmen, die der Widerherstellung 22 Vgl. Zirener, J. (2005): Sanierung in der Insolvenz, S Vgl. Lange, I. (2005): Unternehmenswerterhaltung und Behavioral Finance in der Insolvenz, S. 140; Bergauer, A. (2001): Erfolgreiches Krisenmanagement in der Unternehmung, S Vgl. Kropfberger, D. (1999): Krisenmanagement, S Vgl. Zirener, J., ebenda 26 Vgl. Schulenburg, N. (2008): Entstehung von Unternehmenskrisen, S Vgl. Zirener, J., a.a.o., S Vgl. Evertz, D./Krystek, U. (2010): Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen, S Vgl. Harz, M./ Hub, H.-G./Schlarb, E. (2006): Sanierungs-Management; Unternehmen aus der Krise führen, S. 8 8

15 existenzhaltender und späterer gewinnversprechender Grundlagen des Unternehmens dienen sowie der Prozess der Krisenbewältigung. 30 Eine spezielle Sanierungsprüfung des betroffenen Unternehmens ist erforderlich, um die rationale und verantwortliche Entscheidung zu treffen, ob und wie das Unternehmen saniert werden kann. Zu diesem Zweck erfolgt die Feststellung der Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit. 31 In einer engen Auslegung werden unter Sanierung nur die operativen finanzwirtschaftlichen Maßnahmen verstanden, die zur Rettung des Krisenunternehmens dienen, um eine drohende Insolvenz zu vermeiden (Sanierung i. e. S.). 32 Im weiteren Sinne werden unter Sanierung auch leistungswirtschaftliche, rechtliche und organisatorische Maßnahmen zur Widerherstellung der Leistungsfähigkeit des sanierungsbedürftigen Unternehmens verstanden. In den meisten Fällen sind die finanziellen Probleme nur Symptome der eigentlichen Krisenursachen und aus diesem Grund ist das Zusammenwirken der operativen finanz- und leistungswirtschaftlichen Maßnahmen nötig. 33 Eine Veränderung der schädlichen Strukturen sowie die Anpassung der Unternehmensstruktur an veränderte Marktgegebenheiten bereits in der Frühphase des Krisenausbruchs wird als Restrukturierung verstanden. 34 Darunter werden alle Anpassungen an sich verändernde Umweltbedingungen verstanden, die der Erhaltung der Unternehmenssubstanz dienen. 35 Der Restrukturierung muss nicht unbedingt eine akut bereits vorliegende Unternehmenskrise zugrunde liegen, vielmehr wird das Unternehmen restrukturiert, um die potenzielle Gefahr frühzeitig abzuwenden. 36 Wird der Fokus auf das Ziel gesetzt, das im Rahmen einer Restrukturierung zu erreichen ist, spricht man von einem Turnaround, der das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs bringt Vgl. Bergauer (2001): a.a.o., S Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., ebenda 32 Vgl. Birker, K. (2000): Krisenbewältigung. Sanierung, Gesundung des Unternehmens, in: Birker, Klaus/Pepels, Prof. Dr. Werner (Hrsg.): Handbuch krisenbewusstes Management: Krisenvorbeugung und Unternehmenssanierung, S. 345ff. 33 Vgl. Zirener, J., a.a.o., S Vgl. Evertz, D./Krystek, U., a.a.o., S Vgl. Achleitner, A.-K./Wahl, S. (2003): Corporate Restructuring in Deutschland, S. 8 ff. 36 Vgl. Seefelder, G. (2012): Unternehmenssanierung, S Vgl. Seefelder, G., ebenda 9

16 Bei einer frühzeitigen Erkennung einer Krise ist es noch möglich die erforderlichen Sanierungsmaßnahmen zu ergreifen und damit die Krise abzuwenden. 38 So kann die überwiegende Anzahl der Unternehmensinsolvenzen vermieden werden, wenn schnell genug in vollem Umfang und mit der nötigen Konsequenz gehandelt wird. 39 Im Rahmen einer frühzeitigen Erkennung der Krise werden Systeme zur operativen und zur strategischen Früherkennung von Krisensignalen differenziert. 40 Operative Frühwarnsysteme lehnen sich zum Zwecke der Informationsgewinnung an die Bilanzanalyse an. Die Insolvenzprognoseforschung versucht mit statistischen Auswertungen von Jahresabschlüssen und entsprechenden Bilanzanalyseverfahren drohende Insolvenzen so früh wie möglich vorauszusehen. Wenn eine Krise bereits den Finanzbereich eines Unternehmens erfasst hat, ist diese in der Regel aus den Buchhaltungsdaten abzulesen. Im Rahmen von Bilanzanalysen können Kennzahlen, wie z.b. Rendite, Liquiditätskennzahlen, Umschlagskennziffern und Deckungsrelationen als Frühindikatoren der Krise dienen. Einzelne Kennzahlen sowie Kennzahlensysteme werden im Zeitvergleich zur Beurteilung eventuell negativer Entwicklungen herangezogen. 