Tenant Value Management

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1 Tenant Value Management - Langfristige bindung durch aktives management - München, Mai 010 Abu Dhabi Berlin Milan Munich Paris Vienna Zurich

2 Negativer Cash Flow durch fluktuation Da es grundsätzlich teurer ist neue zu gewinnen als bisherige zu halten, muss dem management zukünftig größere Beachtung geschenkt werden Entwicklung der Cash-Flows pro Jahr Verbesserung durch management Cash-Flow p.a. 1. MV. MV Aufgrund zu Beginn eines Mietvertrags anfallender Leerstands- und Einrichtungs-kosten sind die Cash-Flows zunächst negativ Nach dem Ende eines Mietvertrags kann es entweder zum wechsel oder zur Vertragsverlängerung kommen Da mit wechsel zunächst negative Cash- Flows anfallen, muss das Bestreben sein, den Mietvertrag mit dem zu verlängern 0 Kunden- bzw. neugewinnung ist 5- mal teurer, als einen vorhandenen Kunden zu halten Zeit Aufgrund des schwierigen Marktumfeldes kann es notwendig sein Incentives für den zu versprechen Obwohl Cash-Flows durch Incentives zunächst leicht sinken, sind diese immer noch größer verglichen mit der Alternative des wechsels Cash-Flows p.a. im Verlauf eines üblichen Mietvertrags Cash-Flows p.a. bei wechsel nach 1. MV Cash-Flows p.a. bei Mietvertragsverlängerung mit Incentives Differenz der Cash-Flows: Vertragsverlängerung-wechsel bindung durch professionelle und passgenaue Betreuung/ Incentives 1

3 Optimierungsansatz Strategisches management Um das Ziel von steigenden Bestandsrenditen zu erreichen muss der Fokus vom reinen Objektmanagement hin zu einem verbesserten management gelenkt werden Fokus heute Professionelles Objektmanagement Effiziente Bewirtschaftung der Gebäude im Bestand steht im Vordergrund: Steigerung der Rendite durch optimierte Bewirtschaftungskosten und -intervalle Aufgrund der schwierigen Marktlage besteht großer Handlungszwang Wertverlust durch strukturverschlechterung Ertragsrückgang infolge steigender Leerstände Sinkende Mieten durch unzureichendes Mietvertragsmanagement/ ungenügenden service Substanzverluste aufgrund fehlender Definition/ unzureichender Umsetzung von Instandhaltungsstrategien Bisher wird dem management nur unzureichend Beachtung geschenkt: Fokus künftig Strategisches management Neben Bestandssicherung durch kontinuierliche Bestandserhaltung, rückt strategisch ausgerichtete orientierung in Fokus: Bedeutung der zufriedenheit % - nimmt ab 5% - bleibt konstant 93% - nimmt zu Durchführung von zufriedenheitsmessungen Sicherung Cash Flow aus Mieteinnahmen; Reduktion Kosten aus Leerstand/ Umbau 6% regelmäßige zufriedenheitsmessung 0% keine Messungen 44% Punktulle Messungen Geringere Preiselastizität des s und damit erhöhte Preisspielräume zufriedenheit als Markteintrittsbarriere gegenüber in den Markt tretenden Konkurrenzunternhmen und als Wechselbarriere gegenüber bestehenden Unternehmen

4 Strategisches management - Bausteine Um einen ökonomischen Erfolg durch gesicherte Mieteinnahmen zu erreichen, sind mehrere Bausteine eines strategischen managements umzusetzen: 3 Erfolgskette management Heterogenität der erwartungen Marktbezogene Dynamik Marktbezogene Komplexität Erstkontakt/ Neuvermietung Individualität der Leistung Heterogenität der Leistungsspektrums Leistungskomplexität Unternehmensexterne Faktoren Seeking-Motive Image Alternativenanzahl Bequemlichkeit der Ausgestaltung des informationssystems Regelmäßiger Dialog Persönliche Beziehung Unternehmensinterne Faktoren Ertragspotential der Leistungsbedürfnis Preisbereitschaft fluktuation zufriedenheit loyalität bindung Ökonomischer Erfolg Incentives, Lösungen Wechselbarrieren Möglichkeit vertraglicher Bindungen Zentrale Hebel Individuelles Leistungsangebot Anbieten von Leistungen, welche über die reine Flächenbereitstellung hinaus gehen: Sicherheitsleistungen, Kommunikationsd ienstleistungen, soziale Dienstleistungsangebote etc. Berücksichtigung der jeweiligen Lebens- / Umweltsituation: Singel- Haushalt, Familie, Student, Unternehme n etc. Management information & - Clusterung Sammeln von mieterspezifischen Informationen durch regelmäßige Telefonate, Besichtigungen, Befragungen Quantitative Clusterung der (DCF, ABC) Qualitatives Scoring der (Objekt, Lage, Entwicklung, Qualität) Ableitung mieterspezifischer Incentives, Angebote aus Basis der Clusterung

