Wettbewerbsfähig in die Zukunft!

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1 Effizienz.0 Wettbewerbsfähig in die Zukunft! Im Rahmen des. ITS Techno Apéro Roger Roth, Geschäftsführer IST Stefan Wöhe, Schuh & Co. Komplexitätsmanagement AG Prof. Dr. Thomas Friedli, ITEM HSG Gliederung 1 5 Begrüssung und Einleitung 17:0 17:5 Effizienz.0 Wettbewerbsfähig in die Zukunft 17:5 17:55 Praxisbeispiele 17:55 18:5 Partizipation am Projekt Effizienz.0 18:5 18:55 Diskussion und Abschluss 18:55 19:15 Apéro mit Ausstellung ab 19:15 ITEM HSG

2 Programm Effizienz.0 mehr Wettbewerbsfähigkeit durch Senkung von Produkt und Prozesskosten Prof. Dr. Thomas Friedli, Head of Chair of Production Management, ITEM HSG Erfolgsbeispiele aus der Praxis Prof. Dr. Thomas Friedli, Head of Chair of Production Management, ITEM HSG, Stefan Wöhe, Schuh & Co. Komplexitätsmanagement AG Nächste Abklärungsschritte zur Projektlancierung Prof. Dr. Thomas Friedli, Head of Chair of Production Management, ITEM HSG, Roger Roth, Geschäftsführer ITS Diskussion und Abschluss Roger Roth, Geschäftsführer ITS ITEM HSG Gliederung 1 5 Begrüssung und Einleitung 17:0 17:5 Effizienz.0 Wettbewerbsfähig in die Zukunft 17:5 17:55 Praxisbeispiele 17:55 18:5 Partizipation am Projekt Effizienz.0 18:5 18:55 Diskussion und Abschluss 18:55 19:15 Apéro mit Ausstellung ab 19:15 ITEM HSG

3 Lehrstuhl für Produktionsmanagement Forschung in engem Austausch mit der Praxis Prof. Dr. Thomas Friedli Professor for business studies, especially production management Global Production and Complexity Management Richard Lützner Group Coordinator Research Associate Chair of Production Management Short Facts 1 15 research associates, 1 project leader 0+ industry, + benchmarking and + industry related research projects per year Management of industrial Services Axel Faix Group Coordinator Research Associate Exemplary Research Topics OPEX Pharma Christian Mänder Group Coordinator Research Associate Optimization of Global Production Networks, Performance Measurement in Global Production Networks, Ideal site size Holistic Management of Complexity, Complexity Impact on Company Performance Matching of service strategy and service delivery for dispersed customer bases OPEX Structure, OPEX in Emerging Markets, Operational Performance and Plant Complexity Exemplary Industrial Project Partners 5 ITEM HSG Motivation des Themas Ausgangslage Handelszeitung Bilanz Handelsblatt Handelsblatt ITEM HSG

4 Motivation des Themas Ausgangslage Schaffhauser Nachrichten, Schaffhauser Nachrichten, Schaffhauser Nachrichten, Schaffhauser Nachrichten, ITEM HSG Motivation des Themas Zunehmende Komplexität Complexity of Product Portfolio Complexity Network Complexity t t t Overall Complexity increases exponentially 8 ITEM HSG

5 Motivation des Themas Produktion heute: global komplex dynamisch! Globale Dimension Notwendigkeit der gleichzeitigen Fokussierung mehrerer Differenzierungsfaktoren Unsichere Marktentwicklung USA Produktionsnetzwerk GER Wie viele Differenzierungsfaktoren adressieren Unternehmen: 0% GUS 5% 8% 0% 9% China 5% 0% 7% 15% 10% % 5% % 0% 9 Faktoren factors 8Faktoren 8 factors 7 Faktoren factors Faktoren factors less Anzahl adressierter Differenzierungsfaktoren der Befragten % d Sich bewegendes Ziel Geplanter Bedarf Marktnachfrage morgen Nachfrage Marktnachfrage gesternaktuell Investitionsentscheid gestern 9 ITEM HSG Effizienz 1.0 Fokus auf Einzelthemen Produktkosten Prozessoptimierung Digitalisierung Design to x Entwicklungsprozesse Cost down Produktionsprozesse Verwaltungsprozesse CAx PLM ERP Ergebnis: Optimierung einzelner Bereiche, oft ohne Verbesserung des Gesamtergebnisses 10 ITEM HSG