41 Die moderne Bilanzanalyse nutzt folgende Verfahren zur Krisendiagnose: die Diskriminanzanalyse, die künstliche neuronale Netzanalyse oder die logistische Regressionsanalyse. Die Nachteile der Bilanzanalyse als operatives Frühwarnsystem sind insbesondere, dass nur vergangenheitsorientierte Daten ausgewertet werden, die keine Informationen über die Fähigkeit des Unternehmens in Zukunft leistungsfähig zu sein geben. Die zukunftsorientierte strategische Früherkennung beruht im Unterschied dazu auf der frühzeitigen Feststellung und Analyse von zunächst schwachen Signalen. Solche Signale können nur durch eine exakte Technologie-, Kunden- und Wettbewerbsbeobachtung festgestellt werden. Strategische Fehlentwicklungen sind gekennzeichnet durch keine eindeutigen Krisensignale, so dass diese Krisen nur schwer zu identifizieren sind. 42 Operative Frühwarn- 38 Vgl. Liebig, M., a.a.o., S Vgl. Buchalik, R. (2004): 2 Restrukturierungs-/Sanierungsmöglichkeiten aus der Sicht der finanzierenden Bank, in: Buth, A. K./Hermanns, M. (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz, S Vgl. Maus, K.-H. (2009): Früherkennungssysteme, S. 50ff. 41 Vgl. Hauschildt, J. (2006): Bilanzanalyse im Dienste der Krisendiagnose, in: Hutzschenreuter, Thomas/Griess-Nega, Torsten, Krisenmanagement,, S Vgl. Burger, A./Ulbrich, P. (2006): Sanierungscontrolling, in: Hutzschenreuter, Thomas/Griess-Nega, Torsten: Krisenmanagement, S. 323 ff. 10

17 systeme sind in jedem Unternehmen möglich, da es über die benötigten finanzwirtschaftlichen Instrumente verfügt. In den meisten Fällen fehlt eine Verknüpfung der relevanten Daten, welche die Gewinnung von Früherkennungssignalen ermöglicht. In der Praxis wurde festgestellt, dass der Einsatz von Krisenfrühwarnsystemen in den meisten Fällen am Unternehmer selber scheitert. Die Krisensymptome werden zwar erkannt, dennoch fehlt es seitens des Unternehmers an Problembewusstsein. Fatal für die Bewältigung wirkt sich aus, dass diese oftmals unterschätzt, verdrängt oder bewusst verschleiert werden. Solche Verzögerung kann im weiteren Verlauf der Unternehmenskrise die Bewältigung in großem Ausmaß beeinträchtigen oder im Extremfall unmöglich machen. 43 Die letzte Phase eines Krisenprozesses, bei dem nicht oder nicht richtig gehandelt wurde, führt zur Insolvenz oder mindestens zum Eintritt der Insolvenztatbestände. 44 In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ab wann die betriebswirtschaftliche Analyse in die insolvenzrechtliche Krise übergeht. Erst mit Eintritt der Insolvenztatbestände gemäß 17 bis 19 InsO (Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung) kann ein Insolvenzverfahren beantragt werden Rahmenbedingungen der außergerichtlichen ( freien ) Sanierung Die außergerichtliche Sanierung fängt schon in einer Phase vor dem Eintritt der materiellen Insolvenz an, was zur Folge hat, dass in der Regel noch größere Spielräume für eine Sanierung vorhanden sind. Ziel einer außergerichtlichen Sanierung ist die Insolvenzvermeidung, die Sicherung der Überlebensfähigkeit und die Vermeidung von insolvenzrechtlichen Risiken für die handelnden Personen bei gleichzeitiger Erarbeitung tragfähiger Sanierungskonzepte. Eine außergerichtliche und eine gerichtliche Sanierung können auch als eine Sanierung innerhalb und außerhalb der Insolvenz definiert werden. Der Eintritt der Insolvenzgründe nach 17, 19 InsO führt zwingend zur Einleitung des gerichtlichen Insolvenzverfahrens. 46 Eine außergerichtliche Sanierung wird oft freie Sanierung genannt, wobei hiermit die Freiheit von einem rechtsförmigen gerichtlichen Verfahren gemeint ist Vgl. Liebig, M., a.a.o., S Vgl. Fraenkler, H. (2006): Unternehmenssanierung, S Vgl. Zöller in Blöse, J./Kihm, A., a.a.o., S Vgl. 15a InsO 47 Vgl. Undritz, Dr. S.-H. (2009): Kölner Schrift zur Insolvenzordnung, Kap. 29 Rz. 1 ff. 11

