DerTreasurer. Das Jahr im Treasury. Die wichtigsten Ereignisse Nachrichten für die Finanzabteilung. Im Dreischritt zu mehr Sicherheit

Transkript

1 DerTreasurer Nachrichten für die Finanzabteilung FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 Das Jahr im Treasury Die wichtigsten Ereignisse 2008 Liquiditätssteuerung Interview Cash Management Kommentar Im Dreischritt zu mehr Sicherheit WestLB-Ökonom Holger Sandte über die Krise Reisestopp Österreich Tue nie etwas, das du nicht verstehst Seite 10 Seite 22 Seite 28 Seite 32

2

3 DerTreasurer Editorial 3 Dezember 2008/Januar 2009 FINANCE-Sonderbeilage Eine bewegte Zeit Wir blicken zurück auf ein bewegtes Jahr. Banken sind untergangen, Staaten mussten in kaum vorhersehbarer Weise eingreifen, um das Finanzsystem vor dem Infarkt zu bewahren. Als Folge ist eine weltweite Bankenkonsolidierung in Gang gekommen, die in Deutschland aller Voraussicht nach zu Fusionen im Landesbankensektor führen wird. Die Privatbanken sind mit dem Zusammengehen von Commerzbank und Dresdner sowie der Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank bereits zwei große Schritte gegangen. In unserer Titelgeschichte lassen wir die Ereignisse eines aus Treasurer-Sicht bewegten Jahres noch einmal Revue passieren. In bisher 23 erschienenen Onlineausgaben waren wir für unsere Leser immer am Puls der Zeit. Wir wollen aber nicht nur zurückblicken, sondern auch FinSB07_GMT_Akz nach vorne schauen Wieder 17:09 einmal Uhr schreiben Seite Experten 1 in zahlreichen Fachbeiträgen über all jene Themen, die Treasurer in diesen Tagen bewegen: Finanzierung, Zahlungsverkehr und Cash Management sowie die technische Umsetzung von Problemstellungen. Die gute Nachricht nach all den Krisenmeldungen: Am Treasurer und seinen lebenswichtigen Funktionen im Liquiditätsmanagement wird auch im kommenden Jahr niemand vorbeikommen. Seine Position wird sich festigen und mehr Bedeutung im Unternehmen gewinnen. Viel Freude beim Lesen wünscht Markus Dentz dentz@dertreasurer.de PS: Wer sich noch nicht für ein kostenloses Abo auf unserer Website registriert hat, sollte dies schleunigst nachholen. ANZEIGE Die Lösung für den Treasurer - anwenderfreundlich, modern, umfassend, hochperformant und schnell implementierbar. - Finanzmanagement-Software seit 1994

4 4 Inhalt DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 TITEL 6 Ein Jahr der Vertrauenskrise Rückblick auf 23 Treasurer- Onlineausgaben LIQUIDITÄTSSTEUERUNG 10 Im Dreischritt In drei Stufen zu einer sicheren Liquiditätssteuerung WORKING CAPITAL 12 Zahlungsmoral gesunken Risikoanstieg in den Industrieländern RISIKOMANAGEMENT 14 Sicher durch die Turbulenzen Gutes Risikomangement ist in turbulenten Zeiten besonders wichtig WÄHRUNGSHEDGING 16 Ein dynamischer Ansatz Dynamisches Währungshedging kann bessere Resultate liefern als ein reiner Forward-Ansatz COMMODITIES 18 Warenpreisrisiken im Griff Die aktive Risikosteuerung von Rohstoffen ANLAGE 20 Zurück zu den Wurzeln Über den Verlust der Langfristigkeit in Krisenzeiten INTERVIEW 22 Niemand hat Erfahrung WestLB-Volkswirt Holger Sandte über die Auswirkungen der Finanzmarktkrise ZAHLUNGSVERKEHR 24 Offener Dialog Deutschsprachige SWIFT- Anwendergruppe gegründet SYSTEME 26 Insellösungen ausgeschlossen Integration der SWIFT-Kommunikation in das Treasury-System CASH MANAGEMENT 28 Wo ist der Beleg? Reisestopp Österreich: Der Zahlungsschein verhindert die automatische Verbuchung INHOUSE-BANK 30 Eine virtuelle Bank Nutzen und Möglichkeiten einer Inhouse-Bank PROZESSE 32 Tue nie etwas, das du nicht verstehst Die Rückbesinnung auf den Pragmatismus im Treasury EXPORTFINANZIERUNG 34 In Krisenzeiten Die Kombination bewährter Elemente schafft neue Bewegungsspielräume IMPRESSUM Redaktion Markus Dentz (verantwortlich), Sabine Pfisterer, Steven Arons Verlag Herausgeber: FINANCIAL GATES GmbH Geschäftsführung: Dr. André Hülsbömer, Volker Sach Mainzer Landstraße Frankfurt am Main Telefon: (069) Telefax: (069) redaktion@dertreasurer.de Internet: HRB Nr Amtsgericht Frankfurt am Main Anzeigenvertrieb Sylvia Daun Telefon: (069) Telefax: (069) Bezugspreis Jahresabonnement kostenlos Erscheinungsweise: zweiwöchentlich (20 Ausgaben im Jahr) Mitherausgeber BELLIN GmbH FINANZDIENSTE, Commerzbank AG, Deutsche Bank AG, Dresdner Bank AG und Dresdner Kleinwort, Fortis Bank SA/NV Niederlassung Deutschland, Investkredit Bank AG, KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft AG, PricewaterhouseCoopers AG, SEB AG Partner Coface Finanz GmbH, Siemens Financial Services GmbH, WestLB AG, ecofinance Finanzsoftware GmbH, Technosis -finance software- GmbH Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts von Der Treasurer übernehmen Verlag und Redaktion keine Gewähr. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und unverlangt zugestellte Fotografien oder Grafiken wird keine Haftung übernommen. Titelfoto: dpa und istock Druck: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH, Frankfurt am Main Vertrieb: DPV Network GmbH Postfach , Hamburg Telefon: (040) Telefax: (040) network@dpv.de Internet: Layout Daniela Seidel