6 Effizienz 1.x Integrierte Betrachtung Programm, Konzept und System Produktionssystem Produktprogramm Produktkonzept Produktionsflexibilität A A Variantenzahl A Baukastenfaktor A A Ergebnis: Produkte und Produktion sind abgestimmt, der Rest des Unternehmens nicht immer 11 ITEM HSG Es werden vernetze Architekturen entwickelt und umgesetzt Seitens des Top Managements müssen drei zentrale Architekturentscheidungen getroffen werden 1 IT Strukturentscheidungen Produkt Produktarchitekturentscheidungen Produktionsstrukturentscheidungen Entwicklung Einkauf Baugruppe Komponente Vertrieb Fertigung Quelle: In Anlehnung an Studie Effizienter innovieren mit Produktbaukästen, WZL (010) 1 ITEM HSG

7 Effizienz.0 Vier Beispiele Von der Strategie zum optimierten Prozess Von der Strategie zum Produktprogramm und zur Produktarchitektur Externe Komplexität Marktbedürfnisse (Kundenanforderungen) Von der Strategie zum optimierten Produktions Netzwerk Marktleistung (Baugruppen und Module) Interne Komplexität Ein Merkmalbaum schafft Transparenz über die marktseitig geforderte Produktvielfalt Der Variantenbaum unterstützt die Optimierung der Bauteilevielfalt und Montageprozesse Mit System zur kontinuierlichen Produktivitätssteigerung 1 ITEM HSG Kontakt Ansprechpartner Prof. Dr. Thomas Friedli Lehrstuhl für Produktionsmanagement Universität St.Gallen Telefon: +1 (0) E Mail: Institut für Technologiemanagement Lehrstuhl für Produktionsmanagement Dufourstrasse 0a 9000 St.Gallen Sebastian Biehl Wissenschaftlicher Mitarbeiter Telefon: : +1 (0) E Mail: Fabian Liebetrau Wissenschaftlicher Mitarbeiter Telefon: : +1 (0) 71 7 E Mail: 1 ITEM HSG

8 Gliederung 1 5 Begrüssung und Einleitung 17:0 17:5 Effizienz.0 Wettbewerbsfähig in die Zukunft 17:5 17:55 Praxisbeispiele 17:55 18:5 Partizipation am Projekt Effizienz.0 18:5 18:55 Diskussion und Abschluss 18:55 19:15 Apéro mit Ausstellung ab 19:15 15 ITEM HSG Teil 1: Praxisbeispiele Prof. Dr. Th. Friedli 1 ITEM HSG

9 Beispiel 1: Prozesseffizienz Von der Strategie zum optimierten Prozess Von der Strategie zum Produktprogramm und zur Produktarchitektur Externe Komplexität Marktbedürfnisse (Kundenanforderungen) Von der Strategie zum optimierten Produktions Netzwerk Marktleistung (Baugruppen und Module) Interne Komplexität Ein Merkmalbaum schafft Transparenz über die marktseitig geforderte Produktvielfalt Der Variantenbaum unterstützt die Optimierung der Bauteilevielfalt und Montageprozesse Mit System zur kontinuierlichen Produktivitätssteigerung 17 ITEM HSG SMBS. Seite 18 Ausgangslage Margenerosion, schrumpfender Markt Verschuldung (Sanierungssituation) Harte Schnitte / Schritte, um über Wasser zu bleiben! Operative Schwierigkeiten wegen Knowhow- Verlust und Stellenabbau! Unklare Positionierung ( Stuck in the middle ) Perspektive für die Zukunft? 01