18 Es gelten die allgemeinen Grundsätze des Gesellschafts- und Insolvenzrechts. Die Handlungsregeln der außergerichtlichen Sanierung werden überwiegend von der Privatautonomie bestimmt. Eine erfolgreiche außergerichtliche Sanierung setzt die Zustimmung aller involvierten Gläubiger voraus (Einstimmigkeitsprinzip). 48 Als Vorteile einer außergerichtlichen Sanierung werden insbesondere folgende Punkte genannt: 49 weitestgehende Beibehaltung der Organisationsstruktur und Entscheidungskompetenzen freie Bildung des Sanierungsmanagements (interne Lösung oder auch externe Dienstleister, z.b. Interim Management oder Sanierungsberater) freie Wahl der eingesetzten Sanierungsinstrumente Kostenvorteil hinsichtlich der direkten Kosten der Insolvenz (Gerichtskosten, Kosten des Insolvenzverwalters) und der indirekten Kosten (Reputation und Vertrauen am Markt) Minimierung des potenziellen Imageschadens 4. Die Insolvenzordnung als institutioneller Rahmen der Sanierung Der Gegenstand dieser Arbeit ist, wie bereits dargelegt, die Darstellung einer insolvenzabwendenden (außergerichtlichen) Unternehmenssanierung, in der angestrebt wird die Insolvenztatbestände im Vorfeld abzuwehren. Nachfolgend wird jedoch kurz auf die Grundzüge des deutschen Insolvenzrechts und die Möglichkeiten einer Sanierung bei Vorliegen der Insolvenzgründe eingegangen. Wenn die Krisensymptome von Management nicht oder zu spät erkannt werden und die Sanierungsmaßnahmen gescheitert sind, droht dem Unternehmen die letzte Krisenphase, die Insolvenzreife. Unternehmen in der Insolvenz werden nur selten vollständig gerettet. Vielmehr werden überlebensfähige Bereiche, nach ersten Sanierungsschritten, durch den Insolvenzverwalter veräußert und durch einen Erwerber fortgeführt. Dieser Vorgang wird als übertragende Sanierung bezeichnet. 50 Die Insolvenzordnung sieht neben der übertra- 48 Vgl. Undritz, Dr. S.-H. (2012): Kübler, Dr. B. M. HRI, 2, Rz. 34 ff. 49 Vgl. Undritz, Dr. S.-H. (2012): Kübler, Dr. B. M. HRI, 2, Rz. 36 ff. 50 Vgl. Crone, A./Werner, H., a.a.o., S.15 12

19 genden Sanierung das Insolvenzplanverfahren sowie die Sanierung unter Eigenverwaltung als Sanierungsmöglichkeiten im Insolvenzverfahren an. Der große Nachteil einer Sanierung nach Insolvenzplan im Vergleich zur freien Sanierung besteht in den höheren Kosten des Verfahrens. Das sind insbesondere direkte Kosten, die durch die Nutzung des Insolvenzverfahrens verursacht werden, die in einer freien Sanierung nicht anfallen. Aus ökonomischer Sicht kommt den indirekten Kosten einer Insolvenz eine noch wichtigere Rolle zu. Dabei handelt es sich um die Kosten, die durch den Eintritt der Insolvenz bzw. durch die öffentliche Bekanntmachung eines Insolvenzverfahrens entstehen. So könnte es bei den Partnern des Unternehmens zum Vertrauensverlust in den langfristigen Fortbestand des Unternehmens kommen. Aus Angst, dass sie keinen Service mehr erhalten bzw. ihre Lieferungen nicht mehr bezahlt werden, kann es zum Wegfall von wichtigen Kunden und Lieferanten sowie zum Austritt der qualifizierten Mitarbeiter kommen. Die Folge könnte eine verschlechterte Reputation des Unternehmens sein Rechtliche Verpflichtung zur Insolvenzantragstellung Die Eröffnung des Insolvenzverfahrens soll grundsätzlich die Frage klären, ob, wann und unter welchen Voraussetzungen ein notleidendes Unternehmen aus dem Markt auszuscheiden hat, da andernfalls das unternehmerische Risiko auf die Gläubiger verlagert wird. 52 Die Insolvenzordnung sieht drei Insolvenzeröffnungsgründe vor 53 : Zahlungsunfähigkeit gem. 17 InsO Drohende Zahlungsunfähigkeit gem. 18 InsO Überschuldung gem. 19 InsO 51 Vgl. Liebig, Dr. M./Witt, Dr. P., a.a.o. 52 Vgl. Uhlenbruck in Schmidt, K./Uhlenbruck, W. (2009): Die GmbH in Krise, Sanierung und Insolvenz, S Vgl. 16 Abs.1 InsO 13

