Teil 9: Organisation Organisationsziele Planung

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1 Teil 9: Organisation Analyse der Ausgangslage Umwelt Unternehmen Aufbauorganisation 2. Organisationsziele Ablauforganisation Planung 3. Organisationsmassnahmen Kontrolle Führung Entscheidung 4. Organisationsmittel Aufgabenübertragung 5. Umsetzung 6. Evaluation der Resultate Problemlösungsprozess Steuerungsfunktionen Abb. 216 Problemlösungsprozess der Organisation

2 Teil 9: Organisation 163 Gesamtunternehmen Abteilung Unterabteilung Abb. 217 Abteilung und Unterabteilung Aufgabe Kompetenz Verantwortung Umfang von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung Abb. 218 Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

3 Teil 9: Organisation 164 Verbindungswege Transportwege Kommunikationswege (Informationswege) reine Mitteilungswege Entscheidungswege Mitsprachewege Anrufungswege Anordnungswege Abb. 219 Verbindungswege zwischen Stellen (Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 138) Gesamtaufgabe des Unternehmens Aufgabenanalyse Teilaufgaben (Elementaraufgaben) Aufgabensynthese Stelle (Aufgabenkomplex) Stellenzusammenfassung Abteilung Abteilungszusammenfassung Gesamtstruktur des Unternehmens Abb. 220 Vorgehen zur Bildung der Aufbauorganisation

4 Teil 9: Organisation 165 Arbeitsgang (= Arbeitsteil höchster Ordnung) Gangstufe (= Arbeitsteil mittlerer Ordnung) Gangelement (= Arbeitsteil niedrigster Ordnung) Bestellung annehmen Auftrag lesen Auftragsbestätigung schreiben Ware zusammenstellen Warenverkauf an einen Kunden (Verkäufer) Lieferung durchführen Lieferschein schreiben Ware verpacken Rechnung erstellen Rechnung abschicken Versand durchführen Rechnung prüfen Brief zur Post bringen Zahlung in Empfang nehmen Scheck in Empfang nehmen Scheck zur Bank bringen Zahlung und Rechnungsbetrag vergleichen Rechnungsausgleich (Buchhalter) Zahlungsbetrag prüfen Abzüge nachrechnen Buchen des Warenverkaufs Rechnung buchen Zahlung buchen Abb. 221 Beispiel für Arbeitsteile und Arbeitsgänge (Spitschka 1975, S. 47)

5 Teil 9: Organisation 166 Aufgabe Teilaufgaben Stellen Abteilungen oder Gruppen Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Personale Synthese Räumliche (lokale) Synthese Arbeitselemente Zeitliche (temporale) Synthese Arbeitsanalyse Arbeitssynthese Aufbauorganisation Ablauforganisation Organisation des Unternehmens Abb. 222 Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation (Bleicher 1991, S. 49)

6 Teil 9: Organisation 167 Vertikales Organigramm Horizontales Organigramm Säulenorganigramm Abb. 223 Darstellungsformen des Organigramms

7 Teil 9: Organisation 168 Aufgaben Stellen F & E Bereiche Verwaltungsrat Geschäftsleitung Produktion Marketing Administration Bemerkungen Festlegung der Unternehmenspolitik E P M M M M Erstellen der 5-Jahres-Pläne Umsatzentwicklung Kosten-Ertragsentwicklung Investitionen E E E P P P P P P Jahresbudget erstellen Umsätze betriebliche Kosten Investitionen E E E P P P P P P bis Aufstellen und Überwachen der Jahresaktionspläne A Erarbeiten von Führungskennziffern A P = Planen, E = Entscheiden, M = Mitspracherecht, A = Ausführen Abb. 224 Beispiel Funktionendiagramm (Nauer 1993, S. 171)

8 Teil 9: Organisation 169 Stellen Arbeitsablauf: Betriebsmaterial IST Dir Pr Ei V A Nr. Aufgaben, Tätigkeiten Bemerkungen Abb. 225 Beispiel Ablaufplan (Nauer 1993, S. 211) 1 Wöchentliche Bestandeskontrolle Festlegung der zu bestellenden Artikel und Mengen Ausstellung einer Bedarfsanforderung 2 Ergänzt Bedarfsanforderung mit Preisen, Lieferbedingungen Eintrag der Kostenstellen-Nummer Schreiben der Bestellung 3 Kontrolle der Bestellung, Unterschrift Eintrag der bestellten Menge in Lagerkartei Weiterleitung an Administration 4 Kenntnisnahme und Kontrolle Versand, Verteilung der Bestellkopien 5 Eingang der Auftragsbestätigung Kenntnisnahme, Weiterleitung 6 Kontrolle der Daten Eintragung der Liefertermine Meldung an Produktion 7 Kontrolle der Daten Eintragung der Liefertermine 8 Eingang der Ware Überprüfung der gelieferten Ware mit Auftragsbestätigung Ausstellen Wareneingangsschein Eintragung in Lagerkartei Weiterleitung der Kopien Lieferantenkartei beim Einkauf Produktion Lagerkartei könnte vom Einkauf geführt werden Weshalb nicht Einkauf? Doppelspurigkeit!