10 1 SMBS. Seite 19 Ablauf des Projekts Analyse der Ausgangslage Segmentierung (Grundlage Marktanalyse, Wettbewerbsanalyse) Kunden sind eindeutig einordenbar Seg. erfordert unterschiedliche Vorgänge in der U Beschreibung Segmente Bsp: Was für Leistungen biete ich in den Segmenten an? Umfeldanalyse (Porter/PARTS) Wie sehen die Mitspieler in Bezug auf das Betrachtungsobjekt aus? Welchen Mehrwert wird von den Mitspielern erbracht und wie sehen die Regeln, Taktiken aus? In welchem Spielfeld bewegen wir uns? Strategische Erfolgspositionen: Strategische Erfolgspositionen sind durch den Aufbau von wichtigen und dominanten Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzungen, die es der Unternehmung erlauben, im Vergleich zur Konkurrenz auch längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. 5 Bestehende Fähigkeiten Identifizierung der bestehenden Fähigkeiten, welche zur Erreichung der SEP beitragen. Notwendige Fähigkeiten Erarbeitung der aufgrund der zur Erreichung der SEP benötigten Fähigkeiten Umsetzungsplan: Ressourcen Organisation HR 11 Workshop Massnahmenplanung, Sollarchitektur etc. Prozessarchitektur Ableitung der Prozessarchitektur und kongruenter Prozessstrategien Strategie Formulierung und Konkretisierung der Unternehmensstrategie Bewertungstabelle Bewertung und Gegenüberstellung der Betrachtungsobjekte aus interner und externer Sicht strategisch sinnvoll vs operativ machbar Strategieszenarien bilden Grundlage bildet das Zielmarktportfolio und Kernkompetenzenportfolio GAP-Analyse Definition der Fähigkeiten, welche zur Erreichung der SEP aufgebaut werden müssen. 01 SMBS. Seite 0 Marktpotenzial des Produktes unseres Kunden wachsend sinkend Die Segmentierung 7 gering hoch Wertschöpfungstiefe (von pressblank bis umfassendes Angebot von Weiterbe- arbeitung/services) Benennung der Segmente: 1 Standardprodukte in preissensitiven Märkten (Commodities) weiterverarbeitete Standardprodukte in preissensitiven Märkten anspruchsvolle Produkte in preissensitiven Märkten anspruchsvolle und weiterbearbeitete Produkte in preissensitiven Märkten 5 Standardprodukt mit Wachstumspotenzial weiterbearbeitete Standardprodukte mit Wachstumspotenzial 7 anspruchsvolle Produkte mit Wachstumspotenzial 8 weiterbearbeitete, anspruchsvolle Produkte mit Wachstumspotenzial Einzigartigkeit unserer Angebote für den Kunden (bzgl. Extrusion, Werkstoffeigenschaften, mech. Bearbeitung, Oberfläche, Leistungen und Sonstiges) 01

11 SMBS. Seite 1 Zu prüfende Strategie-Varianten 01 SMBS. Seite Summe V1 V V V5 V 1 Extern In te rn Total Rang 5 1 Tabelle 5.1: Ergebnis der quantitativen Strategiebewertung. 01

12 SMBS. Seite Der Technologische Partner! Bild 5.7: Stratgie Technologischer Partner. 01 SMBS. Seite Die Prozess-Architektur Führungsprozesse Leistungserbringung Prozesse Ressourcen Support Prozesse Strategische Führung Operative Führung Organisation entwickeln Leistungen verkaufen Produkte herstellen Produkte bearbeiten Produkte entwickeln Aufträge nachbearbeiten Qualität entwickeln Produktion planen WKZ bereitstellen Infrastruktur bereitstellen Personal bereitstellen IT Sicherheit gewährleisten Beschaffung Finanz und Controlling 01

13 Prozesseffektivität 1 0 SMBS. Seite 5 Prozessportfolio Strategische Führung. Operative Führung. Organisation entwickeln. Leistungen verkaufen 5. Produkte herstellen. Produkte bearbeiten 7. Produkte entwickeln 8. Aufträge nachbearbeiten 9. Qualität entwickeln 10. Produktion planen 11. WKZ bereitstellen 1. Infrastruktur bereitstellen 1. Personal bereitstellen 1. IT 15. Sicherheit gewährleisten 1. Beschaffung 17. Finanzen und Controlling Bester Wettbewerber 1 Prozesseffizienz 01 SMBS. Seite Strategische Führung Operative Führung Organisation entwickeln Leistungen verkaufen Produkte herstellen Produkte bearbeiten Produkte/ Verfahren entwic ckeln und realisieren Aufträge nachbearbeiten Qualität entwickeln Produktion planen Werkzeuge betreuen Infrastruktur betreuen Personal bereitstellen IT Sicherheit gewährleisten Güter/ Dienstleistungen be eschaffen Finanz&Controlling Bester Wettbewerber Nr. SEPs: für Betrachtungsobjekt: Gewichtung 1 Technische Kompetenz 7, 8,, Beratungs- und Entwicklungskompetenz k 7, 8 Time to market 7, 8 Prozessbeherrschung, Wettbewerbsfähige Kosten, Alles aus einer Hand Ergebnis Gewichtung Schlüsselprozesse , = direkter, nachhaltig positiver Einfluss Bild 5.1: Relative Bedeutung der Prozesse zur Erreichung der SEP. 01