20 Zahlungsunfähigkeit gemäß 17 InsO Absatz 2: Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Zahlungsunfähigkeit ist in der Regel anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat. 54 Drohende Zahlungsunfähigkeit gemäß 18 InsO Absatz 2: Der Schuldner droht zahlungsunfähig zu werden, wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen. 55 Überschuldung gemäß 19 InsO Absatz 2: Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich. 56 Die gesetzlichen Vertreter des Schuldners müssen bei Vorliegen der Voraussetzungen gem. 17 InsO und/oder 19 InsO unverzüglich, allerdings spätestens innerhalb von drei Wochen, einen Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens über das Schuldnervermögen stellen. 57 Das deutsche Insolvenzrecht bemüht sich zahlreiche Regelungen zur Verfügung zu stellen, um einen Unternehmensfortbestand durch eine Sanierung zu ermöglichen. Das Bundesministerium der Justiz (BMJ) hat das Insolvenzrecht in drei Stufen überarbeitet: Stufe: ESUG Erleichterung der Unternehmenssanierung 2. Stufe: Reform der Verbraucherinsolvenz 3. Stufe: Konzerninsolvenzrecht Abs.2 InsO Abs. 2 InsO Abs. 2 InsO 57 Vgl. 15a InsO Abs Vgl. BMJ: Überarbeitung des Insolvenzrechts in drei Stufen, in: DER BETRIEB, Heft 12 vom , Seite M27 - M27 14

21 In der vorliegenden Arbeit wird auf die 2. und 3. Stufe nicht weiter eingegangen. 4.2 Änderungen durch das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) Am 1. März 2012 ist das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) in Kraft getreten. Mit dem ESUG ist wieder nach 1999 eine Reform des Insolvenzrechts auf den Weg gebracht worden. Es beinhaltet weitreichende Änderungen der Insolvenzordnung, um die Sanierung von Unternehmen zu erleichtern. 59 Das Gesetz strebt eine einfachere und effektivere Unternehmenssanierung an, so dass überlebensfähige Unternehmen stärker als bisher eine reale Chance auf eine Sanierung haben. Der Fokus des ESUG liegt bei einer stärkeren Stellung der Gläubiger, dem Ausbau und der Straffung des Insolvenzplanverfahrens sowie einem erleichterten Zugang zur Eigenverwaltung. 60 Ein Schuldner darf im Falle einer drohenden Zahlungsunfähigkeit i. S. v. 18 InsO und/oder Überschuldung i. S. v. 19 InsO den Antrag auf das Schutzschirmverfahren gem. 270 b InsO stellen. Mit dem Schutzschirmverfahren wird den betroffenen Unternehmen eine dreimonatige Frist gegeben, in der sie einen Vollstreckungsschutz erhalten und einen Sanierungsplan aufstellen können. 61 Während dieses Vorgangs behält das Unternehmen die Entscheidungsgewalt bei, d.h. es muss keinen Kontrollverlust über das operative Geschäft und den weiteren Sanierungsprozesses befürchten. 62 Die ersten kritischen Äußerungen 63 zum ESUG sind bereits gegeben und die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass die Eigenverwaltung mit Schutzschirmverfahren missbrauchsanfällig ist. Dennoch scheint es das ESUG gute Aussichten auf Akzeptanz in der Praxis des Insolvenz- und Sanierungsrechts aufweist. 64 Bereits über 200 insolvente Unternehmen ha- 59 Vgl. online unter aufgerufen am Vgl. Vallender, H./Undritz, S.-H., Praxis des Insolvenzrechts, in: DER BETRIEB, Heft 11 vom , Seite M08 - M08, (aufgerufen am ) 61 Vgl. online unter (aufgerufen am ) 62 Vgl. Fachportal für die insolvenznahe Sanierungspraxis, online unter (aufgerufen am ) 63 Vgl. Pressemitteilung des VID v "Insolvenzverwalter prangern Missbrauch an", abrufbar unter (aufgerufen am ); FAZ v , S. 21 "Großer Schutzschirm - kleine Wirkung". 64 Konzerne in der Insolvenz - Chance auf Sanierung? Zum Diskussionsentwurf des BMJ für ein Gesetz zur Erleichterung der Bewältigung von Konzerninsolvenzen, in: Betriebs Berater Heft 11/2013 Seite 579 (aufgerufen am ) 15

