Übersicht. Grundlagen der Prozessorientierung. Prozessmanagement. Managementinstrumente. Thomas Stütz

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1 Managementinstrumente Grundlagen der Prozessorientierung Thomas Stütz IBGU / 1 Übersicht Prozessmanagament 2 Prozessmanagement die prozessorientierte Unternehmensorganisation Merkmale von Prozessen Prozessgestaltung IBGU / 2 1

2 Prozessorientierte Unternehmensorg. Prozessmanagament 3 Bislang primär Aufbauorganisation Erst danach Ablauforganisation stellenübergreifende Prozesse werden nicht ausreichend berücksichtigt Schnittstellen Dysfunktionalitäten IBGU / 3 Prozessorientierung 1 Prozessmanagament 4 Quelle: Merzenich 2002, S.14, nach Brenner/Hamm 1995, S.20 IBGU / 4 2

3 Prozessorientierung 2 Funktionsorientierte Sicht Aufbauorganisation wird durch die Hierarchien bestimmt Organisationseinheiten entsprechen Funktionen Ablauf wird durch die Aufbauorganisation bestimmt Prozessorientierte Sicht Aufbau und Ablauf orientieren sich am Kundenutzen Vermeidung von Schnittstellen möglichst wenige Bearbeiter Prozessverantwortung Prozessmanagament 5 Process follows structure! Quelle: Amberg, Uni Erlangen Ergebnis/ Produkt Kundenwunsch Bearbeitungsschritte Structure follows process! IBGU / 5 Ergebnis/ Produkt Konzepte Prozessmanagament 6 Business Reengineering (Hammer/Champy 1994) Total Quality Management (TQM) Popularität von Prozessorientierung New Economy Prozessorientierung soll die Wertschöpfungskette des Dienstleisters optimieren IBGU / 6 3

4 Historische Entwicklung Prozessmanagament 7 Entwicklung der Prozesssicht im Unternehmen 1934 Nordsieck Begriffliche Trennung: Ablauf-/Aufbauorganisation Die wirkliche Struktur eines Betriebes ist die eines Stromes Kosiol Fokus: Aufbauorganisation; Prozesse als relativ unbedeutende Fortsetzung der Aufbauorganisation, geringer Gestaltungsfreiraum 1983 Gaitanides Umdenken: Stellenbildung anhand Prozessanforderungen 80er Jahre TQM (Total Quality Management) Qualität als Ergebnis eines integrierten Leistungserstellungsprozesses, daher kontinuierliche Anpassung der bestehenden Prozesse 1994 Hammer/Champy Champy: Business Reengineering Prozess als zentrales Instrument der Unternehmensgestaltung, radikale Neugestaltung der Prozesse, Durchbruch der Prozesssicht, zahlreiche Reengineering-Projekte weltweit Quelle: Merzenich (2002), S.15 IBGU / 7 Business Reengineering 1 Prozessmanagament 8 Wenn die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens unter der anderer Unternehmen liegt, ist ein Quantensprung nötig, um die anderen wieder einzuholen Eine normale Verbesserung lohnt nur bedingt, da die Konkurrenz sich auch weiterentwickelt Konzept des Business Process Reengineering (BPR) Unternehmensprozess = Bündel von Aktivitäten, für das Input benötigt wird und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt Kundenorientierung Prozesse laufen quer durch das Unternehmen über alle Funktionen Weg der Prozessoptimierung ist somit eine Abwendung von der reinen funktionalen Organisation IBGU / 8 4

5 Business Reengineering 2 Ergebnisse: Reduzierung der beteiligten Abteilungen in einem Prozess weniger Abgaben als zuvor, bevor das Produkt fertig ist Reduzierung der Fehlerquellen / Reibungsverluste Reduzierung der Liegezeit der Produkte eine Reduzierung der Arbeitszeiten bringt keinen großen Effekt, da diese den geringsten Teil der Zeit ausmachen Prozessmanagament 9 Gegenstück zum BPR ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) BPR Erhöhung der Leistung um bis zum 10-fachen Top-Down-Mechanismus Radikale Neugestaltung Einmalig KVP wird oft nach einer BPR-Phase eingesetzt KVP Verbesserung von ca. 10% Bottom-up-Ansatz Optimierung bestehender Prozesse permanent IBGU / 9 Business Reengineering Geschäftsprozesse Business Process Reengineering Prozessmanagament Mauern zwischen Unternehmen Quelle: Amberg, Uni Erlangen E-Business Engineering ab 2000 E-Business IBGU / 10 5

6 TQM (visionär und programmatisch) Prozessmanagament 11 Qualität ist Chefsache und Führungsaufgabe Ist allen Funktionen übergeordnet Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität IBGU / 11 Prozessmanagement Umsetzung der prozessorientierten Betrachtungsweise in entsprechende organisatorische Maßnahmen Prozessmanagament 12 Darunter versteht man alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen, die zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzungen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit eingesetzt werden Quelle: Haller, zitiert nach Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994, S.3 IBGU / 12 6

7 Prozessmanagament 13 Vorteile der Prozessorientierung Schnittstellen sollen minimiert werden Verringerung von Zeit- und Qualitätsverlusten, weniger gegenseitige Abhängigkeiten, weniger Kontrollaufwand Verantwortung für den gesamten Prozessverlauf wird auf eine oder mehrere Personen übertragen mehr Selbstkontrolle und Selbstorganisation Überbetriebliches Denken wird durch interne und externe Kundenorientierung gefördert der Kunde steht im Mittelpunkt (keine Bereichsegoismen) Quelle: Haller, nach Vahs 1999 IBGU / 13 Prozessmerkmale in Fertigung u. DL Prozessmanagament 14 Merkmale Gesamt-Prozessverantwortung Prozessdefinition Schnittstellen Input-Output-Beziehungen Dokumentation / Arbeitsanweisungen Messpunkte Statistische Messungen Korrekturen/Modifikationen Quelle: Haller, in Anlehnung an Vahs 1999 Fertigungsbereich meist vorhanden eindeutig definiert quantifiziert präzise, i.d.r. vollständig festgelegt regelmäßig präventiv/planvoll Dienstleistungen unklar unklar / bereichsbezogen unklar verbal unpräzise, unvollständig keine/selten keine/selten reaktiv/sporadisch IBGU / 14 7

8 Merkmale von Prozessen Prozessmanagament 15 Ein Prozess ist eine zielgerichtete Leistungserstellung durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne in einem definiertem Raum durchgeführt wird (Gaitanides 1983) Ziel des Prozesses ist die Erstellung einer Leistung, wobei sich diese an den Anforderungen des Kunden orientiert IBGU / 15 Ablauf eines Prozesses P R O Z E S S Prozessmanagament 16 EREIGNIS Kunde betritt Fast-Food- Restaurant INPUT Hungriger Kunde bestellt TRANS- FORMATION Kunde erhält essen und isst OUTPUT Satter Kunde verlässt Restaurant Prozesskette: aufeinanderfolgende Verbindung einzelner Prozesse Geschäftsprozess (Haupt-, Schlüssel-, Kernprozess): trägt wesentlich zum Unternehmenserfolg bei IBGU / 16 8

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