Vom globalen SCM zu Konzernergebnissen

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1 Informations Management & Consulting Vom globalen SCM zu Konzernergebnissen SCM World 2006 in Stuttgart 28. September

2 Agenda Darstellung der Spannungsfelder zwischen Supply- und Value Chain Unterschied lokale und globale Kostenschichtung Die Komponenten der GCP Engine Planungsintegration mit GCP Zusammenfassung 2

3 Supply und Value Chain Trends Globalisierung zunehmende internationale Arbeitsteilung Auslagerung/Verlagerung von Teilen der Wertschöpfung in Billiglohnländer Bildung von Shared Service Centers für Logistik- und Verwaltungsfunktionen Der steigende Anteil am Intercompanygeschäft bei Konzernen erfordert zunehmend global ausgerichtete Koordinations- und Planungsfunktionen Problematik erfasst damit nicht nur Großkonzerne, sondern in zunehmendem Umfang den Mittelstand 3

4 Einflussparameter eines globalen Standortmanagements Kosten in den jeweiligen Standorten (Einkaufspreise, Lohnniveau etc.) Transportkosten Transferpreise, Verkaufspreise Zölle (Embargo etc.) Steuersätze wirtschaftliche Sicherheit Ausbildungsniveau, Qualität 4

5 State-Of-The-Art: Supply Chain Planung Unternehmensweite Demand- und Supplyplanung in mysap SCM SAP APO Demand Planning SAP APO Supply Network Planning Zentrale Planungsplattform mit Integration in operative Systeme SAP und Nicht-SAP Umfassende Integration der Supply Demand Planung (Mengen) mit Plan/Ist Kontrolle 5

6 Typische Enterprise Supply Chain Systemarchitektur APO BW R/3 R/3 R/3 Supply Chain Cockpit Master DATA Reporting Demand Planning SNP Transaction Data Enterprise Data Warehouse Universaler Daten Zugang Universale Reporting Tools Supply Chain Decision Support Globale Planung Globale / Lokale Logistik Enterprise Transaction System(s) Kern Businessprozesse Kern Stammdaten 6

7 State-Of-The-Art: Value-Chain Planung Die Konzernkostenrechnung für Plan/Ist nur nutzbar für eine sehr kleine Anzahl hochstandardisierter und zentralisierter SAP Kunden Einschränkungen sind gegeben wenn: Unterschiedliche Nummernsystematiken, Kostenschichtungen etc. Mehrere operative SAP Systeme Mehrere operative SAP Mandanten Verschiedene Kostenrechnungskreise in einem SAP- Mandanten Wertschöpfungsinseln aufgrund von Systembrüchen 7

8 Konflikt Supply Chain Planung Flexibles Netzwerk Zentrale Planung für dezentrale operative Systeme (APS) Engpass- und Kapazitäten sind integrierter Bestandteil der Planung Bestände sind integrierter Bestandteil der Planung Konzernkostenrechnung Sehr restriktiv Abhängig von der Architektur der operativen Systeme Unflexibel in der Planung von Transportkosten über Werksgrenzen hinweg Keine Engpass- und Bestandsintegration Excel als Notpflaster Es fehlt Transparenz zur Profitabilität, COGS und Margen aus der Konzern / Gruppenperspektive 8

9 Die Lösung: GCP Engine Group Ausweis der aufgelaufenen Zwischengewinne bei Verkäufen an den Markt Costing Kalkulation unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten Profitability Ergebnisdarstellung pro Produkt und Kunde, sowohl in lokaler Sicht als auch in Konzernsicht Engine Best-of-breed Komponente mit definierter Schnittstelle zu beliebigen Legacy Systemen 9

10 Der Lösungsansatz: Übernahme der Supply Chain Planung Wertschöpfungsinseln werden in einem zentralen System zu einem globalen Netz verbunden die den Mengenflüssen zugeordneten Werteflüsse werden aus den operativen Systemen gezogen Lokale, historische und konsolidierte HK können in einem zentralen System eingestellt und gerechnet werden eine global definierte Kostenschichtung wird entlang der globalen Wertschöpfungskette gerechnet 10