22 ben die Eigenverwaltung zur Sanierung herangezogen. Das IT-Unternehemen NextiraOne, Eisengießerei Karlshütte, der Holzstoff-Hersteller Pfleiderer, das Photovoltaik-Unternehmen Solarwatt und die Dura-Gruppe sind einige von denen, die sich auf diesem Weg saniert haben. 65 Vier von fünf Experten sind der Ansicht, dass mit dem ESUG die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Sanierung notleidender Unternehmen etwas erleichtert werden. Insbesondere der Ausbau des Insolvenzplanverfahrens hat in dieser Hinsicht eine große Bedeutung. 66 Des Weiteren bietet das Schutzschirmverfahren den insolvenzgefährdeten Unternehmen eine Sanierung in Eigenverwaltung an, d. h. sie müssen, unter der Voraussetzung, dass sie rechtzeitig handeln, keine Kontrolle über ihren Betrieb verlieren. Das Ziel dieser Reform ist, die Unternehmen dazu zu bewegen rechtzeitig wichtige Sanierungsschritte einzuleiten, solange sie noch genug Handlungsspielraum haben und Ihnen die Angst vor einer Insolvenz zu nehmen Ablauf des Sanierungsprozesses - Krisenbewältigung im Rahmen einer Sanierung Der Sanierungsprozess beinhaltet die Umsetzung der Sanierung gefolgt von der Implementierung der identifizierten Sanierungsmaßnahmen. Im Rahmen einer Unternehmenskrise kommt es meistens zu einem langfristigen Erosionsprozess, wodurch wichtige Erfolgspotentiale verschwinden und darauffolgend Verluste entstehen, die bis hin zur Zahlungsunfähigkeit führen können. Bevor über eine mögliche Weiterführung des Unternehmens entschieden wird, muss in einer betriebswirtschaftlichen Sonderprüfung die Sanierungsfähigkeit bzw. die Sanierungswürdigkeit des Unternehmens geprüft werden. Eine Sanierung wird aus betriebswirtschaftlicher Sicht dann für sinnvoll gehalten, wenn der Fortführungswert größer als der Liquidationswert ist. Der Fortführungswert ist allerdings nicht leicht zu ermitteln. 65 Vgl. Reuter, P., Unternehmer loben das neue Sanierungsgesetz, in: Handelsblatt Nr. 072 vom Seite Vgl. Restrukturierungsbarometer November 2012 von Ernst & Young, a.a.o. 67 Vgl. Restrukturierungsbarometer 2012: Zahl der Unternehmensinsolvenzen steigt, in: CORPORATE FI- NANCE biz, Heft 8 vom , Seite

23 5.1 Grobanalyse und Lagebeurteilung Im Rahmen einer Sanierung wird im ersten Schritt angestrebt einen Überblick über die Lage des Unternehmens zu bekommen. An dieser Stelle wird auch überprüft, ob eventuell die Zahlungsunfähigkeit oder eine mögliche Überschuldung vorliegen und damit rechtliche Konsequenzen eingeleitet werden müssen. Zum Zwecke der Erstanalyse werden mit Hilfe der klassischen Bilanzanalyse die Kennzahlen abgeleitet. Mit Kennzahlen wird eine unübersichtliche Datenmenge in übersichtliche Größen umgewandelt und ein Zeit- oder Betriebsvergleich ermöglicht. Unter einer Vielzahl von Kennzahlen grenzen die meisten Autoren rund 20 Kennzahlen ein, die die wichtigsten Positionen zueinander ins Verhältnis setzen. Dazu gehören u. a. Kennzahlen zur Rentabilitätsanalyse, Working Capital Analyse, Liquiditätsanalyse, Finanzanalyse sowie relevante Kennzahlen für Kriseninvestoren Sanierungsfähigkeit Vorerst ist zu prüfen, ob das notleidende Unternehmen überhaupt sanierungsfähig ist. Die Sanierungsfähigkeit setzt vorerst die Annahme der Unternehmensfortführung i. S. d. 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB voraus. Des Weiteren müssen wieder durch entsprechende Maßnahmen eine nachhaltige Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit erzielt werden (nachhaltige Fortführungsfähigkeit). 