Strategisches Prozesscontrolling

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1 Sebastian Atzert Strategisches Prozesscontrolling Koordinationsonentierte Konzeption auf der Basis von Beiträgen zur theoretischen Fundierung von strategischem Prozessmanagement GABLER RESEARCH

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis XV XVII A Einleitung 1 1 Problemstellung und Zielsetzung 1 2 Gang der Untersuchung 7 B Grundlagen des Prozessmanagements 11 1 Prozesse und Prozessorganisation Entwicklung vorf Prozessorganisation und Prozessmanagement Zum Begriff und Wesen des Prozesses Definition Prozessebenen Weitere Klassifizierung von Prozessen Das Unternehmen als Gefüge von Prozessen 21 2 Management von Prozessen Grundlagen der Unternehmensführung Managementbegriff und -inhalte Zum Begriff des Führungs- bzw. Managementsystems Begriff und Inhalte des Prozessmanagements Continuous Improvement und Reengineering: Grundlagen des Prozessmanagements Definition und Abgrenzung von Prozessmanagement Multidimensionalität der prozessbezogenen Führungsgrößen Beispiele für prozessbezogene Führungsgrößen 40

3 VIII Inhaltsverzeichnis Prozesskosten als Führungsgröße im Prozessmanagement Qualität und qualitätsbezogene Führungsgrößen im Prozessmanagement Zeitbezogene Führungsgrößen im Prozessmanagement Prozessmanagement als kybernetisches Prinzip 49 C Strategisches Prozessmanagement: Bezugsrahmen für das Controlling 53 1 Grundlagen des strategischen Prozessmanagements Strategie und strategisches Management Gestaltungsrahmen für das strategische Prozessmanagement Ziele im strategischen Prozessmanagement Strategiefelder des strategischen Prozessmanagements Ebene der prozessbezogenen Strategieformulierung Entscheidungsfelder für die inhaltliche Ausgestaltung von Prozessstrategien Weitere Kennzeichnung und Besonderheiten der Prozessstrategieformulierung Prozess und Instrumente des strategischen Prozessmanagements: Empfehlungen und Gestaltungsansätze 82 / Kritische Würdigung der Gestaltungsempfehlungen und Fragestellungen für die Erklärungsebene 86 2 Der Market-based View im Kontext des Prozessmanagements : Kennzeichnung des Market-based View 88 ' Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma als Grundlage des Market-based View Der Ansatz von Porter Analyse der Branche 91

4 Inhaltsverzeichnis IX Strategieoptionen Das Konzept der Wertkette Strategisches Prozessmanagement aus marktorientierter Perspektive Strategisches Prozessmanagement und die Branchenstrukturanalyse Strategisches Prozessmanagement und die Wertkette Konzept der genetischen Strategien und strategisches Prozessmanagement Prozesse als Instrument zur Erreichung der Kostenführerschaft Möglichkeiten zur Differenzierung in der Prozessorganisation Prozesse bei der Konzentration auf Schwerpunkte Der ressourcenorientierte Ansatz im Kontext des Prozessmanagements Grundlagen des Resource-based Views Die Kompetenzorientierung im Resource-based View Grundlagen und Terminologie Strategisches Management vor dem Hintergrund der Kompetenzorientierung Dynamic capabilities und organisationale Fähigkeiten im Kontext des strategischen Managements Zur Verbindung zwischen.kompetenz und Prozessen Die Beziehung zwischen Kompetenzen und Prozessen 133 / Die Prozessorientierung als Grundlage von dynamic capabilities Strategisches Prozessmanagement aus ressourcenorientierter Perspektive Der Open System View" als theoretische Basis des strategischen Prozessmanagements 140

5 X_ Inhaltsverzeichnis Kompetenzmanagement im Kontext des strategischen Prozessmanagements Aufgaben und Funktionen des Kompetenzmanagements Kompetenzmanagement im strategischen Prozessmanagement Identifikation von Kernkompetenzen in Prozessen Entwicklung und Integration von Kernkompetenzen Nutzung von Kernkompetenzen im Rahmen der Prozessabwicklung Transfer von Kernkompetenzen Wissensmanagement als Aspekt des strategischen Prozessmanagements Grundlagen des Wissensmanagements Wissensmanagement im strategischen Prozessmanagement Die Transaktionskostentheorie: Ergänzende theoretische Basis Grundlagen der Transaktionskostentheorie Transaktionskosten als Einflussgröße prozessorientierter / Organisationsstrukturen Die Prozessorganisation als hybrides Koordinationsmodell Einfluss der Transaktionsbedingungen auf die Vorteilhaftigkeit prozessorientierter Koordination Strategisches Prozessmanagement aus transaktionskostenorientierter Perspektive Ganzheitliche Betrachtung des strategischen Prozessmanagements Vergleich von markt- und ressourcenorientiertem Ansatz 199