5 weltweit die finanzen voll im griff Internetbasiertes Finanz- und Transaktionsmanagement mit dem Firmenkundenportal der Commerzbank. Leistungsstarke Tools für IhreN Banking- und Businessalltag. ideen nach vorn ////// / /////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

6 6 Titel DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 Ein Jahr ohne Vertrauen Ein Rückblick auf anspruchsvolle elf Monate 2008 begann schwierig und wurde noch schwieriger. Die Treasurer-Redaktion war mit 23 bisher erschienenen Onlineausgaben am Puls der Zeit. Hier nun im Rückblick noch einmal die wichtigsten Themen, die Treasurer bewegten. Von Markus Dentz Notenbanken intervenieren massiv am Geldmarkt. So lautete unsere erste Onlineschlagzeile am 3. Januar, die auch schon das wichtigste Thema des Jahres vorgab: die Vertrauenskrise. Die Banken liehen sich untereinander kein Geld mehr, so groß war die Furcht vor Ausfällen. Nicht zu Unrecht, kulminierte die Krise doch in der Lehman-Pleite im September. Danach konnten nur noch staatliche Rettungspakete das Finanzsystem vor dem Infarkt retten. Die Vertrauenskrise an den Finanzmärkten hatte massive Auswirkungen für Treasurer: Sowohl die Finanzierungs- als auch die Anlageseite wurden kompliziert. Im Funding spürten Unternehmen direkt die weit höheren Risikomargen, etwa bei Anleiheemissionen. Das Comeback des Jahres erlebte ein Methusalem unter den Finanzierungsinstrumenten: Schuldschein statt Anleihe titelten wir im März. Der Schuldschein hat den unbezahlbaren Vorteil, nicht Mark-to-Market bewertet werden zu müssen. So dienten Schuldscheine DAX-Riesen aller Branchen wie MAN, Siemens und Metro zur Geldbeschaffung. Allein im ersten Quartal 2008 wurde ein höheres Volumen emittiert als im gesamten Vorjahr. Dafür verschwand ein Instrument, das in den Vorjahren für Furore gesorgt hatte: Verbrieftes Mezzanine, das mehreren hundert Mittelständlern zu Wachstumskapital verholfen hätte, gab es nun de facto nicht mehr auch wenn es im April kurzzeitig nach einem Comeback aussah. Im Kreditgeschäft spürten einige Unternehmen den faktisch nicht exis- Die wichtigsten Schlagzeilen 2008 Januar SEPA startet : Die Zahl der SEPA-Überweisung bewegt sich heute aber noch im Promillebereich Februar Flucht in die Liquidität : Treasurer legen 2008 generell konservativer an März Governance im Unternehmens-Treasury : Der VDT veröffentlicht neue Leitlinien Weitere Themen: Aufregung über Porsche-Kredit, Der Schuldschein feiert sein Comeback, Buy-out- Krise: Bei A.T.U wird Kapital nachgeschossen April Gehaltssteigerung bei Treasurern : Bei Jobwechseln haben Treasurer gute Karten Weitere Themen: Schadensersatz bei Derivaten, ABS auf dem Abstellgleis, Überweisungen müssen früher ankommen, vermeintliches Comeback des Standard-Mezzanine Weitere Themen: Notenbanken intervenieren am Geldmarkt, EU-Kommission verbietet Interbankengebühren Weitere Themen: Kredithandel mit mehr Transparenz, Spread-Ladder-Swap- Urteil in Magdeburg

7 DerTreasurer Dezember 2008/Januar 2009 FINANCE-Sonderbeilage Titel 7 tenten, aber doch stets eifrig festgestellten Interbankensatz EURIBOR. Wer auf dieser Basis finanziert war und nicht gehedgt hatte, sah sich zeitweise einem Basiszinssatz von über 5 Prozent plus Marge ausgesetzt. Jetzt, gegen Ende des Jahres, sind die Märkte fast zum Erliegen gekommen, da viele Banken verschreckt abwarten, wie die Finanzkrise auf die sogenannte Realwirtschaft durchschlägt. Besonders Krisenfälle à la Acandor hatten im Frühherbst enorme Probleme, Refinanzierungen zu erhalten. Von den Megafinanzierungen des Vorjahres à la HeidelCement für die Hanson- Übernahme konnte keine Rede mehr sein. Hedging-Strategien auf dem Prüfstand Aber nicht nur das Geldleihen, auch das Anlegen bereitete Sorgen. Nach der Lehman-Pleite wussten die Unternehmen nicht mehr, wem sie ihr Geld anvertrauen sollten. So kam es zum Risikofaktor Emittentenbank (unser Titel Mitte September). Das beherrschende Anlagethema war die Flucht in die Liquidität, sprich in AAA-Geldmarktfonds, Staatsanleihen und Tagesgeld. Komplexe, schwer zu durchschauende Produkte wie ABS-Papiere kamen förmlich auf das Abstellgleis. Dafür hatten Spezialfonds mit auf Unternehmen zugeschnittenen Profilen einen starken Zulauf. Aufgrund der hohen Volatilitäten waren die Fähigkeiten des Treasurers als Risikomanager so gefragt wie nie zuvor. Das angestammte Treasury- Feld der Währungssicherung machte vielen einen Strich durch die Rechnung. Der Kurs US-Dollar/Euro stieg von 1,45 Euro am Jahresbeginn auf bis zu 1,60 Euro zur Jahresmitte, um dann wieder auf rund 1,25 Euro zu fallen. Neben diesen orginären Treasury- Themen forderten die Rohstoffpreise ihren Tribut allen voran der hohe Ölpreis, der im Juli 2008 auf die Rekordmarke von 146 US-Dollar pro Barrel kletterte (und zwischenzeitlich auf ein Drittel fiel). Zwar postulieren die im März vom Verband Deutscher Treasurer (VDT) veröffentlichten Leitlinien im Unternehmens-Treasury eine Einbeziehung der Rohstoffpreisrisiken. In vielen, zumeist mittelständischen Unternehmen ist dies aber noch Zukunftsmusik. Viele werden aber wohl dem Vorreiter Lufthansa folgen müssen, der sich trotz hochentwickelter Sicherungsstrategien den Märkten nicht entziehen konnte. Die größten Herausforderungen sehen Treasurer aber im Liquiditätsmanagement, wie unser Treasurer-Panel, eine Umfrage unter 100 leitenden deutschen Treasurern, Ende Oktober ergab. Viele Jobs, weniger Entwicklungsmöglichkeiten Die Position des Treasurers wurde im laufenden Jahr zweifellos wichtiger. Aber auch riskanter. Nicht nur bei Krisenunternehmen wie dem Solarspezialisten Conergy entwickelte sich der Treasurer-Posten zum heißen Stuhl. Viele andere scheuten zunehmend den Blick der Öffentlichkeit, steigt Mai Begrenzte Aufstiegschancen : Treasurer brauchen Controlling-Know-how, wenn sie weiterkommen wollen Juni Treasurer verlassen Conergy : Manches Unternehmen wird zum heißen Stuhl für Treasurer Juli Können Auslandsbanken vom Banken-M&A profitieren? Heute wissen wir, dass sie genug eigene Baustellen haben August SWIFT will Mittelstand : das neue Produkt Alliance Light ist erschwinglich Weitere Themen: Rettung vor der Zinsschranke, Libor-Zinssätze manipuliert, Gebühren bei Spezialfonds sind Verhandlungssache, Uneinigkeit über SEPA- Lastschrift Weitere Themen: SEC-Vorgaben können Ratingveröffentlichungen erzwingen, UBS verklagt Tank&Rast, Checkliste für den Abschwung Weitere Themen: EU will auf SWIFT zugreifen, Herausforderung IBAN/BIC bei SEPA-Umstellung, Aktienkauf per Swap Weitere Themen: Treasury- Abteilungen brauchen doch keine Banklizenz, Große Zahlungsverzögerungen v.a. in Spanien