14 Rel. Bedeutung zur SMBS. Erreichung der SEP Seite hoch mittel Ziel-Elypse 1. Strategische Führung. Operative Führung. Organisation entwickeln. Leistungen verkaufen 5. Produkte herstellen. Produkte bearbeiten 7. Produkte entwickeln 8. Aufträge nachbearbeiten 9. Qualität entwickeln 10. Produktion planen 11. WKZ bereitstellen 1. Infrastruktur bereitstellen 1. Personal bereitstellen 1. IT 15. Sicherheit gewährleisten 1. Beschaffung 17. Finanz und Controlling niedrig Bild 5.1: Ist-Kompetenzportfolio Bester Wettbewerber 1 Relative Wettbewerbsposition* *(Effizienz-Position x 1) + (Effektivitätsposition x ) 01 Rel. Bedeutung zur Erreichung der SEP hoch mittel SMBS. 9 Seite Ziel-Elypse 1. Strategische Führung. Operative Führung. Organisation entwickeln. Leistungen verkaufen 5. Produkte herstellen. Produkte bearbeiten 7. Produkte entwickeln 8. Aufträge nachbearbeiten 9. Qualität entwickeln 10. Produktion planen 11. WKZ bereitstellen 1. Infrastruktur bereitstellen 1. Personal bereitstellen 1. IT 15. Sicherheit gewährleisten 1. Beschaffung 17. Finanz und Controlling niedrig Bester Wettbewerber 1 Bild 5.1: Soll-Kompetenzportfolio. Relative Wettbewerbs-position* *(Effizienz-Position x 1) + (Effektivitätsposition x ) 01

15 t SMBS. Seite 9 Absatz [t] 00 Summe 009 Summe S 7&8 Total 7&8 '79 '79 189% 7'18 7'18 S & Total & '1 7'91 1% 5'09 1'75 S Total 75 8'8 97% 7 1'001 S 1,, 5 Total 1,, 5 '01 11'80 98% '99 15'90 S 1-8 Total '80 15'90 18'000 1'000 '99 1' '000 '01 5'09 10' '000 '1 7' '000 '000 '79 ' Jahre S 1,, 5 S S & S 7&8 Hinweis: Diese grafische Auswertung unterdrückt die Detailentwicklung zwischen 00 und 009. Details siehe Planrechnung. Bild 5.9: Strategische Absatzplanung (Volumenentwicklung. 01 SMBS. Seite 0 Vorgehensmethode zur Prozessanalyse und Prozessdokumentation: Der Autor-Kritiker-Zyklus Arbeitsschritte Durchführung der Gespräche Aufnahme der durchzuführenden Prozesse bei den beteiligten Mitarbeitern Interview Projektteam Mitarbeiter Autor / Kritiker Zyklus Dokumentation Einsatz der Prozesselemente Beschreibung der Prozesse Überprüfung Kontrolle der Dokumentation Rückfragen des Mitarbeiters Korrektur der Dokumentation 01

16 SMBS. Seite 1 Identifikation von Verbesserungspotential durch eine Prozessanalyse nicht lösbar Problemstellung: Funktionsorientierte Analyse Zeichnung lösbar Prozessorientierte Auftragsabwicklung Verknüpfung von Geschäftsprozessen und Ressourcenverbrauch Information vorhanden? 80%? Konstruktion Wochen Tage 0% 1 Woche Arbeitsplan 90 % Liegezeiten 50 % vermeidbarer Ressourcenverzehr e Auftragsklärung Stückliste Informationsbeschaffung Prozessorientierte Analyse Weiterleitung der Unterlagen Quelle: In Anlehnung an WZL RWTH Aachen 01 SMBS. Seite Process analysis: quick and efficient Change Management online at the place, where it happens... Source: 01