11 Wertschöpfungskette Konzern, BNK bezahlt Empfänger Markt Unternehmen 3 Schweiz 75 Produkt G Unternehmen 2 Brasilien 5 Material E Fracht: 1 Zoll: 1 Zwischengewinn: Produkt G 40 Material D Fracht: 1 Zoll: 1 5 Material F Verpackung: 1 Fertigung var.: 1 Fertigung fix: 1 Unternehmen 1 Zwischengewinn: 5 Deutschland 33 Verpackung: 1 Produkt D Fertigung var.: 1 Fertigung fix: 1 10 Material A 10 Material B 10 Material C Ware: 9 Zoll: 1 11

12 Beispiel: Wertschöpfungskette Konzern, BNK bezahlt Empfänger lokale Herstellungskosten in Konzernwährung Konzernherstellungskosten Material Fertigung fix Fertigung variabel Verpackung Fracht Zoll Summe Material Fertigung fix Fertigung variabel Verpackung Fracht Zoll Schweiz Zwischengewinn Brasilien Deutschland Transferpreis Summe Produkt G 73,00 1,00 1,00 75,00 39,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 25,00 75,00 Material G 73,00 73,00 1,00 1,00 75,00 39,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 25,00 75,00 Produkt G 48,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 53,00 39,00 2,00 2,00 2,00 1,00 2,00 5,00 53,00 Fertigung 1,00 1,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 3,00 Material D 38,00 38,00 1,00 1,00 40,00 29,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 5,00 40,00 Material E 5,00 5,00 5,00 5,00 Material F 5,00 5,00 5,00 5,00 Produkt D 29,00 1,00 1,00 1,00 1,00 33,00 29,00 1,00 1,00 1,00 1,00 33,00 Fertigung 1,00 1,00 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 3,00 Material A 10,00 10,00 10,00 10,00 Material B 10,00 10,00 10,00 10,00 Material C 9,00 1,00 10,00 9,00 1,00 10,00 12

13 GCP-Komponenten im Überblick GCP-Core Extraction Aggregation Sequence Costing Posting Planning Functions Operational Functions Simulation Corrections Top-Down Net-Change Costing Reporting Status-Table Exception Reporting Business Reporting 13

14 Supply Chain Value Chain Integration APO Demand Planning SNP BW Group Costing Profitability (GCP) Engine R/3 R/3 R/3 Plan Extraktion Planung: Integration / Übernahme der SNP- Planungsergebnisse in die GCP Planung 14

15 GCP Extraktion BW Group Costing Profitability (GCP) Engine R/3 R/3 R/3 Costing Reihenfolge Aggregation Extraktion Lesen der Transaktionsdaten aus den operativen Systemen und Mandanten, z.b. im Falle von Istdaten Verkauf (CO-PA), Wareneingang, Rechnungen, Verbräuche, Produktion Abbilden von Legacy Vorgängen in GCP Vorgänge Abbilden von Legacy Kostenvektoren in GCP Kostenvektoren Prüfen der Datensätze auf Vollständigkeit und Integrität Unterscheiden von Fehlerstufen und Übergabe an die Komponente Exception Reporting (bis hin zu an verantwortlichen Legacy User) Schreiben von Status- und Statistikinformationen 15

