Kultur: Im Team zu besseren Ergebnissen

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Sigrid Seidel
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1 5. Kongress der IG LEBENSZYKLUS HOCHBAU Kultur: Im Team zu besseren Ergebnissen Dipl.Ing. Ernst Kloboucnik Projektleiter ÖAMTC Zentrale Rendering: Pichler&Traupmann Architekten

2 2012 Entscheid für eine neue Zentrale Pichler&Traupmann Architekten

3 2012 Entscheid für eine neue Zentrale Die gesamte ÖAMTC-Welt unter einem Dach! Ein Standortwechsel geht immer mit einem natürlichen Bruch der Gewohnheiten und Routinen einher. Das bietet eine einmalige (Gestaltungs-) Chance für eine gemeinsame, zukunftsorientierte ÖAMTC-Kultur. Die neue Zentrale ist ein Erfolg, wenn wir uns rasch eingelebt haben und die Vorteile des Gebäudes nutzen. die neue Zusammenarbeit als positiv und normal angesehen wird. nicht nur technisch sondern auch sozial alles läuft, klappt und rollt. früher nicht alles besser war. wir uns über alle Fachgebiete/Häuser hinweg als EIN Club erleben.

4 Komplexität 800 Arbeitsplätze, ca m2 BGF Sonderfunktionen: ÖAMTC Technikstützpunkt mit 17 Spuren & Schulungscenter Schalter: Einzelhandel, Rechtsberatung, Reisebüro, Versicherungen, Veranstaltungs- und Konferenzbereiche Videostudio Callcenter 24/7 für 150 Arbeitsplätze Heliport für Christophorus Flugrettung 7. OG OG 3. OG 2. OG Heliport Büroflächen Bürofläche Sozialflächen Callcenter Bistro 1. OG Brücke zur Foyer U-Bahn Konferenz Video Studio PKW Stellplätze ZG PKW Stellplätze Einfahrt 1. UG EG Mitgliederservice Kundenparkplätze Techn. Stützpunkt Facility Management Archiv Haustechnik

Videostudio Callcenter 24/7 für 150 Arbeitsplätze Heliport für Christophorus Flugrettung Widmungsverfahren: Parallel zu Planungsprozess 5 Genehmigungsverfahren Beschaffungsmodell:

5 Komplexität 800 Arbeitsplätze, ca m2 BGF Sonderfunktionen: ÖAMTC Technikstützpunkt mit 17 Spuren & Schulungscenter Schalter: Einzelhandel, Rechtsberatung, Reisebüro, Versicherungen, Veranstaltungs- und Konferezbereiche Videostudio Callcenter 24/7 für 150 Arbeitsplätze Heliport für Christophorus Flugrettung Widmungsverfahren: Parallel zu Planungsprozess 5 Genehmigungsverfahren Beschaffungsmodell: GP-Wettbewerb mit Übernahme durch Totalunternehmer Bauzeit: 18 Monate 7. OG OG 3. OG 2. OG 1. OG ZG Heliport Büroflächen Bürofläche Sozialflächen Callcenter Bistro Brücke zur Foyer U-Bahn Konferenz Video Studio PKW Stellplätze PKW Stellplätze Einfahrt 1. UG EG Mitgliederservice Kundenparkplätze Techn. Stützpunkt Facility Management Archiv Haustechnik

6 Phasenmodell der Teamentwicklung (B.Tuckman) 1. Forming die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt) Unsicherheit, Kennenlernen, Zugehörigkeit absichern, Erste Ziele und Regeln 2. Storming die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt) Unstimmigkeiten über Prioritäten, Struktur, Rollen Erste Abstimunngen über Arbeitsorganisation 3. Norming die Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt) Definition der Normen und Regeln Verstärkte Zuwendung zur Aufgabe 4. Performing die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation) Arbeit am gemeinsamen Ziel Offener, kooperativer Umgang Mehrfaches Durchlaufen durch schrittweise Teamerweiterung

7 Teamentwicklung Bauherr Berater Teamstruktur für Abschnitt 1: 1/2012 7/2013 Bedarfserhebung, Grundstückssuche Generalplanerwettbewerb Abschluss erster Abschnitt mit Teamevent Potentielles Risiko: anonymer Wettbewerb; jedoch unproblematisch Zeitdruck kritisch, aber klares Ziel (120 Jahre) Berater Gemeinsamer Wille zur Realisierung des herausragenden Siegerprojekts Bauherr Generalplaner Teamstruktur für Abschnitt 2: 8/ /2014 Entwurfsplanung, Einreichung Ausschreibung Totalunternehmer

8 Enger Zeitplan dicht verzahnt 1 Widmungsverfahren Q 2. Q 3.Q 4. Q 1.Q Ansuchen zur Widmung Widmungsverfahren Widmungsverfahren rechtskräftig 2 Planung & Planungscontrolling Vorentwurf freigegeben Design Freeze Entwurf freigegeben Vorentwurf Entwurf Einreichung Behördliche Einreichung Leitdetails Baugenehmigung vorhanden Ausführungsplanung Präqualifikation und Funktionale Ausschreibung 3 Totalunternehmerauswahlverfahren Angebotsphase 1. Angebotsphase 2 Endverhandlungen Zuschlag TU erteilt 4 Ausführung Umsetzung Partnering-Phase als wichtige Vorbereitung für die Umsetzung -> Transformation in den nächsten Abschnitt

9 Auf dem Weg zur Umsetzung Bauherr Berater Berater Bauherr Techn. Kontr. Generalplaner Generalplaner Totalunternehmer

10 Interner Change Prozess Einbeziehung aller betroffenen Führungskräfte und 55 Mitarbeiter Aktive Mitwirkung bei Büroraumplanung Umzugsvorbereitung Spielregeln/Anleitung für das zukünftige Zusammenleben Führungsgrundsätze unter neuen Rahmenbedingungen

11 Auf dem Weg zur Umsetzung Bauherr Berater Berater Bauherr Techn. Kontr. Generalplaner Generalplaner Totalunternehmer

12 Prozesse Ergebnisse der Normingphase + + = - Wahl der Verfahrens- und Beschaffungsmodelle mit aufeinander abgestimmten Leistungsbildern - Projekthandbuch mit Commitement aller Beteiligten für strukturierte Abläufe - Projektplattform für Datenaustausch, Kollaboration und Dokumentation - Formalisierte Prozesse, um Entscheidungen transparent und nachvollziehbar herbeizuführen bzw. dokumentieren und Überblick behalten (zb. Änderungsmanagement, Optimierungsmanagement, Bemusterungsmanagement ) - Qualitätssichernde Prozesse: zb. Statusberichte Technische Kontrolle

13 Erkenntnisse bisher Rauer Umgangston scheint allgemein akzeptiert Direkt und klar ist ok - dies aber immer mit der notwendigen Wertschätzung anstatt persönlich angriffiger Vorgangsweise Persönliche Kommunikation statt Maildiskussionen Konfliktvermeidung ist selten eine Lösung, sondern verschleppt und vergrößert das Problem Rechtzeitig offen ansprechen hilft

14 Conclusio Gemeinsame Zielsetzung immer wieder bewusst machen Gemeinsame Werte schaffen: Wertschätzung, Fairness, Transparenz, Offenheit, Verlässlichkeit, Hilfsbereitschaft, Einsatzbereitschaft Ziel: Miteinander statt Nebeneinander, Durcheinander oder Gegeneinander

15 Rendering: Pichler&Traupmann Architekten

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