9 Teil 9: Organisation 170 Variabilitätsgrad organisatorischer Tatbestände Abb. 226 Substitutionsprinzip der Organisation (Kieser 1981, S. 71) Generalisierungsgrad organisatorischer Regelungen Erfolg organisatorischer Regelungen E max Optimum R opt Unter- Über- organisation organisation organisatorischer Rationalisierungsgrad Abb. 227 Optimaler Organisationsgrad (Kieser 1981, S. 72) Prinzip der Stellenbildung Objekt Verrichtung Mehrliniensystem Einliniensystem Region Entscheidungsdezentralisation Entscheidungszentralisation Aufteilung der Entscheidungskompetenzen Leitungsprinzipien Abb. 228 Strukturierungsprinzipien

10 Teil 9: Organisation 171 Unternehmensleitung Produktion Marketing Materialwirtschaft Rechnungswesen Personal verrichtungs- oder funktionsorientierte Organisation Unternehmensleitung Motorräder Personenwagen Lastwagen Schiffe objekt- oder produktorientierte Organisation Unternehmensleitung Schweiz Europa USA übrige regional- oder marktorientierte Organisation Abb. 229 Prinzipien der Stellenbildung

11 Teil 9: Organisation 172 Unternehmensleitung Materialwirtschaft Produktion Marketing kaufmännische Verwaltung Motor- Personen- Lastwagen räder wagen Motor- Personen- Lastwagen räder wagen Motor- Personen- Lastwagen räder wagen Motor- Personen- Lastwagen räder wagen Unternehmensleitung Motorräder Personenwagen Lastwagen Material- Pro- Markewirtschaft duktion ting kfm. Verwaltung Material- Pro- Markewirtschaft duktion ting kfm. Verwaltung Material- Pro- Markewirtschaft duktion ting kfm. Verwaltung Abb. 230 Stellengliederungskriterien bei drei Leitungsstufen

12 Teil 9: Organisation 173 Unternehmensleitung Zentrale Materialwirtschaft Zentralverwaltung Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Werk USA Funktionen Produktgruppen Region Abb. 231 Verschiedene Gliederungskriterien auf einer Leitungsstufe Fayol sche Brücke Abb. 232 Einliniensystem Abb. 233 Mehrliniensystem

13 Teil 9: Organisation 174 Entscheidungsdezentralisation Grad der 100 Entscheidungsbeteiligung in % 0 Entscheidungszentralisation Abb. 234 Intensitäten der Entscheidungsbeteiligung Gesamtleitung Forschung & Entwicklung Produktion Marketing Administration Finanz- und Rechnungswesen Personal Abb. 235 Rein funktionale Organisation

14 Teil 9: Organisation 175 Linienstelle Unternehmensleitung Stabsstelle Unternehmensplanung und -organisation Produktion Finanzen Marketing Fertigung I Fertigung II Anlagen Werbung Verkauf Lieferwesen Abb. 236 Schema der Stablinienorganisation Linienstelle Unternehmensleitung Zentralstelle Marktforschung Materialwirtschaft Arbeitsvorbereitung Administration Rechnungswesen Finanzen Personal Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3 Produktion Marketing Produktion Marketing Materialwirtschaft Materialwirtschaft Materialwirtschaft Produktion Marketing Abb. 237 Schema der Spartenorganisation

15 Teil 9: Organisation 176 AZ Holding 100% 20% AZ Bank AZ Informatik 75% 60% 50% 70% Pharma Vision Industrie Vision Gas Vision Stillhalter Vision Abb. 238 Beispiel Finanz-Holding S&OZ International AG S&OZ Technologie AG S&OZ Pharma AG S&OZ Ernährungs AG S&OZ Agro- Chemikalien S&OZ Agro AG S&OZ Seeds AG MTB Holding AG (Bau & Umwelt) Abb. 239 Beispiel Management-Holding