5 bewertung durch -DCF Für ein optimales management ist es notwendig den Wert eines jeweiligen s zu definieren. Dies kann beispielsweise anhand des DCF-Ansatzes geschehen Wert eines s für das Unternehmen Vorgehensweise Cash-Flow p.a. Anfangsausgaben pro z.b. für Marketing, Leerstand etc. Differenz Einnahmen-Ausgaben pro p.a. Der Wert eines s für das Unternehmen entspricht dem NPV der zukünftig erwarteten Cash-Flows aus den Mieteinnahmen durch den NPV (=TLV) n Jahre Diskontierung* Das Risiko, ob erwartete Cash-Flows tatsächlich und in der angenommenen Höhe anfallen, kann durch Justierung des Diskontierungszinssatzes (Bonität, Kreditwürdigkeit, Ausfallwahrscheinlichkeit) berücksichtigt werden Aufgrund sich ständig ändernder (Markt-) Gegebenheiten muss der NPV jährlich neu berechnet werden Der NPV ändert sich von Jahr 0 zu Jahr 1 zwangsläufig, da im Jahr 0 angefallene Anfangsausgaben nun nicht mehr relevant sind n Jahre Aufgrund des ermittelten Wert eines s für das Unternehmen können angemessene Aktionen abgeleitet werden, um den zu binden (z.b. Höhe von Incentivierungen) 4 * Im Diskontsatz berücksichtigt: Bonität / Ausfallwahrscheinlichkeit der Mieteinnahmen

6 Quantitative -Clusterung durch ABC Analyse Verstärkter orientierung nur auf Basis einer konsequent ausgerichteten kategorisierung und damit Fokussierung realisierbar Wertorientiertes management durch ABC Analyse Anmerkungen Umsatz 100% 95% B- C- Wertorientierte analyse auf Basis der berechneten DCFs ist Grundvoraussetzung für Ableitung individueller, passgenauer Incentives/ Zusatzleistungen Abwägung der Kosten der -Pflege auf Basis einer Segmentierung der im Hinblick auf den Erfolgsbeitrag 60% A- Ziel ist die langfristige Bindung des profitabelsten segments durch geeignete Maßnahmen/ Lösungen Optimierung des Marktanteils durch hohes Maß an Neuakquisition ist aufgrund der überproportional hohen Kosten (durch Umbau, Renovierung, vorübergehender Leerstand) nicht zielführend anteil mit dem höchsten Umsatz trotz geringem Mietanteil Intensive Betreuung und Fokus im management 0% 50% 100% Mietanteil ABC-Analyse Kategorie A: mit hohem Umsatzanteil Kategorie B: mit mittleren Umsatzanteil Kategorie C: mit geringem Umsatzanteil Beispielhafte Darstellung 5

7 Qualitative -Clusterung durch Scoring Auf Basis verschiedener qualitativer Scores können die einer matrix mit dahinter liegenden Handlungsoptionen (Kontaktintensität, Incentive-Aufwand etc.) zugeordnet werden -Scores Einordnung matrix Ableitung Handlungsbedarf Auf Basis der gewichteten Scores und dem DCF-Wert (= Tenant Lifetime Value) erfolgt die Einordnung in die matrix: Mietvertragsqualität: Vertragslaufzeit n Jahre qualität: hoch Objektqualität: Marktqualität: schwach Qualitätsanforderungen hoch Kundenattraktivität hoch Beurteilung des Wertpotenzials eines s anhand unterschiedlicher Scores als Grundlage für die Ableitung der matrix: Fragezeichen- Ausfallwahrschein- hoch lichkeit Flexibilität/ Verän- derungsgrad Mitnahme- Star- Ertrags- Unternehmensposition stark Einordnung gem. Tenant Lifetime Value 6 Ausstattung schlecht gut schlecht Objektzustand Score = 1, d.h. hohes Wertpotenzial gut Score =, d.h. mittleres Wertpotenzial gut Mikro-/ Makrolage schlecht Anzahl Alternativen Score = 3, d.h. geringes Wertpotenzial Score = 4, d.h. kein Wertpotenzial hoch Star-: Schlüsselmieter, hoher Anteil am Unternehmenserfolg, sehr attraktiv Aufbau langfristiger Bindung durch Incentives, proaktive Lösungen, regelmäßiger persönlicher Kontakt Fragezeichen-: Potenzialmieter, zweitwichtigstes Segment da hohes Umsatzpotenzial Etablierung zum Star- durch geeignete Incentives, hohe Kontaktintensität Ertrags-: Attraktive gruppe Investitionstätigkeit (Incentives, Pflegeaufwand) gerade so hoch, dass diese zur Sicherung positiver bzw. Stabilisierung bestehender Mieteinnahmen ausreicht Mietnahme-: Relativ unbedeutend Bemühungen/ Investitionen in nur selten lohnend, da verhältnismäßig zu den Einnahmen nicht rentabel

8 Nachhaltiger Steigerung des TLV durch passgenaue Incentives Ziel des Unternehmens muss es sein den berechneten TLV-Wert eines einzelnen s für das Unternehmen nachhaltig zu steigern Ableitung Incentives bzw. Maßnahmen gem. TLV Umsetzung durch IT-Unterstützung NPV (=TLV) TLV ohne spezifische Maßnahmen Mehrwert durch spezifische Maßnahmen n Jahre Nachdem ermittelt wurde, welchen Wert der für das Unternehmen hat, können angemessene Maßnahmen ergriffen werden Bei einem hohen TLV kann es sinnvoll sein auch höhere Ausgaben zu tätigen um den langfristig zu binden Dadurch verringern sich beispielsweise das Risiko mit dem die zukünftigen Cash-Flows erwartet werden und es können langfristiger Cash-Flows erwartet werden Mit Hilfe von Tools zur Szenariobildung können verschiedene Alternativen durchgespielt werden Mit Hilfe von Szenarien oder Sensitivitätsanalysen können Handlungsspielräume für Maßnahmen wie beispielsweise Incentives oder besondere Modernisierungen abgeleitet werden Da sich der TLV im Zeitverlauf ändert müssen auch die Maßnahmen angepasst werden 7

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