6 Inhaltsverzeichnis XI 5.2 Integration von markt-, ressourcen- sowie transaktionskostenorientierter Perspektive im strategischem Prozessmanagement Zwischenfazit: Strategisches Prozessmanagement Ansatzpunkte für das strategische Prozesscontrolling 208 D Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens Controllingtheoretische Basisüberlegungen zum strategischen Prozesscontrolling Zum Konstrukt der Controlling-Konzeption Definition und Elemente einer Controlling-Konzeption Inhaltliche Charakterisierung von Controlling-Konzeptionen Vorstellung und Charakterisierung existierender Controlling- Konzeptionen Die strategische Dimension im Controlling Besonderheiten des prozessorientierten Controllings Festlegung einer geeigneten Konzeption für das strategische Prozesscontrolling Theoretische Anforderungen an eine Controlling-Konzeption Eignung einzelner Controlling-Konzeptionen zur Fundierung von strategischem Prozesscontrolling Bewertung der Controllingtypen / Bewertung der Controllingtypen Bewertung der Controllingtypen 7 und Auswahl einer geeigneten Controlling-Konzeption Koordination des strategischen Prozessmanagements: Herausforderung für das Controlling 241

7 XII Inhaltsverzeichnis 2.1 Interdependenzen im Führungssystem als Ursache von Koordinationsproblemen Zum Begriff der Interdependenz Interdependenzen im strategischen Prozessmanagement Ansätze zur Erfassung von Interdependenzen Konzeption des strategischen Prozesscontrollings Ziele Direkte Ziele Indirekte Ziele Aufgaben und Instrumente Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung Kennzeichnung der Koordinationsaufgabe innerhalb der strategischen Prozessplanung Systembildende Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung Systemkoppelnde Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung Instrumentelle Aspekte der Koordination innerhalb der strategischen Prozessplanung Koordination von Planzielen und / Maßnahmen mittels Balanced Scorecard Einsatz der Lebenszyklusanalyse zur Koordination der strategischen Prozessplanung 280 ^ Koordination des strategischen prozessbezogenen Informationssystems Abgrenzung des Informationssystems Systembildende Koordination im strategischen prozessbezogenen Informationssystem 286

8 Inhaltsverzeichnis XIII Systemkoppelnde Koordination innerhalb des strategischen prozessbezogenen Informationssystems Koordination der strategischen prozessbezogenen Kontrolle mit dem Planungs- und Informationssystem Kennzeichnung und Einordnung der strategischen Kontrolle im Prozessmanagement Systembildende Koordination des strategischen prozessbezogenen Kontrollsystems Systemkoppelnde Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung Aufgaben und Instrumente des Controllings bei der v Koordination der strategischen Prozesskontrolle mit der Planung und Informationsversorgung Allgemeine Instrumente zur Koordination von strategischer Prozessplanung, Prozesskontrolle und Informationsversorgung Anwendung der Portfolioanalyse Anwendung des Target Processing Strategisch relevante Aspekte der Koordination der prozessbezogenen Personalführung mit Informationssystem, Planung und Kontrolle Kennzeichnung des strategischen prozessbezogenen Personalführungssystems Systembildende Koordination der prozessbezogenen Personalführung Systemkoppelnde Koordination der prozessbezogenen Personalführung Abstimmung von strategischer prozessbezogener Personalführung anhand der Wissens-Scorecard 325

9 XIV Inhaltsverzeichnis Strategisch relevante Aspekte der Koordination der prozessbezogenen Organisation mit anderen Teilsystemen der strategischen Führung Kennzeichnung der prozessbezogenen Organisation im strategischen Kontext Systembildende Koordination der prozessbezogenen Organisation mit den übrigen Führungsteilsystemen Systemkoppelnde Koordination innerhalb der prozessbezogenen Organisation sowie mit den übrigen Führungsteilsystemen 345 = Ansätze zur Institutionalisierung von strategischem Prozesscontrolling Aufgabenabgrenzung des strategischen Prozesscontrollings gegenüber anderen Bereichen in der Unternehmensorganisation Hierarchische Einordnung und Kompetenzverteilung bei der Gestaltung des strategischen Prozesscontrollings Anforderungen an den strategischen Prozesscontroller Zwischenfazit: Konzeption des strategischen Prozesscontrollings 366 E Zusammenfassung und Ausblick 371 Literatur.\ 375

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