16 Teil 9: Organisation 177 Konzept Management-Holding Struktur der Management-Holding Integrierte Management-Holding HO TG TG TG TG Management-Holding mit Finanzierungsund/oder Management-Gesellschaft FG MG HO TG TG TG TG TG TG Management-Holding-Netzwerk HO TG TG HO = Holding-Obergesellschaft MG = Management-Gesellschaft TG = Tochtergesellschaft FG = Finanzierungsgesellschaft Abb. 240 Formen der Management-Holding (Bühner 1992, S. 58) Gesamtleitung Sparten Flugzeuge Fahrzeuge Elektronik Schiffe Forschung Funktionen Beschaffung Produktion Marketing Produktion Fahrzeuge Marketing Schiffe Abb. 241 Schema der Matrixorganisation

17 Teil 9: Organisation 178 Internes Netzwerk Entwicklung/ Konstruktion Produktion Management Zulieferer Marketing/ Vertrieb Stabiles Netzwerk Zulieferer Zulieferer Leader Zulieferer Zulieferer Dynamisches Netzwerk Entwicklung/ Konstruktion Produktion Broker Zulieferer Marketing/ Vertrieb Abb. 242 Formen der Netzwerkorganisation

18 Teil 9: Organisation 179 Stab-Projektorganisation Unternehmensleitung Projekt A Projekt B Materialwirtschaft Produktion Marketing Verwaltung Reine Projektorganisation Unternehmensleitung Projektbereich A Projektmanager A Projektbereich B Projektmanager B Matrix-Projektorganisation Unternehmensleitung Materialwirtschaft Produktion Marketing Projekt A Projekt B Projekt C projektbezogenes Entscheidungssystem funktionsbezogenes Entscheidungssystem Abb. 243 Formen der Projektorganisation (nach Frese et al. 2012, S. 496ff.)

19 Teil 9: Organisation 180 Abgrenzungskriterium Art der Entstehung Existenzdauer Zusammensetzung der beteiligten Stellen Häufigkeit des Einsatzes Arten von Teams Formale Teams, die bewusst gebildet worden sind, und informale Teams, die sich aufgrund der zu lösenden Aufgaben, der Arbeitsverhältnisse und der beteiligten Personen spontan gebildet haben. Dauernde Teams (z.b. Personalausschuss zur Regelung der Arbeitszeit, Schlichtung von Arbeitskonflikten usw.) und vorübergehende Teams (z.b. zur Beschaffung einer EDV-Anlage oder zur Betreuung eines grossen Forschungsprojektes). In diesem Fall spricht man in der Regel von Projekt-Teams. (Vgl. Abschnitt «Projektorganisation».) Vertikale Teams aus Stellen, die hierarchisch direkt miteinander verbunden sind, horizontale Teams aus Stellen der gleichen Führungsstufe oder diagonale Teams aus Stellen verschiedener Führungsebenen ohne Berücksichtigung der Unterstellungsverhältnisse. regelmässig oder fallweise, wenn aufgrund der Aufgabenstellung ein zu lösendes Problem ansteht. Abb. 244 Arten von Teams Strukturierungsprinzip Organisationsform Funktionale Organisation Spartenorganisation Management- Holding Netzwerkund virtuelle Organisation Matrixorganisation Projektorganisation Team- Organisation Stellenbildung Objekt Verrichtung Region Leitungsprinzip Einliniensystem Mehrliniensystem Entscheidungs kompetenzen Zentralisation Dezentralisation (Delegation) Abb. 245 Gegenüberstellung der Organisationsformen

20 Teil 9: Organisation Phase: Kontrolle und Weiterentwicklung der neuen Organisationslösung 1. Phase: Erkennen des Organisationsproblems 4. Phase: Einführung der gewählten Organisationslösung 2. Phase: Initiierung und Förderung der Reorganisation 3. Phase: Planung der Reorganisation Vorstudie Hauptstudie Teilstudien Aufnahme und Analyse des Problemfeldes 2. Problemdiagnose und Vorgabe der Gestaltungsziele 3. Generierung von Gestaltungsalternativen 4. Bewertung und Auswahl einer Gestaltungsalternative Abb. 246 Aktivitäten im organisatorischen Gestaltungsprozess

21 Teil 9: Organisation 182 Rechnungswesen Unternehmensleitung Finanzen Personal Informatik Recht Lieferanten Entwicklung neuer Produkte Auftragsgenerierung und Auftragserfüllung Kunden Integrierte Logistik Marketing F&E Fertigung Vertrieb Verkauf Service Kernprozess Kernfunktionen Supportfunktionen Abb. 247 Wertschöpfungskette mit Kernprozessen