17 SMBS. Seite Common understanding: prerequisite for changes Source: 01 SMBS. Seite Never, Ever Give Up! Daniel Borel, Chairman & Founder of Logitech,

18 Beispiel : Effizienz im Produktionsnetzwerk Von der Strategie zum optimierten Prozess Von der Strategie zum Produktprogramm und zur Produktarchitektur Externe Komplexität Marktbedürfnisse (Kundenanforderungen) Von der Strategie zum optimierten Produktions Netzwerk Marktleistung (Baugruppen und Module) Interne Komplexität Ein Merkmalbaum schafft Transparenz über die marktseitig geforderte Produktvielfalt Der Variantenbaum unterstützt die Optimierung der Bauteilevielfalt und Montageprozesse Mit System zur kontinuierlichen Produktivitätssteigerung 5 ITEM HSG Gesamt Produktionsnetzwerk Optimierung Ein holistisches Modell zur Optimierung von Produktionsnetzwerken Global Manufacturing Strategy FIT Network Configuration Network Coordination ITEM HSG

19 Site Site Site role portfolio (AS IS) Capacity Utilisation Process / Activity performed for the network Role unstable Proximity to Market Tool construction Running in standard tools Running in complex tools Logistic center Technology level 1 (Prime) Technology level (New Tech.) Technology level (Stand.) Technology level (Basic) N/A Site Site 1 Site Site 7 Site Site 5 Site Site 8 IV. Basic (Start up site) III. Critical (Standard site) II. Leverage (Leverage site) I. Prime (Lead factory site) 7 ITEM HSG Site role portfolio (TO BE) Capacity Utilisation Process / Activity performed for the network Role unstable Proximity to Market Tool construction Running in standard tools Running in complex tools Logistic center Technology level 1 (Prime) Technology level (New Tech.) Technology level (Stand.) Technology level (Basic) N/A Site 7 Site 1 Site Site 5 Site 8 IV. Basic (Start up site) Site III. Critical (Standard site) II. Leverage (Leverage site) I. Prime (Lead factory site) 8 ITEM HSG

20 Das St.Gallen OPEX Modell The St.Gallen OPEX model consists of a technical and a social sub system Source: University of St.Gallen 9 ITEM HSG Teil : Praxisbeispiele Stefan Wöhe 0 ITEM HSG

21 Gliederung 1 5 Begrüssung und Einleitung 17:0 17:5 Effizienz.0 Wettbewerbsfähig in die Zukunft 17:5 17:55 Praxisbeispiele 17:55 18:5 Partizipation am Projekt Effizienz.0 18:5 18:55 Diskussion und Abschluss 18:55 19:15 Apéro mit Ausstellung ab 19:15 1 ITEM HSG Detaillierung des Apply Prozesses ITEM HSG

22 Das Effizienz.0 Lösungsangebot adressiert die Gesamtheit der innerbetrieblichen Leistungserbringung ITEM HSG Forschungsstruktur Ostschweiz Weitere Forschungspartner nach Themenstellung und Bedarf möglich. ITEM HSG

23 Gliederung 1 5 Begrüssung und Einleitung 17:0 17:5 Effizienz.0 Wettbewerbsfähig in die Zukunft 17:5 17:55 Praxisbeispiele 17:55 18:5 Partizipation am Projekt Effizienz.0 18:5 18:55 Diskussion und Abschluss 18:55 19:15 Apéro mit Ausstellung ab 19:15 5 ITEM HSG Gliederung 1 5 Begrüssung und Einleitung 17:0 17:5 Effizienz.0 Wettbewerbsfähig in die Zukunft 17:5 17:55 Praxisbeispiele 17:55 18:5 Partizipation am Projekt Effizienz.0 18:5 18:55 Diskussion und Abschluss 18:55 19:15 Apéro mit Ausstellung ab 19:15 ITEM HSG

24 Gliederung 1 5 Begrüssung und Einleitung 17:0 17:5 Effizienz.0 Wettbewerbsfähig in die Zukunft 17:5 17:55 Praxisbeispiele 17:55 18:5 Partizipation am Projekt Effizienz.0 18:5 18:55 Diskussion und Abschluss 18:55 19:15 Apéro mit Ausstellung ab 19:15 7 ITEM HSG

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