8 8 Titel DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 doch ihr eigenes Risiko überproportional zu den Marktrisiken. Gute Treasurer als Ersatz zu finden war nicht leicht: Ein steigendes Angebot traf auf eine begrenzte Nachfrage. So zeigte unsere Auswertung, dass vor allem leitende Treasurer sehr gefragt waren. Bei Jobwechseln ließen sich enorme Gehaltssteigerungen erzielen. Erst im zweiten Halbjahr beruhigte sich der Markt wieder etwas, wir registrierten weniger Stellenanzeigen. Auf jeden Fall, so ein zentrales Ergebnis der Diskussionen in unseren Treasury-Roundtables in Frankfurt, München und Hamburg, gehört eine gehörige Portion Controlling-Knowhow in den Treasury-Setzkasten, um die Karriere an die Spitze der Finanzabteilung voranzutreiben. Man muss über den Treasury-Tellerrand blicken, wenn es einen aus der Fachabteilung herauszieht. SEPA geht gnadenlos unter Bei so viel Krise ging das Thema SEPA unter, das viele Banken im Vorjahr so forciert hatten. Durch die Initiative führender Banken, wonach Unternehmen ihre Überweisungen weiterhin in den bekannten Formaten durchführen und dennoch die Vorteile nutzen können, warteten viele lieber ab, statt große Umstellungsprojekte zu starten. Die SEPA-Überweisungen bewegen sich im Vergleich zu den normalen im Promillebereich. Sehr umstritten ist noch die Frage, wie und wann die SEPA-Lastschrift eingeführt werden soll. Viele Verbände haben Bedenken angemeldet. So blieb der einheitliche Euro-Zahlungsraum vor allem ein Dienstleisterthema, wie sich auf der diesjährigen SIBOS-Konferenz in Wien zeigte. Porsche, ein Kapitel für sich Ein Kapitel für sich schrieb Porsche: Der Sportwagenhersteller aus Zuffenhausen zog die im Jahr zuvor für die VW-Übernahme ausgehandelten Kreditlinien und nutzte über Artbitrage das zwischenzeitlich gestiegene Einlagenzinsniveau. So viel Chuzpe sorgte für Verärgerung bei den Banken, die andere Unternehmen nach Informationen des Treasurer baten, Ähnliches zu unterlassen. In Zuffenhausen tat man jedenfalls so, als könne man kein Wässerchen trüben. Noch ärger kam es später im Jahr, als Porsche mit seiner ungewöhnlichen Übernahme den DAX aushebelte. Selten wurden Kaufoptionen gewiefter eingesetzt. Andere, die wie der schwäbische Industrielle Adolf Merckle auf fallende Kurse spekuliert hatten, erwischten die Kursturbulenzen auf dem kalten Fuß. Auch weniger Fortune als Porsche hatte der fränkische Wälzlagerhersteller Schaeffler mit Swap-Geschäften bei seiner Conti-Übernahme. Nach Kursverlusten muss man über eine Zerschlagung von Conti oder die eigene verhandeln, um nicht in Bedrängnis mit den Banken zu geraten. Kurzum: 2008 brachte viel mehr Turbulenzen für Treasury-Abteilungen, als sich viele erhofft hatten. Wir werden auch im kommenden Jahr für Sie am Ball bleiben und im Zweiwochentakt über die relevanten Themen berichten. Alle Ausgaben von Der Treasurer 2008 finden Sie auf der Website im Archiv. Mit der Suchfunktion können Sie Themen ausfindig machen. September Risikofaktor Emittentenbank : Die Lehman-Pleite erzwingt staatliche Eingriffe Weitere Themen: Commerzbank übernimmt Dresdner, Treasurer setzen auf Geldmarkt, Stahlhandel: vielversprechender Auftakt an der LME, SEPA revolutioniert Zahlungsdienstleister, Preiskampf bei ETFs Oktober Erstes Treasurer-Panel : 100 leitende Treasurer beantworten unsere Fragen Weitere Themen: Sichere Geldparkplätze, Arcandor ringt mit Banken, Bankenumfrage zum Firmenkundengeschäft, Unverdauliche ABN Amro, Marktstörungsklauseln, GmbH-Reform und Cash Pooling November Rettungspaket : Deutsche Banken schlüpfen nach und nach unter den Rettungsschirm Weitere Themen: Rückblick auf die SFD-Konferenz, Akkreditive und Kreditversicherungen werden teurer Quelle:

9 Ausgezeichnete Finanzprodukte mit Biss Dresdner Kleinwort Global Cash Management Top 3 in Deutschland, Top 10 in Westeuropa* In Zeiten, in denen die optimale Steuerung der liquiden Vermögenswerte eine zunehmend wichtigere Rolle einnimmt, konnten unsere innovativen Cash Management Lösungen überzeugen. Dies belegen auch die Ergebnisse des diesjährigen Euromoney Cash Management Polls. Unsere ausgezeichneten Lösungen haben bei unseren Kunden einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Entdecken auch Sie unser Erfolgsrezept. Unexpected viewpoints. Radical thinking. Inspiration. * Euromoney Cash Management Poll 2008 Dresdner Kleinwort ist die Investment Banking Sparte der Dresdner Bank AG, Mitglied der Allianz Gruppe.

10 10 Liquiditätssteuerung Im Dreischritt DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 In drei Stufen zu einer sicheren Liquiditätssteuerung im Unternehmen Das Treasury sollte eine währungsdifferenzierte Liquiditätsplanung einrichten, sämtliche Risiken identifizieren und das Working Capital optimieren, um die Liquidität des Unternehmens zu sichern. Von Carsten Jäkel Es ist immer wieder überraschend, wie fachliche Themen in den Unternehmen an Bedeutung gewinnen, wenn sich das wirtschaftliche Umfeld eintrübt. Während der letzten Jahre konnte ein Trend hinsichtlich der stärkeren Betonung der Liquidität im Unternehmen beobachtet werden. Doch in diesem volatilen Marktumfeld hat sich dieser Trend zu einem regelrechten Hype rund um die Themen Liquiditätsrisiko und Liquiditätssteuerung entwickelt. Es gibt nur wenige Unternehmen, in denen das Treasury nicht fieberhaft mit der Analyse der Auswirkungen der Finanzkrise beschäftigt ist. Viele Bemühungen gleichen dabei dem Versuch, bei einem Wolkenbruch das Dach abzudichten, während das Wasser durch den Keller eindringt und bereits im Wohnzimmer steht. Dabei ist die Liquiditätssteuerung im Unternehmen keine schwierige mathematische Gleichung. Nicht nur in der aktuellen Situation empfiehlt es sich deshalb, drei wesentliche Schritte konsequent zu verfolgen: Das Treasury sichert mit drei Schritten einfach und schnell die Liquidität des Unternehmens. Foto: istock/thinkstock/getty Images Schritt 1 Zunächst sollte das Treasury eine währungsdifferenzierte Liquiditätsplanung mit einer entsprechenden Ist- Rechnung einrichten. Im Idealfall wird diese über ein marktkonformes Treasury-Management-System abgebildet. Besteht nun hoher Zeitdruck, wie es beispielsweise bei Unternehmensfusionen oft vorkommt, sind für eine Übergangszeit auch Excel-Lösungen denkbar und in solchen Situationen häufig zu finden. Die Planung erfolgt bottom-up als direkte Planung. Das heißt, im kurzfristigen Bereich bilden die gebuchten Forderungen und Verbindlichkeiten die Basis, während im langfristigen Bereich die Liquidität aus der Plan-Bilanz und der Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung, angereichert durch manuelle Avise und aktuelle Erkenntnisse über die Geschäftsentwicklung, abgeleitet wird. Dass die Aktualisierung mindestens monatlich vorgenommen wird und der Planungshorizont wenigstens zwölf Monate betragen sollte, ist bereits gängige Praxis in der Wirtschaft. Über die Ist-Rechnung wird die Planungsqualität überwacht, und es können Abweichungen schnell ausgewertet werden. Dem Treasury liegen die Ist-Zahlen am Monatsultimo plus ein Werktag vor und damit deutlich schneller als im Controlling. Schritt 2 Danach sollte das Treasury sämtliche Risiken, die einen Einfluss auf die Liquidität haben könnten, identifizieren. Über Szenarioanalysen sind Risiken aus Währungsschwankungen, Kredit- und Kontrahentenrisiken (auch die Risiken aus erhaltenen Sicherheiten) sowie Rohstoffpreisund Umsatzrisiken zu betrachten. Ein besonderes Augenmerk ist auf die Kreditlinien zwischen Banken und