16 Planergebnisrechnung auf Basis des R/3 Einzelnachweises R/3 Hitech Asien Blech St Pos. Welle Ressource St Menge Gesamtwert Typ Pos. Pumpe Ressource Neu 1 St Menge Gesamtwert E TypBearbeiten Blech 20 Min 30 EUR Pos. P Prozeßkosten Ressource 2 1 St Menge 1 EUR Gesamtwert E TypBearbeiten Blech 20 Min 30 EUR P P E Prozeßkosten Bearbeiten 3 2Blech 1 St 1 St 202 Min EUR 1 EUR 30 EUR M P Blech P Prozeßkosten 30,62 1 m2 St 1 St 5 EUR 2 EUR 1 EUR M M Welle P Blech Prozeßkosten s St 30,61 m2 St 5 EUR 5 EUR 2 EUR M M Welle Blech s St 0,6 m25 EUR 5 EUR M Welle s St 5 EUR Navision Vertriebsniederlassungen R/3 Automotive Europe GCP Engine Excel R/2 Chemie US andere non-sap Systeme 16

17 Istergebnisrechnung auf Basis der gebuchten Istdaten R/3 Gesellschaft Deutschland Wareneingänge Rechnungen Verbrauch Produktion Navision Vertriebsniederlassungen ML-Tabellen R/3 Gesellschaft Frankreich Material Ledger aktiv GCP Engine Excel R/2 Chemie US andere non-sap Systeme 17

18 GCP Aggregation BW Group Costing Profitability (GCP) Engine R/3 R/3 R/3 Costing Reihenfolge Aggregation Extraktion Umrechnung der Wertefelder des Single Items Transaktionswährung Lokal / Gruppe Mapping der Kostenelemente der Single Items auf lokale und globale Wertevektoren im aggregierten Datensatz (Financial Item) Kumulation auf Basis des im Customizing definierten Costing Levels pro Periode und Vorgang (Kauf, Transfer, Verkauf, Verbrauch, usw.) Aufbau eines Graphen mit Knoten und Kanten. Die Knoten sind Costing Items, die Kanten definieren die Beziehungen zwischen den Costing Items Schreiben von Status- und Statistikinformationen 18

19 GCP Reihenfolge BW Group Costing Profitability (GCP) Engine R/3 R/3 R/3 Costing Reihenfolge Aggregation Extraktion Kanten lesen aus dem zuvor bestimmten Graphen Anfangs- und Endpunkte (Costing Items) der globalen Wertschöpfungsketten bestimmen Rekursionen identifizieren und auflösen Kalkulationsstufen der Costing Items bestimmen und schreiben Fehlerhandling über Exception Reporting triggern Schreiben von Status- und Statistikinformationen 19

20 GCP Costing BW Group Costing Profitability (GCP) Engine R/3 R/3 R/3 Costing Reihenfolge Aggregation Extraktion Costing Items in Reihenfolge ihrer Kalkulationsstufen nacheinander bearbeiten Abgänge (Verbräuche, Verkäufe) mit dem durchschnittlichen Preis des kumulierten Bestandes bewerten Materialkosten im Falle der Lieferung vom verbundenen Unternehmen auflösen gemäß Herstellkostenvektor des liefernden Unternehmens und Zwischengewinn einstellen Kosten des Vertriebs, die für den Konzern Herstellkosten darstellen, in entsprechendes Kostenelement der Konzernschichtung abbilden Endbestand aus kumuliertem Bestand Abgänge rechnen Berechnete Financial Items zurück schreiben 20

21 GCP Simulation BW Group Costing Profitability (GCP) Engine R/3 R/3 R/3 Simulation Simulation von Einkaufspreisen Verkaufspreisen Währungskursen Planversionen, Istversionen, Simulationsversionen Neue Aggregation mit neuen Preisen / Währungskurse Reporting Ist / Plan / Simulation über Periodengrenzen hinweg 21

22 Konzernrechnung Systemarchitektur mit GCP BW Group Costing Profitability (GCP) Engine R/3 R/3 R/3 Reporting Ist Master DATA Plan Simulation Transaction Data Konsistente Daten- und Programmbasis für Ist / Plan / Simulation 22

23 Typische Globale Planungsumgebung Lokale Planung Value Chain View Company 4 Value Chain View Company 3 Lokale Planung Globale Planung Value Chain View Company 1 Lokale Planung Lokale Planung Value Chain View Company 2 23