69 In diesem Zusammenhang ist ein Sanierungskonzept maßgebend für die abschließende Feststellung der Sanierungsfähigkeit. Ein Sanierungskonzept kann grundsätzlich nur auf objektiven oder objektivierbaren Kriterien aufbauen. Subjektive Beurteilungen der an dem Sanierungsprozess Beteiligten gehören somit nicht zum Sanierungskonzept und zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit Sanierungswürdigkeit Die Sanierungswürdigkeit setzt sich mit der Interessenlage der an der Sanierung des Unternehmens beteiligten Personen auseinander. Ein Unternehmen ist aus Sicht eines potenziellen Investors sanierungswürdig, wenn der Ertragswert, der im Rahmen der Fortführung zu erzielen ist, über dem erwarteten Ergebnis der Liquidation liegt. Die Qualität und Plausi- 68 Vgl. Crone, A./ Werner, H., a.a.o., S. 49 ff. 69 Vgl. IDW S 6, Rz. 10, FN-IDW 12/2012, S. 719 ff. 70 Vgl. Zabel, K. (2012): Kübler, Dr. B. M. HRI, 3, Rz. 42 ff. 17

24 bilität des Sanierungskonzepts hat einen großen Einfluss auf die Beurteilung der Interessenten über die Unternehmenssanierung Maßgeblichkeit des Sanierungskonzepts für die Fortbestandsprognose Ein Sanierungskonzept dient als wichtiges Instrument zur Absicherung von Fortführungsprognosen in der Unternehmenskrise aber auch als Entscheidungsgrundlage für Kreditentscheidungen und Investorenengagements. Anforderung an ein Sanierungskonzept ist, auf Grundlage gewonnener Erkenntnissen einer Krisenursachenanalyse, ein zukünftiges Leitbild des Unternehmens zu bestimmen, das mit entsprechenden Maßnahmen in die Realität umgesetzt werden soll. 72 Ferner quantifiziert es die Auswirkungen der Maßnahmen im Rahmen einer integrierten Unternehmensplanung. 73 Ein vollständiges Sanierungskonzept umfasst eine strategische Neuausrichtung und eine operative sowie finanzielle Sanierung. Zum Ziele der Insolvenzabwendung und somit der Bestandssicherung von Krisenunternehmen müssen zunächst im Sanierungskonzept die Maßnahmen zur Sicherstellung der Fortführungsfähigkeit bestimmt werden. Diese sollen die künftige Bestandsgefährdung, insbesondere den Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung mindestens für das laufende und das folgende Jahr abwenden. Je fortgeschrittener das Krisenstadium ist, desto zügiger müssen die schnell greifenden Sofortmaßnahmen umgesetzt werden. Im nächsten Schritt muss im Sanierungskonzept dargestellt werden, wie die Fortführungsfähigkeit nachhaltig zu erreichen ist. 74 Sanierungskonzepte spielen bei vielen Unternehmen eine zunehmend wichtige Rolle, da diese u. a. eine Basis für Sanierungsbeihilfen der öffentlichen Hand und der Nutzung von steuerlichen Sanierungsprivilegien darstellen. 75 Da die Rechtsprechung in diesem Zusammenhang keine Normen hinsichtlich des Inhalts von Sanierungskonzepten definiert, haben sich in der Praxis diverse betriebswirtschaftliche 71 Vgl. Harz, M./Hub, H.-G./Schlarb, E., a.a.o., S Vgl. Crone, A./Werner, H., a.a.o., S Vgl. IDW ES 6 n.f., IDW FN 11/2011, Rz Vgl. IDW S 6 (Stand: ), Rz Vgl. Holtkötter, D.: Zukunftsprognosen in Krisenfällen, in: BankInformation, Heft 02/2013, S

25 Standards durchgesetzt, die unter anderem auch zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit herangezogen werden. 76 Als allgemein anerkannte Norm für Sanierungskonzepte hat sich der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) herausgegebene Standard: Anforderung an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW S 6 vormals IDW FAR 1/1991) etabliert. 77 Wie bereits dargestellt, ist in der ersten Phase der Sanierung primär die Sicherung des kurzfristigen Überlebens des Krisenunternehmens zu gewährleisten. Daher müssen zunächst die Zahlungsfähigkeit und das Eigenkapital im Rahmen der finanziellen Sanierung wiederhergestellt werden. Anschließend soll die nachhaltige Lösung der Krise und die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden. Somit müssen bei der Verabschiedung des Restrukturierungs-/Sanierungskonzepts die Themenbereiche der operativen Restrukturierung und strategischen Neuausrichtung bereits intensiv behandelt werden, damit alle Bereiche von Beginn an simultan in eine Richtung bewegt werden. 