11 DerTreasurer Dezember 2008/Januar 2009 FINANCE-Sonderbeilage Liquiditätssteuerung 11 Unternehmen zu legen. Wie sind die Risiken einzuschätzen, dass die Linien seitens der Banken (auch wegen ggf. nicht eingehaltener Covenants ) gekündigt werden? Hierzu ist es oft hilfreich, über ein Frühwarnsystem, ein Covenants -Management, zu verfügen. Ziel muss es sein, die entsprechend der Liquiditätsplanung erforderliche Liquidität sicherzustellen. Der Finanzkommunikation kommt in der heutigen turbulenten Zeit (Stichwort: Vertrauen, Transparenz!) eine noch größere Bedeutung zu. Schritt 3 Als letztes gilt es, das Working Capital des Unternehmens zu optimieren. In Krisenzeiten erlangt die Innenfinanzierungskraft der Unternehmen automatisch mehr Beachtung. Allen Interessensgruppen muss die Bedeutung des Working Capital bewusst werden. Kurzfristig sind die Anstrengungen für einen schnelleren Zahlungseingang zu verstärken, Zahlungsziele und Skonti konsequent auszunutzen sowie das (ggf. auch manuelle) Pooling der Liquidität im Unternehmen zu verstärken. Im Anschluss an diese drei Schritte mit Sofortmaßnahmen sollte das Treasury seine Aufmerksamkeit auf eine nachhaltige Effizienzsteigerung mittels Prozessanpassungen und IT- Unterstützung richten. In diesen Bereich fallen neben Themen wie Treasury-Plattform oder Payment Factory vor allem Fragen rund um die Stärkung der Innenfinanzierung. cjaekel@kpmg.com Carsten Jäkel ist Direktor bei KPMG Advisory in Düsseldorf. 80/20-Lösung akzeptieren Die Umsetzung der Schritte eins und zwei ist relativ schnell, in der Regel in drei bis vier Wochen zu bewerkstelligen. Zu kurz? Nun, Voraussetzungen hierfür sind neben der Unterstützung durch die Unternehmensleitung schnelle Entscheidungen über die Methodik sowie die Akzeptanz einer 80/20-Lösung. Niemandem ist geholfen, wenn dass Treasury nach ein paar Monaten der Suche nach Perfektion die Illiquidität feststellt. Auch wenn es nicht so drastisch enden muss, ist dieser Dreischritt auch eine große Chance für diejenigen Unternehmen, die mit Hilfe ihrer Liquiditätssteuerung flexibler sind als ihre Konkurrenten. ANZEIGE finavigate steuert Sie sicher durch die Finanzwelt finavigate die webbasierte In-house Banking Lösung für internationale Konzerne Wir designen Ihre Finanzprozesse, unterstützen Sie bei der Umsetzung und stellen Ihnen unsere bewährte Lösung zur Verfügung. Überzeugen Sie sich von unserer Expertise unter Siemens Financial Services

12 12 Working Capital DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 Zahlungsmoral in Europa gesunken Risikoanstieg in den Industrieländern Innerhalb der letzten zwölf Monate haben die Zahlungsrisiken im globalen Handel rasant zugenommen. Vor allem in den Industrieländern, vorweg den USA, stiegen die Ausfälle seit Anfang 2008 deutlich an. Kreditkrise führt zu starkem Risikoanstieg in den Industrieländern Regionaler Risikoindex Absoluter Wert* Veränderungen in den letzten 12 Monaten in Prozent Welt Industrieländer USA + Kanada Westeuropäische Länder Japan + AUS + NZ Aufstrebende Länder Lateinamerika 246 Asien 170 Mitteleuropa + Türkei 208 GUS 311 Maghreb, Naher Osten 259 Afrika ,4 +31,6 +34,1 +24,0 +44,6 +2,1 +4,5 +0,6 +0,8 0 +3,3 +4,3 Von Norbert Langenbach Die Probleme der amerikanischen Volkswirtschaft haben zweifelsohne weltweite Auswirkungen auf die regionalen Risiken. Ausgehend von der Subprime-Krise, war in Nordamerika im ersten Quartal 2008 ein Risikoanstieg von 33 Prozent auf 116 Punkte zu verzeichnen. In der Region Asien-Pazifik stieg das Risiko vor allem in Japan an. Demgegenüber blieb es zu diesem Zeitpunkt in Westeuropa noch verhältnismäßig ruhig. Der Coface-Risikoindex hielt sich für die EU-15 konstant bei 77 Punkten dem besten Wert im weltweiten Vergleich. Von West nach Ost Doch diese Region bleibt nicht verschont. Die westeuropäischen Länder ziehen nach. In Deutschland ist die Lage zwar noch vergleichsweise stabil, doch stieg im dritten Quartal das Risiko für Westeuropa um mehr als 18 Prozent an. Es liegt jetzt bei 95 Punkten. Nicht nur in den Ländern, in denen die Immobilienblase platzte, macht sich das bemerkbar; auch Frankreich und Italien sind betroffen. In Nordamerika und Japan kam es Stand: Oktober 2008, *Basis 100: Weltrisikoindex in 2000 nach dem rapiden Verfall der Zahlungsmoral zu Jahresbeginn zu keinem weiteren Anstieg. Mit 102 Punkten liegt der Index der industrialisierten Länder zwar noch unter dem Durchschnitt aller Länder (128 Punkte), die Differenz wurde aber im Laufe der letzten zwölf Monate stetig geringer. In den übrigen Regionen stagnierte der Risikoindex weitestgehend bei den bisherigen Werten. In den Ländern der Gemeinschaft Unabhängiger Staaten (GUS) und in Afrika lag das Risiko allerdings mehr als dreimal so hoch wie der Weltindex im Jahr Auch am Zahlungsverhalten in Deutschland und in den mittel- und osteuropäischen Schwellenländern wird die aktuelle Finanzmarktkrise nicht spurlos vorübergehen. In den letzten Wochen haben Zahlungsverzögerungen und -ausfälle deutlich zugenommen. Die Krise breitet sich von West nach Ost aus und erreicht jetzt die Schwellenländer. Der Risikoindex bezieht sich auf kurzfristige Handelsgeschäfte. Er berechnet sich aus dem Durchschnitt der Länderratings, gewichtet nach dem Anteil der jeweiligen Länder am Bruttoinlandsprodukt der Region. Wechselbeziehung Mit den vier Wirtschaftskrisen in den letzten Jahrzehnten ging stets auch ein überproportionaler Anstieg der Zahlungsausfälle einher so auch jetzt. Wachstum und Ausfallrisiko stehen damit in einer Wechselbeziehung. Das Zahlungsverhalten der Unternehmen ist ein verlässlicherer Indikator der wirtschaftlichen Entwicklung als die derzeitigen Wachstumsprognosen, die ständig zurückgenommen werden müssen. Eine sich verschlechternde Zahlungsmoral ist ein Frühwarnsystem für Wirtschaftskrisen. Norbert Langenbach ist Vorstandsmitglied der Coface Deutschland AG in Mainz. norbert.langenbach@coface.de Quelle: Coface

