METHODIK DER BILDUNGSBEDARFS- ANALYSE

Transkript

1 LEARN & WORK METHODIK DER BILDUNGSBEDARFS- ANALYSE -KURZFASSUNG- Angefertigt von Pedro M M das Neves Im Auftrag von INSTITUTO DE EMPREGO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL für LEONARDO DA VINCI Learn & Work Project Consortium COMUNIDADE EUROPEIA INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL Ministério do Trabalho e da Solidariedade 1

2 Bildungsbedarfsanalyse Die folgenden Seiten laden Sie ein, sich nach der Art und Weise zu fragen, wie Ihr Unternehmen im Augenblick arbeitet. Sie werden gebeten, die Strategie, die Sie für Ihr Unternehmen und das Aufdecken von Grenzen und Erfolgschancen entwickelt haben, zu reflektieren. Wenn möglich, sollte die mittlere Führungsebene und auch Angestellte, die zu den unterschiedlichen Funktionsbereichen Ihrer Organisation gehören, mit einbezogen werden. Dies sind Leute, die in den Schlüsselprozessen Ihres Unternehmens arbeiten und aus diesem Grund ihre eigene Sichtweise hinsichtlich der Notwendigkeit zur Entwicklung und bestehender Chancen zur Verbesserung der Unternehmensleistung haben. Die Bildungsbedarfsanalyse, die in diesem Dokument vorgestellt wird, sollte durch die Anwendung einiger der 6 Schritte der Methodenlehre durchgeführt werden, die in der Anleitung Schritt für Schritt: Die Bildungsbedarfsanalyse dargestellt sind. Der Ansatz, den wir vorschlagen, beginnt mit der Identifizierung vorhandener Probleme (Grenzen), die die Steigerung des Unternehmenserfolgs blockieren, oder mit der Identifizierung von Chancen, die eine Erfolgssteigerung ermöglichen können. Während Sie diese Aufgabe durchführen, denken Sie bitte stets an Ihre gewählte Unternehmensstrategie sowie an die erwünschte Leistung für jeden einzelnen Prozess und jede Funktion Ihrer Unternehmung. Identifikation von Problemen/Chancen Die Weiterbildung sollte so gestaltet sein, dass vorhandene Probleme gelöst oder Vorteile aus neuen Unternehmenschancen gezogen werden. Es muss stets durch die Analyse der Arbeitsprozesse gestützt werden und an der Umsetzung der Unternehmensstrategie orientiert sein. A. Listen Sie auf einem Blatt Papier die Schlüsselprozesse Ihres Unternehmens auf Wenn wir über Geschäftsprozesse sprechen, meinen wir damit eine Reihe von Schritten, die, durch den Gebrauch von Betriebsmitteln, ein oder mehrere Inputs in ein oder mehrere Outputs derart umwandeln, dass sie für den einen Nutzen bringen. Die Schlüsselprozesse Ihres Unternehmens sind all jene Prozesse, die Ihr Unternehmen benötigt, um den Erwartungen des zu entsprechen. Diese Prozesse laufen durch alle Funktionsbereiche Ihres Betriebes und sind der Hauptfokus unserer Analyse. Es gibt unterschiedliche Geschäftsprozesse: KUNDE: Zeigt die Subprozesse oder die Prozessschritte, die den betreffen (z.b.: Beginn und Ende) MANAGEMENT: Zeigt die Subprozesse oder die Prozessschritte, die sich auf das Management beziehen (z.b.: Ausarbeiten des Etats) PRIMÄR: Zeigt die Subprozesse oder Prozessschritte, die ein Produkt oder eine Dienstleistung erzeugen (Herstellung von Elektroden) 2

3 UNTERSTÜTZEND: Zeigt die Subprozesse oder die Prozessschritte, die die übrigen Prozesse unterstützen (Auftragsannahme, Ausstellung von Rechnungen, Schulung, Personalbeschaffung, Gehaltsabrechnung). ZULIEFERER: Zeigt die Subprozesse oder die Prozessschritte, die selbst die Tätigkeit der Lieferanten beeinflussen oder dadurch beeinflusst werden (z.b. Rohstoffbedarf). Bilden Sie die Prozesse ab, kennzeichnen Sie die Schritte, die Subprozesse oder die Verbindungen, bei denen es Leistungsstörungen geben kann. In der folgenden Abbildung sehen Sie ein Beispiel für einige Schlüsselprozesse eines Unternehmens. Die Bereiche, in denen Leistungsdefizite bestehen, sind gekennzeichnet. B. Listen Sie auf einem Blatt Papier die Funktionsbereiche ihres Unternehmens auf Nach der Auflistung der Schlüsselprozesse Ihres Unternehmens kennzeichnen Sie die vorhandenen Funktionsbereiche. Diese werden in der typischen hierarchischen Organisationsübersicht dargestellt, die die Funktionen vom obersten Manager der Unternehmung über die nachfolgenden Ebenen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter, der mit dem Produkt, der Dienstleistung oder dem zu tun hat, aufschlüsselt. Es ist sehr wichtig, diese Bereiche richtig zu kennzeichnen, weil die Angestellten der unterschiedlichen Bereiche jene sind, die später in die Schulung einbezogen werden. Beispiel: Management, Marketing, Verkauf, Finanzwesen, Verwaltung, Personalabteilung,, Qualitätssicherung, Logistik, usw.. 3