78 Zu den wichtigsten kurzfristigen Maßnahmen bei einer Restrukturierung gehören operative Kostensenkung, Spezialisierung/Reduzierung der Produktpalette und Forderungsverzichte. Durch diese Maßnahmen wird wieder die finanzielle Handlungsfähigkeit hergestellt. Anschließend werden diejenigen Maßnahmen ergriffen, die das Unternehmen nachhaltig sicher aufstellen IDW S 6 Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten Am wurde eine Neufassung des IDW S 6 verabschiedet und diese ersetzt den IDW Standard vom Kernanforderungen eines Sanierungskonzepts i. S. dieses IDW Standards sind 79 : Erläuterungen zum Auftragsgegenstand und Auftragsumfang 76 Vgl. Leschke, T./Rost, J.: Rechtsicherheit durch Sanierungskonzepte Neufassung des IDW S 6, in: DER BETRIEB, Heft 16 vom , Seite M01 - M01 77 Vgl. Holtkötter, D., a.a.o. 78 Vgl. Kraus, K.-J./Buschmann, Dr.H. in Buth, A./Hermanns, M.: Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, 5 Sanierungskonzept und Umsetzungsmanagement einer nachhaltigen Unternehmenssanierung Rn 11, 3. Auflage Vgl. IDW S 6 (Stand ) Rz. 8; Leschke, T./Rost, J, a.a.o. 19

26 die wichtigsten Informationen zu organisatorischen, finanz-, leistungs-, personalwirtschaftlichen und (neuerdings) zu rechtlichen Grundlagen sowie zum Unternehmensumfeld Feststellung des Krisenstadiums 80 auf Grundlage der Ergebnis-, Finanz- und Vermögensanalyse als auch Analyse der Krisenursachen und Analyse, ob eine Insolvenzgefährdung des Unternehmens vorliegt Definition des Leitbilds und des Geschäftsmodells des sanierten Unternehmens Ableitung der Sanierungsmaßnahmen zur Überwindung der Unternehmenskrise sowie Maßnahmen zur Vorbeugung einer Insolvenz Aufstellung eines integrierten Sanierungsplans, der eine Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung umfasst und dem Ziel nachgeht alle funktionalen Unternehmensbereiche unter Beachtung der Sanierungsmaßnahmen und -effekte darzustellen Beurteilung der Sanierungsfähigkeit auf Grundlage der bisherigen Komponenten des Sanierungskonzepts. Es wird kritisiert, dass einige Bestandteile nicht ausreichend in einem Sanierungskonzept behandelt werden. Insbesondere die genaue Analyse sowie Dokumentation der Krisenursachen werden von vielen Unternehmen nicht in erforderlichem Umfang ausgeführt. Des Weiteren werden bei der Bestimmung des Leitbilds eines sanierten Unternehmens die Ziele einer angemessenen Eigenkapitalrendite und somit eines nachhaltig stabilisierten Unternehmens nicht ausreichend beachtet. Abschließend bedarf es einer intensiven Kontrolle des Sanierungserfolgs. Dies kann in einem Misslingen der angestrebten Sanierung resultieren. In Anbetracht dessen gehören alle o. g. Bestandteile in ein Sanierungskonzept, da dadurch die nötige Transparenz für alle Stakeholder des Krisenunternehmens geschaffen wird Unternehmensanalyse Im ersten Schritt einer Sanierung wird der Ist-Zustand des Unternehmens ermittelt. Auf dieser Basis wird im nächsten Schritt ein Soll-Zustand ausgearbeitet. Der Weg zwischen 80 IDW S 6 unterscheidet zwischen folgenden Krisenstadien: Stakeholder-, Strategie-, Produkt-, Absatz-, Erfolgs- und Liquiditätskrise 20

27 Ist und Soll wird in einem Sanierungskonzept dargestellt. Eine saubere Unternehmensanalyse hat zum Ziel die Unternehmensbereiche transparent aufzuzeigen, den Gefährdungsgrad zu bestimmen und alle Informationen und erforderlichen Daten systematisch aufzubereiten. Die SWOT-Analyse 81 ist ein wichtiges Instrument im Rahmen einer Unternehmensanalyse. Dabei geht es um die Analyse der vier Unternehmensbereiche, der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken. Mit der SWOT-Analyse, einer zukunftsorientierten Analyse, können Potenziale und Einschränkungen des Unternehmens sowie zukünftige Erfolgsfaktoren erkannt werden. Dabei wird das Ziel verfolgt die Wettbewerbsvorteile auszubauen, indem