13 ...und wir machen den Kopf frei Ein starker Partner spielt im Leben eine bedeutende Rolle. Für den Bereich Finanzsoftware stehen wir an Ihrer Seite! Technosis Lösungen werden seit mehr als 15 Jahren täglich bei über 100 Kunden genutzt. Treasury & Risk Management Asset Management Cash Management Finanzplanung ebooking Technosis GmbH Kattrepelsbrücke Hamburg, Germany Tel: +49(0) Fax: +49(0) Vertrauenssache:

14 14 Risikomanagement Sicher durch die Turbulenzen DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 Gutes Risikomanagement ist in turbulenten Zeiten besonders wichtig Gerade in einer schwierigen Marktsituation ist ein Unternehmen auf Planungssicherheit angewiesen. Ein modernes Risikomanagement mit großer Simulationskraft und der sorgfältige Einsatz von Derivaten sind dafür unverzichtbar. Von Dr. Ulrich Schürenkrämer Das bewusste Steuern von Risiken ist in jeder Marktlage wichtig. In wirtschaftlich turbulenten Zeiten wie heute ist ein professionelles Risikomanagement jedoch unverzichtbar. Ob Währungen, Rohstoffnotierungen oder Zinsen: Die Volatilität im Markt verändert die Kalkulationsgrundlagen der Unternehmen. Zwar lassen sich exogene Rahmendaten nicht beeinflussen. Wohl aber können Unternehmenslenker mit einem effizienten Risikomanagement für Planungssicherheit und stabile Erträge sorgen. Unternehmen mit Frühwarnsystem sind für die derzeitigen Herausforderungen besser gewappnet. Feinere Messung Risikomanagement an sich ist nichts Neues. Doch die Methoden haben sich deutlich verfeinert. Früher erfolgte das Risikomanagement häufig intuitiv, also aus dem Bauch heraus. Heute wird dieses weiterhin unersetzliche Bauchgefühl durch zahlenbasierte Modelle objektiviert und unterstützt. Einfache Wenn-dann-Beziehungen lassen sich durch komplexe Simulationen ersetzen. Je globaler ein Unternehmen aufgestellt ist, desto mehr Interdependenzen müssen berücksichtigt werden. Zudem fließen die Währungen und Rohstoffe der wichtigsten Handelspartner mit ein. Es gilt der Grundsatz: Ein wesentlicher Erfolg des Unternehmens liegt im Einkauf und Einkaufsrisiken müssen auf der Rohstoff- wie auf der Währungsseite professionell abgesichert werden. Deswegen ist das Risikomanagement vor allem in Zeiten volatiler Kapitalmäkrte von strategischer Bedeutung. So ist bei der Erschließung internationaler Märkte auch das damit einhergehende Wechselkursrisiko zu berücksichtigen. Um Planungssicherheit zu gewährleisten, ist es deshalb wichtig, Finanzinstrumente als Absicherung zu nutzen. Unternehmen können an vielen Stellschrauben drehen. Die einfachste Variante: zentrale Risiken absichern. Mit Preisobergrenzen lassen sich diese auf ein kalkulierbares Maß begrenzen. Zudem gibt es viele Absicherungsstrategien, die individuell auf die Bedürfnisse der Unternehmen zugeschnitten werden können. Kalkulationssicherheit für den wirtschaftlichen Ernstfall lässt sich durchaus mit einer Teilhabe an sinkenden Preisen kombinieren, viele Lösungen sind für die Unternehmen sogar kostenneutral. Es gibt grundsätzlich zwei Arten von Sicherungsmaßnahmen: festgeschriebene Preise und optionale Transaktionen. Preise, die für die Zukunft festgelegt werden, ermöglichen eine sichere Kalkulationsbasis. Bestimmte Derivate wie Termingeschäfte haben jedoch den Nachteil, dass sie nicht nur die Risiken einer nachteiligen Preisentwicklung, sondern auch die Chancen einer positiven Preisentwicklung eliminieren. Daneben gibt es auch flexiblere Sicherungsinstrumente, die nur die Risiken, aber nicht die Chancen ausschalten. Diese Derivate haben einen optionalen Charakter, da der Käufer wählen kann, ob er sie ausüben will. Für diesen Schutz, der eine Partizipation an einer positiven Entwicklung ermöglicht, müssen Unternehmer eine Prämie zahlen. Sorgfalt ist geboten Der Einsatz von Derivaten erfordert allerdings sehr viel Sorgfalt. Falsch eingesetzt, können sie zu unerwünschten Nebenwirkungen führen. Ein Unternehmen sollte daher den Umgang mit ihnen genau regeln. Die Risiken müssen klar identifiziert und definiert werden. Risikomanagement stellt damit hohe Anforderungen an das Management und sollte zur Chefsache gemacht werden. Dabei reicht es nicht, nur Währungen, Zinsen oder Rohstoffpreise abzusichern. Auch Finanzierungssicherheit, Umweltbedingungen oder regulatorische Rahmenbedingungen sind zu berücksichtigen. Dr. Ulrich Schürenkrämer ist Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland und des Management Committee Deutschland, Deutsche Bank AG in Frankfurt am Main.