24 Beispiel: CRM / APO / BPS Integration Absatzmenge (Logistik) Liefer-, Netz Planung 4 APO Supply Chain Optimierung Bedarfs Planung 3 Absatzmg. (Markt) Unternehmensplanung und Simulation Ergebnisplanung 5 1 Marktanalyse & Simulation Analytisches CRM 2 SAP BW Vertriebsplanung Marktwachstum 24

25 Planungsintegration mit GCP Globally agreed S&D plan, incl.: Verkaufs-, Produktions, Einkaufsund Transport Mengen (Aktivitäten und Service) SNP APS (APO) 4 SC Optimierung DP 3 Operative Systeme (R/3) Iteration 7 Lokale Kosten per Losgröße Fertigmat. Werk C Fertigmat. Werk B Halbmaterial Werk B Halbmaterial Werk A Rohmaterial Werk A T O P - D O W N GCP B O T T O M - U P 8 Einkauf Vertriebskosten Anpassungen falls erforderlich Kostenstellenplanung anpassen falls erforderlich (6) Group cost split BPS BI (BPS/BW) 5 9 Intercompany Profit BW 25

26 Business Benefit Unmittelbare Nutzung der Investitionen in Supply Chain Planungssystemen für operative Planung, Herstellkosten- und Ergebnisermittlung Schnellere Zykluszeiten mehr Planungsläufe mit akkuraten Daten Keine Änderungen an operativen Basissystemen Stufenweiser Aufbau von Prozessen für die konzernweite Mengen- und Werteplanung Wertschöpfungsplanung unter Nutzung der SAP Komponenten SEM, BW und BPS 26

27 Meilensteine auf dem Weg zu GCP 1992 Entwicklung von FICS für DuPont 1996 Entwicklung einer Dual Currency Lösung für Brasilien 1998 Konzeption und Entwicklung des Material Ledger bei SAP 1999 Zusatzentwicklung Divisionskalkulation Zementindustrie 2000 Entwicklung Valuated Production Plan für Nahrungsmittelhersteller 2001 Konzept Konzernkalkulation für Motorsägenhersteller 2003 Initiative mit SAP für Group Costing mit Pilotkunden 2004 Entwicklung einer Konzernkalkulation mit der Costing Engine der SAP AG 2005 IM&C entscheidet sich für die Entwicklung von GCP 27

28 Weitere Informationen zu GCP Vortrag bei SCM World 2006, "Vom globalen SCM zu Konzernergebnissen Artikel, erschienen in der Zeitschrift Controlling, Ausgabe 6/2005, "IT-gestützte Konzernergebnisplanung und -steuerung" Vortrag bei DSAG, April 2005, "Möglichkeiten und Grenzen der Konzernkalkulation Vortrag beim SAP Finance Best Practise Workshop in Barcelona, September 2005, "How to combine Profit Center and Group Profitability 28

29 Informations Management & Consulting Vom globalen SCM zu Konzernergebnissen SCM World 2006 in Stuttgart 28. September

30 Es folgen ergänzende Folien 30

31 Die klassische Fehleinschätzung Lokale Value Chain in R3 Value Chain View Company 4 Globale Value Chain in BW Globale Planung In BPS Value Chain View Company 3 BW Global Value Chain View Corporation Value Chain View Company 1 Value Chain View Company 2 YES,..BUT... Globaler View <> Lokale views Keine Lösung für Produkt/Kunden Gruppen Konsolidierung Keine out of the box data standardization Keine out of the box advanced planning Lösungen 31

32 Was nutzt die Verknüpfung von Finanz- und Logistik Planung? Informations Management & Consulting GmbH Konsolidierte Sales und Demand Pläne SEM Sales Planung APO Demand Planung Bewertung von Beschaffungs-, Produktions- & Transport- Plänen APO Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- & Transport Planung SEM Ergebnis Planung Integration der Marketing Pläne CRM Marketing Planung APO Promotions Planung SEM Ergebnis Planung Nutzung realer Kosten in der Optimierung SEM Ergebnis Planung APO Optimization