die Stärken und Chancen erhöht und andererseits Schwächen und Risiken vermindert werden. Im Rahmen dieser Analyse sollen insbesondere folgende Fragen beantwortet werden: Auf welchen Stärken des Unternehmens lässt sich die weitere Zukunft aufbauen? Welche Schwächen können existenzbedrohend sein und müssen somit beseitigt werden? Welche Chancen hat das Unternehmen? Welche sind mögliche Risiken, auf die sich das Unternehmen vorbereiten sollte? Bei der Veranschaulichung der wirtschaftlichen Ausgangslage wird die Analyse von Führungsverhalten und Personalwesen, Analyse der Gesellschafter, Umfeld-, Produkt- und Kundenanalyse, Analyse des Wettbewerbs, Analyse der Investitionen, Material-, Lagerund Beschaffungsanalyse, Analyse der Produktion und der Aufbauorganisation sowie Analyse der finanziellen Situation durchgeführt. 82 Das Management ist meistens im Tagesgeschäft gebunden oder durch eine zu subjektive Sichtweise geprägt, so dass in der Regel eine Beauftragung von externen Beratern vorteilhafter für eine tiefergehende und professionelle Ursachenanalyse ist. 83 Ein Auftrag von externen Beratern genügt schon alleine dem Bedarf an zusätzlichen Ressourcen, Expertenwissen und an Objektivität SWOT=Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats 82 Vgl. Fraenkler, H., a.a.o., S. 69 ff. 83 Vgl. Crone, A./Werner, H, a.a.o., S Vgl. WP Handbuch (2008), Band II, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.v., F Rz

28 5.2.3 Darstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens Das Leitbild des sanierten Unternehmens gehört zu einem vollständigen Sanierungskonzept. Hier sollen die Potenziale sowie die Vorgehensweisen dargestellt werden, die dazu führen, dass das Unternehmen wieder eine nachhaltige branchenübliche Umsatz- und Eigenkapitalrendite erzielt und wieder attraktiv für Eigen- und Fremdkapitalgeber wird. Das Unternehmen soll wieder Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen, die im Produkt- und Preisbereich, im Markenimage, im Produktions- und Servicebereich oder in der Kundennähe und der Kundenbindung liegen können. Das Leitbild beinhaltet die künftigen Soll-Strukturen des sanierten Unternehmens und stellt somit die unternehmerischen Ziel-Vorstellungen dar mit dem sich strategische Zielvorgaben definieren lassen Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise Das Krisenstadium beschreibt den Grad der Bedrohung des Unternehmens. 86 Der IDW S 6 unterscheidet folgende Krisenstadien: Stakeholderkrise, Strategiekrise, Produkt- und Absatzkrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und zuletzt die Insolvenz. Die Reihenfolge der Krisenarten wird von den Ursachen der Krise bestimmt. 87 Basierend auf dem IDW S 6 erfolgt die Überwindung der Krise in zwei Phasen. In erster Linie soll die Fortführungsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt werden. Dies bedeutet alle tatsächlichen und rechtlichen Gegebenheiten zu beseitigen, die einer Fortführung entgegenstehen. Zu diesem Zweck müssen zunächst die Insolvenzgründe, Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung, behoben werden und dadurch eine Insolvenz vermieden werden. Des Weiteren müssen die Liquiditäts- sowie die Erfolgskrise bewältigt werden. 88 Der Schwerpunkt in der ersten Phase liegt bei der Optimierung der vorhandenen Ressourcen. Dazu zählen Kostensenkungsmaßnahmen, Kapazitätsanpassungen, Beseitigung von verlustbringenden Produkten und Kunden oder die Umsetzung von Working- Capital-Maßnahmen, um die Liquidität zu erhöhen. Hiermit wird die Basis für die Fortfüh- 85 Vgl. Crone, A./Werner, H., a.a.o., S Vgl. WP Handbuch (2008), Band II, Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.v., F Rz Vgl. Buth. A/Hermanns, M. (2009): Restrukturierung, Sanierung, Insolvenz, S. 135 ff. 88 Vgl. Beck, M. (2009): Sanierung und Krisenstadium, in: Die Wirtschaftsprüfung (WPg), Nr. 5/09, S