15

16 16 Währungshedging DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 Ein dynamischer Ansatz Dynamisches Währungshedging kann bessere Resultate liefern als ein reiner Forward-Ansatz Eine Absicherungsstrategie sollte idealerweise eine Kombination aus unterschiedlichen Instrumenten beinhalten. Hierbei sollten die Ziele und die Risikotoleranz des Unternehmers ebenso wie die Einschätzung und das Trendverhalten der Währung berücksichtigt werden. Von Rune Christiansen Unternehmen behandeln Wechselkursrisiken häufig anders als Zinsrisiken. Bei Zinsen passen sie ihre Strategien gerne den Markterwartungen an, indem sie durch den Einsatz von Swaps zwischen festen und variablen Sätzen wechseln und asymmetrische Positionen eingehen. Bei der Währungssicherung hingegen setzen sie in der Regel immer das gleiche Hedge-Ratio und bevorzugt Forwards ein. Doch ein geschickt gestaffelter Forward-Hedge auf rollierender Basis kann das Risiko von Währungsschwankungen maßgeblich reduzieren. Zwar bringt jede Abweichung von dieser Forward-Strategie einen Anstieg des Risikos mit sich. Eine flexiblere Hedging-Methode die immer im Abweichung der individualisierten Absicherung gegenüber reinen Forwards Rahmen der Risikotoleranz des Unternehmens liegen muss kann trotzdem sinnvoll sein, um damit zusätzlichen Ertrag zu generieren. Strategie zur US-Dollar Sicherung Ein Beispiel: Ein Unternehmer ist in der Euro-Zone ansässig und hat regelmäßig Zahlungseingänge in US-Dollar. Anstatt die Dollar-Longposition über einen klassischen Forward-Hedge abzusichern, geht er jeden Monat einen neuen Dollar-Hedge mit einer Laufzeit von drei Monaten ein. Dieser Hegde wird bei Fälligkeit gerollt. Als Benchmark dient der theoretische Ertrag, den der Unternehmer beim Full Forward-Hedging erzielen würde. Basierend auf der Historie, wird für die dynamische Strategie zusätzlich der MACD (Moving Average Convergence/Divergence Indikator) als Trendindikator auf monatlicher Basis verwendet. Signalisiert der Indikator einen Anstieg des Euro-Dollar-Kurses, wird ein 50iger Delta-Risk-Reversal (synthetischer Forward) eingesetzt, also die Verbindung einer (gekauften) at the money Call- und einer (verkauften) at the money Put-Option, wobei sich Einkaufs- und Verkaufspreis gegenseitig ausgleichen. Signalisiert der Indikator dagegen einen fallenden Kurs, wird das Delta des Collars auf 25 reduziert, d.h., die Basispreise der Optionen werden gestreckt. Das Unternehmen kann so stärker an Kassekursbewegungen partizipieren. Mehr Ertrag Die Grafik zeigt die Analyseergebnisse für den Zeitraum von Februar 1995 bis September Die Säulen geben die Abweichung der individualisierten Absicherung gegenüber dem Einsatz reiner Forwards in Basispunkten (bps) an. Beide Darstellungen beinhalten die zugrundeliegende offene Position. Die dynamische Methode generierte durchschnittlich sechs bps pro Monat, der Forward 23 bps. Damit übertraf der dynamische Ansatz den konventionellen Hedge um 29 bps monatlich bzw. um Euro pro 1 Million US- Dollar Nominalwert. bps (linke Skala) Euro/US (rechte Skala) Quelle: SEB 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 Rune Christiansen ist u.a. Head of Financial Solutions und Merchant Bankin bei der SEB AG in Frankfurt am Main. rune.christiansen@seb.de

17 YOUR KEY TO TREASURY BELLIN wünscht eine schöne Vorweihnachtszeit.

18 18 Commodities DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 Warenpreisrisiken im Griff Die aktive Risikosteuerung von Rohstoffen Bei vielen Unternehmen standen lange Zeit Zins- und Währungsrisiken im Fokus der Risikoabsicherung. Nun gewinnt insbesondere die aktive Risikosteuerung von Rohstoffen zunehmend an Bedeutung. Von Thomas Schräder und Olaf Maulshagen Die Notwendigkeit, ein eigenes Risikomanagement für Warenpreisrisiken einzurichten, wird durch hohe und häufig unerwartete Volatilitäten der internationalen Märkte für Rohstoffe hervorgerufen. Gestiegene Rohstoffpreise können zum Beispiel aufgrund der globalen Wettbewerbsintensität und eines eingeengten Verhandlungsspielraums häufig nicht vollständig an die Kunden weitergeben werden. Somit wird ein aktives Risikomanagement von Rohstoffen zu einem kritischen Erfolgsfaktor für einen langfristigen Unternehmenserfolg. Die Grundlage eines effektiven Risikomanagements ist die Definition einer fundierten Sicherungsstrategie, die auf der Basis der Risikoneigung und der Unternehmensziele individuell entwickelt wird. Wie auch im Zinsund Währungsbereich müssen anschließend die Prozesse und die Infrastruktur zur Umsetzung dieser Strategie eingerichtet werden. In den volatilen und schwer einzuschätzenden Rohstoffmärkten ist es dabei entscheidend, dass ein ganzheitlicher Ansatz bei der Absicherung verfolgt wird. Die Identifikation und die Analyse der Gesamtrisikoposition stellen im Rohstoffbereich ein häufig unterschätztes Problem dar. Es ist unternehmensweit zu erheben, welche der folgenden Risiken existieren: Preisrisiken, Mengenrisiken in Bezug auf die Verfügbarkeit benötigter Rohstoffe und/oder aus Lieferverpflichtungen, Koppelung verschiedener Rohstoffpreisrisiken und Basisrisiken (z.b. Gaspreiskoppelung an den Ölpreis), Kredit- und Bonitätsrisiken sowie rechtliche und regulatorische Risiken. Als zielführend hat sich hierbei die konzernweite Umsetzung eines standardisierten Vorgehens zur Identifikation und Analyse der Rohstoffrisiken herausgestellt. Die erfassten Risiken werden anschließend regelmäßig an die Entscheidungsträger berichtet. Gemäß der vorab definierten Risikostrategie werden Maßnahmen zur Steuerung der Absicherung von Rohstoffrisiken festgelegt. So können Mengen- und Preisrisiken durch den Abschluss langfristiger Lieferverträge mit Festpreisen wirksam begrenzt werden. Des Weiteren werden zur Minimierung von Preisrisiken zunehmend derivative Finanzinstrumente eingesetzt. Der Abschluss von Derivaten erfordert aufgrund der inhärenten Risiken dieser Geschäfte die Einrichtung systemgestützter Prozesse zur effektiven Steuerung und Überwachung. In der Praxis hat sich dabei die analoge Anwendung der Mindestanforderungen für das Risikomanagement bei Kreditinstituten (MaRisk) auch als Industriestandard herausgebildet. Ein weiteres wichtiges Ziel für Unternehmen ist neben der wirtschaftlichen Steuerung die bilanzielle Abbildung der ökonomischen Sicherungsbeziehung im Jahresabschluss. In den verschiedenen Rechnungslegungsvorschriften ist unter Erfüllung bestimmter Voraussetzungen die ergebnisneutrale Abbildung von Sicherungsbeziehungen möglich. Generell sollte hierbei immer auch das Risiko-Nutzen- Verhältnis berücksichtigt werden. Im Vergleich zum Management von Zins- und Währungsrisiken erfordert der anhaltende Wandel der Rohstoffmärkte eine kontinuierliche Anpassung der Risikostrategie. Die Vielschichtigkeit von Mengen-, Preis- und Kontrahentenrisiken in Kombination mit wenig transparenten Märkten bedingt die Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes in der aktiven Risikosteuerung von Rohstoffen. Thomas Schräder, Partner im Bereich Corporate Treasury Solutions bei PricewaterhouseCoopers AG WPG in Düsseldorf, und Olaf Maulshagen, Senior Manager im Bereich Corporate Treasury Solutions bei PricewaterhouseCoopers AG WPG in Düsseldorf