4 C. Kennzeichnen Sie die Hauptprobleme und die Chancen ihres Unternehmens Kennzeichnen Sie die Hauptmerkmale der vorhandenen Probleme. Verzeichnen Sie mögliche Ursachen eines Problems und kennzeichnen Sie den betroffenen Geschäftsprozess. Identifizieren Sie die Funktionsbereiche, die von dem Problem beeinflusst werden oder es verursachen. Kennzeichnen Sie ebenfalls die wichtigsten Chancen, die für Ihre Geschäftstätigkeit vorauszusehen sind. Entscheidende Chancen können zu Bildungsbedarf bei Ihren Angestellten führen; wir geben Ihnen einige Beispiele: Einführung neuer Technologien; Erschließung eines neuen Absatzmarktes; Herstellung eines neuen Produktes; Einstellung von Mitarbeitern aus spezifischen Zielgruppen (z.b. Immigranten) oder eine Mischung aus einigen dieser Faktoren. Benutzen Sie die folgende Tabelle, um Probleme und entscheidende Chancen und deren Auswirkungen auf Ihre Geschäftsprozesse und Funktionsbereiche zu kennzeichnen. Merkmale des Problems oder der entscheidenden Chance Problem Ursache/Chance Betroffene Geschäftsprozesse Funktionsbereiche Problem: Hohe Umtauschrate der Produkte Schlechte Qualitätskontrollen Qualitätskontrolle Qualität Große Verzögerungen bei Anlieferungen zu Distribution Logistik Problem: Cash-Flow-Probleme schlechtes Cash-Flow- Management Budgetplanung Verzögerungen bei der Fakturierung von Fakturierung Schlechte Verhandlungstaktik mit Lieferanten hinsichtlich Zahlungspolitik Chance: Implementierung von Software zur systematischen Besseres Kapitalmanagement Buchhaltung 4

5 Ressourcenplanung Besseres Lagermanagement Lagerhaltung Logistik Höherer Warendurchsatz nach FIFO-Prinzip ( First-in, first-out) Absatz Vertrieb Nachdem Sie diese Tabelle vervollständigt haben, denken Sie bitte darüber nach, ob es die reale Situation ihres Unternehmens widerspiegelt. Ist dies der Fall, gehen Sie bitte zur nächsten Seite über. Strukturieren Sie den Weiterbildungsbedarf Ihrer Firma Sie haben bereits die Strukturierung der Probleme und der Chancen Ihres Unternehmens abgeschlossen. Halten Sie bitte in der Tabelle die Art und Weise fest, mit der Sie vorhaben, die Aufgabenstellungen anzugehen. Es kann mehrere Lösungen geben, wie die Neugestaltung Ihrer Geschäftsprozesse, das Umstrukturieren von Funktionsbereichen oder die Entwicklung von Schulungsmaßnahmen am Arbeitsplatz... Folgende Tabelle lehnt sich am oben angeführten Beispiel an und soll Ihnen als Exempel für Ihre eigenen Informationen dienen. Wenn es Ihnen notwendig erscheint, verwenden Sie das Integrating Learning and Working Manual" oder bitten Sie einen externen Experten um Unterstützung. Er kann Ihnen helfen, Maßnahmen zu strukturieren, die zu einer Leistungssteigerung Ihres Unternehmens führen. 5

6 Bildungsbedarf Merkmal Ursache Prozess Funktionsbereich Erwünscht es Ergebnis (Output) Mitarbeiter Lösungsvors chlag Anforderungen Hohe Umtauschrate der Produkte Schlechte Qualitätskontrolle Qualitätskontrolle Qualität 95% der Produkte fehlerfrei Linienmanager Schichtleiter Schulung innerhalb der Produktqualit ätskontrolle an der Fertigungsstr aße 1 Stunde Schulung für 1 Woche von Linienmanagern und Schichtleitern Große Verzögerunge n bei Lieferunge n an Distribution Logistik zu 98% eingehalten e Lieferfriste n Verpacker Auslieferer Definition und Überwachung der Leistungsindik atoren zur Lieferkontrolle Implementierung einer Verpackungsüberwachungsanlage, um mögliche Verzögerungen zu ermitteln und sofortige Korrekturen vornehmen zu können. Eine Tagesschulung für Verpacker und Auslieferer zum neuen Verfahren. 6

7 Bildungsbedarf Merkma l Ursache Prozess Funktionsber eich Erwünschtes Ergebnis (Output) Mitarbeiter Lösungsvors chlag Anforderungen Cash- Flow- Problem e Schlechtes Cash-Flow- Management Verzögerungen bei der Fakturierung von Schlechte Verhandlungstaktik mit Lieferanten hinsichtlich Zahlungspolitik Budgetplanung Fakturierung Ausreichend liquide Mittel, um Lieferantenverträge einzuhalten Sofortige Fakturierung nach Produktlieferu ng Aushandlung längerer Zahlungsziele mit Lieferanten (90 Tage) Finanzdirektor Verwaltungs direktor Mitarbeiter im Erstellung eines Controlling- Plans Implementierung eines Rechnungskontrollsystems Verhandlungs - und straining für Mitarbeiter im Besprechung mit dem Finanzdirektor, um ein Cash- Flow-Überwachungssystem zu entwickeln Arbeitsseminar mit dem Finanzdirektor und dem Verwaltungsdirektor zur Entwicklung eines Fakturierungs- und Kontrollsystems. Verhandlungs- und straining für Mitarbeiter im. Arbeitsseminar mit dem Finanzdirektor um Vertragsund Zahlungsbedingungen mit Lieferanten festzulegen. Wenn Sie diese Tabelle ausgefüllt haben, ist der Bildungsbedarf in Ihrem Unternehmen, dem durch innerbetriebliche Weiterbildung und Lerninitiativen begegnet werden kann, soweit aufgeschlüsselt. 7