22 Teil 9: Organisation 183 Phase 1 Druck auf Topmanagement Phase 2 Bereitschaft zu handeln Intervention durch externen Berater Phase 3 Stimulus auf die Machtstruktur Neuorientierung in Bezug auf interne Probleme Diagnose von Problembereichen Phase 4 Erkennen spezifischer Probleme Phase 5 Zustimmung zu neuen Problemansätzen lösungs- Entwicklung neuer Problemlösungen Experimentieren mit neuen Lösungen Phase 6 Reaktion der Machtstruktur Feststellung der Ergebnisse Verstärkung durch positive Resultate Akzeptanz der neuen Praktiken Abb. 248 Phasen erfolgreicher Veränderungsprozesse (Greiner 1967, S. 126, modifiziert von Schreyögg 2008, S. 419)

23 Teil 9: Organisation 184 neuer Zustand alter Zustand 1. Unfreezing Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichts; für Änderung motivieren 2. Moving Bewegung zum neuen Gleichgewicht; neue Handlungsweisen ausbilden 3. Refreezing Einfrieren des neuen Gleichgewichts; Stabilisierung und Integration der Änderung Zeit Abb. 249 Dreistufiges Modell des Veränderungsprozesses (Kiechl 1995, S. 291) Tiefenstruktur einer Organisation, bestehend aus Werten, Normen, Einstellungen Oberflächenstruktur einer Organisation, bestehend aus Handlungsroutinen und Standardprozessen Organisatorische Handlungen Organisationales Lernen Single-Loop-Learning Double-Loop-Learning Handlungsergebnisse (Erfolg oder Misserfolg) Abb. 250 Basismodell der Lernprozesse

24 Teil 9: Organisation 185 Kriterium Business Reengineering Organisationsentwicklung Herkunft der Ansätze Grundidee Normative Grundposition (Auswahl) Ingenieurwissenschaften/Beratungspraxis (managementorientiert) Fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen und Unternehmensprozessen (revolutionärer Wandel) Diskontinuierliches Denken Frage nach dem Warum Überzeugte zu Beteiligten machen Sozialpsychologie/Beratungspraxis (sozialorientiert) Längerfristig angelegter, organisationsumfassender Veränderungs- und Entwicklungsprozess von Organisationen und der darin tätigen Menschen (evolutionärer Wandel) Menschenbild Tendenziell Theorie X Theorie Y Hilfe zur Selbsthilfe Betroffene zu Beteiligten machen Demokratisierung und Enthierarchisierung Charakterisierung der Veränderung Zeithorizont Veränderungsobjekt Tiefgreifender und umfassender Wandel Diskontinuität Veränderung in grösseren Schüben Mehrjährig mit Druck auf raschen Erfolg (in quantifizierbaren Grössen) Gesamtunternehmen bzw. Kernprozesse Dauerhafter Lern- und Entwicklungsprozess Kontinuität Veränderung in kleinen Schritten Langfristig mit Geduld und Offenheit (z.b. für Eigendynamik) Gesamtunternehmen bzw. Teilbereiche Ziele Erhöhung der Wirtschaftlichkeit Erhöhung der Wirtschaftlichkeit (ökonomische Effizienz) und der Humanität (soziale Effizienz) Abb. 251 Gegenüberstellung des Business Reengineering und der Organisationsentwicklung (Thom 1995, S. 875)

25 Teil 9: Organisation 186 Beurteilung Methode Stärken Schwächen Business Reengineering Klare Abgrenzung der Veränderungsphasen Möglichkeit zum Neuanfang Chance zur deutlichen Steigerung der Wirtschaftlichkeit Schnelligkeit des Wandels Konzeptionelle Einheitlichkeit der Veränderung Instabilität in der Phase der Veränderung Zeit- und Handlungsdruck Druck auf kurzfristige Resultatverbesserung Ausschluss alternativer Veränderungsstrategien Mangelnde Sozialverträglichkeit (Berücksichtigung von Widerständen) Organisationsentwicklung Sozialverträglichkeit Natürliche Veränderung Berücksichtigung der Entwicklungsfähigkeit der Systemmitglieder Förderung des Selbstmanagements bzw. der Selbstorganisation Langfristige Optik Vermeidung/Reduktion von Änderungswiderständen Reaktionsgeschwindigkeit Extrem hohe Anforderungen an die Sozialkompetenz der am Organisationsentwicklungsprozess Beteiligten Zwang zur Suche nach Kompromissen Unzureichende Möglichkeiten zur Durchsetzung unpopulärer, aber notwendiger Entscheidungen (Unterschätzung der Machtkomponente) Abb. 252 Beurteilung des Business Reengineering und der Organisationsentwicklung (Thom 1995, S. 876)

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