33 Integration einfache Ausmultiplikation Einfluss von Währungsschwankungen? Einfluss von strategischen Einsatzstoffpreisen / Änderungen? Einfluss von Transferpreisen? Intercompany Profit? Bewertete BOM? make and buy Situationen bei Mischkalkulationen? Einfluss von Beständen? 33

34 Ein BW-BPS - Planungsprojekt... Informations Management & Consulting GmbH... gestaltet den Planungsprozess im Unternehmen organisatorisch und technisch... ist ein Projekt zur Entwicklung einer Planungsanwendung... stellt Planungsprozesse auf eine konsistente technische Basis... erfordert intensive Strukturierung und Modellierung aus technischer Sicht Ausgelieferte Standardanwendungen ausgelieferte Standardprozesse Customizing der Anwendung im Rahmen des ausgelieferten Prozesses geringe Flexibilität, innerhalb des Prozesses kaum Freiheitsgrade SAP R/3 Ausgelieferte Standardfunktionen keine ausgelieferten Standardprozesse sondern allgemeine Lösungsmodelle Customizing für einfache Funktionen Programmiertechniken für komplexe Funktionen hohe Flexibilität viele Freiheitsgrade BW-BPS

35 BW-BPS vs. R/3 aus GCP Sicht Massendatenverarbeitung Konzernkalkulation und Intercompany Profits Kostenwälzung Vertriebskosten Zuordnung Simulation von Vertriebskosten Preis Simulation Mengen Simulation GCP based upon Reporting of cost results Reporting of group profit and earnings Extraktion aus BPS Retraktion zu BPS SAP R/3 BW-BPS 35

36 Planungsintegration mit BI/APO/ERP BW / BPS DP / SNP GCP ERP Vorbereitung auf Strategische Planung auf KPIs 1a Entscheidung über strategische Planung Initiale Geschäftsbereichsplanung 1b 2 Bottom-up mittelfristige Absatzplanung (logistikorientiert) 4 Volumenplanung 5 Kostenplanung und der Anzahl von Tarifitaration Vorgängen, Materialien in CO-CCA und Dienstleistungen 6 Profitability Reporting durch Version 9 GCP Costing Plan (Versionen) 8 Produktkostenkalkulation in lokaler Währung in CO-PC 7 GCP Simulation 10 Profitability Reporting durch Version 12 GCP Costing IST (Versionen) 11 GCP IST-Daten Extraktion 36

37 Planungsintegration mit APO/ERP DP / SNP GCP ERP Bottom-up mittelfristige Absatzplanung (logistikorientiert) 4 Volumenplanung 5 der Anzahl von Vorgängen, Materialien und Dienstleistungen Kostenplanung und Tarifiteration in CO-CCA 6 GCP Costing Plan (Versionen) 8 Produktkostenkalkulation in lokaler Währung in CO-PC 7 Profitability Reporting durch Plan-, IST- oder Simulationsversion 9 GCP Costing IST 11 GCP IST-Daten Extraction 37

38 Planungsintegration mit BI/ERP BW / BPS GCP ERP Vorbereitung auf 1a Strategische Planung auf KPIs CO-PA Planung 4 1b Entscheidung über strategische Planung Volumenplanung der Anzahl von Vorgängen, Materialien und Dienstleistungen 5 Langzeitplanung 4 Initiale Geschäftsbereichsplanung 2 GCP Costing Plan (Versionen) 8 Kostenplanung und Tarifiteration in CO-CCA 6 Bottom-up mittelfristige Absatzplanung (sales-orientiert) Endbestände 3 Profitability Reporting durch Plan-, IST- oder Simulationsversion 9 Produktkostenkalkulation in lokaler Währung in CO-PC 7 Quotierung Bezugsquellen GCP Costing IST (Versionen) 11 GCP IST-Daten Extraktion 38