19 Corporate Banking Capital Markets Asset Management Private Banking Komplexe Dinge einfach machen. Führende Lösungen für den anspruchsvollen Zahlungsverkehr. Über die passende Lösung für Ihren Zahlungsverkehr müssen Sie sich nicht den Kopf zerbrechen. Als einer der Top-3-Zahlungsverkehrsanbieter in Deutschland bieten wir Ihnen professionelle Dienstleistungen nach Ihren Anforderungen. Egal ob Sie standardisierte oder hochkomplexe Transaction Services-Produkte benötigen: Ihr persönlicher Ansprechpartner entwickelt gemeinsam mit Ihnen die passende Lösung. Wir verfügen über das Know-how, kreative Ideen und die Infrastruktur. So können Sie von den Vorteilen eines hochprofessionellen Transaktionssystems profitieren: sicherer, einfacher und schneller Zahlungsverkehr, reibungslose Abwicklung und hohe Flexibilität. Fordern Sie uns unter oder senden Sie eine Mail an Partner der Sparkassen

20 20 Anlage DerTreasurer FINANCE-Sonderbeilage Dezember 2008/Januar 2009 Zurück zu den Wurzeln Über den Verlust der Langfristigkeit in Krisenzeiten Mit dem Abstürzen der Kapitalmärkte wurde auch viel Geld in den Depots der Anleger vernichtet. Dabei ist ein wichtiges Thema aus dem Fokus gerutscht: die kommende Abgeltungsteuer. Von Dr. Andreas Müller Die Einzigartigkeit der augenblicklichen Situation an den Finanz- und Kapitalmärkten ist in den Medien allgegenwärtig. Ein Krisenszenario jagt das andere, Schreckensmeldungen halten den Anleger in Atem. Langfristige Betrachtungen scheinen in den Hintergrund zu treten, paradoxerweise in Zeiten, in denen deutlich wird, dass das Verlassen des langfristigen Investitionspfades zur derzeitigen Situation und mithin zu Performanceproblemen in der Vermögensverwaltung geführt hat. Investoren sind verunsichert und scheuen bereits eine mittelfristige Festlegung in ihrer Vermögensanlage. Vielfach führt die Risikoscheu zu immensen Bewegungen in Cash oder Staatspapiere. Das bisherige Megathema des Jahres, die Abgeltungsteuer (AGSt.), ist in dieser Situation komplett in den Hintergrund gerückt. Nicht zuletzt auch deshalb, weil die Performance der Vermögensverwaltung in den letzten Monaten erheblich gelitten hat. Profitieren könnten nun jedoch die sogenannten Zuspätkommer. Vielfach wird übersehen, dass gerade unter dem Gesichtspunkt der Sicherheit die steuerliche Aufstellung Das chinesische Schriftzeichen für ein langes Leben: Manchen Anleger überfällt in Krisenzeiten die Panik, rationales Handeln ist dann passé. des Anlegers, die er vor dem 31. Dezember 2008 wählt, von besonderer Bedeutung ist. Die Auswahl einer steuereffizienten Anlagepolitik eröffnet ihm die Möglichkeit, in der Vermögensverwaltung mit vermindertem Risiko zu agieren. Nahezu jeder Anleger definiert nämlich ein Performanceziel in Abhängigkeit von Kosten, Inflationsrate und Besteuerung. Angestrebt wird also eine persönliche Nettoperformance, die der Maßstab für die Qualität der Vermögensanlage ist. Soweit der Anleger aber die Abgeltungsteuer von 25 Prozent vermeidet, kann er mit entsprechend geringerem Risikobudget in seinem Portfolio arbeiten und so die Wahrscheinlichkeit erhöhen, die angestrebte Nettorendite auch in seiner Vermögensanlage zu erzielen. Die steuereffiziente Anlage hat also auch unter Risikoaspekten und gerade für den langfristigen Anleger ihren Reiz. Dabei hat der Anleger durchaus verschiedene Handlungsoptionen, um eine allzu große Belastung durch die AGSt. in der Vermögensverwaltung zu vermeiden. So kann er gerade unter sehr langfristiger Betrachtung einzelne Werte auswählen, die er noch vor dem 31. Dezember erwirbt und dann in seinem Privatdepot hält. Realisierte Wertsteigerungen durch einen Verkauf nach einer längeren Halteperiode wären steuerfrei. Der Anleger kann aber auch Strukturen wie Lebensversicherungen erwerben, die vielfach nur darauf ausgerichtet sind, jegliche Belastung durch die Steuer zu Foto: istock/thinkstock/getty Images