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1 RWE Personalbericht 2011 Personalbericht 2011 und Neue energie FreisetzeN. RWE Aktiengesellschaft Opernplatz Essen T F I

2 Vorwort 01 und Neue energie FreisetzeN. Im Zuge der Energiewende konzentriert sich RWE darauf, bedarfsorientierte Lösungen für einen nachhaltigen Umgang mit unseren Ressourcen zu entwickeln. vorweg gehen mit intelligenter Energie fordert unsere Mitarbeiter in besonderem Maße: ihre Kompetenz, ihre Kreativität und nicht zuletzt ihre Begeisterungsfähigkeit. Gestützt auf eine Personal - arbeit, die diese Qualitäten konsequent fördert. Vom Ineinandergreifen persönlicher Leistungsbereitschaft und ihrer gezielten Stärkung wollen wir im Personalbericht 2011 erzählen. Im Rahmen von Interviews würdigen wir beispielhaft die Anstrengungen aller Mitarbeiter, unser Unternehmen innovativ, effizient und dialogfähig nach vorn zu bringen.

3 02 Vorwort Vorwort 03 Intelligente Technologien bringen nur dann einen Mehrwert, wenn der Mensch sie richtig einsetzt. Sie müssen zielgenau konzipiert und zum Vorteil aller genutzt werden. Gleiches gilt für intelligente Energie. RWE wird mit intelligenter Energie vieles verändern: Unsere Technologien, Angebote und Services werden dafür sorgen, dass Energie effizienter und mit mehr Komfort genutzt werden kann. Unsere Mitarbeiter sind die Menschen hinter dieser Energie. Sie generieren neue Ideen, planen ihre Umsetzung und realisieren sie gemäß der Bedürfnisse unserer Kunden. Unsere Mitarbeiter haben in 2011 erneut bewiesen, mit welcher Begeisterung sie an innovativen Lösungen für die Energiewelt arbeiten. Von intelligenten Prozessen in den Bereichen SmartMeter und SmartHome über den Ausbau der E Mobility bis hin zur Windparkinstallation per Schiff wurde eine Vielzahl wegweisender Projekte für die Energieversorgung der Zukunft auf den Weg gebracht. Vorbereitet und begleitet durch ein nachhaltiges Personalmanagement mit einer zielgenauen Förderung und umfassenden Unterstützung. So sind uns beispielsweise die Schaffung von Kita Plätzen, die Unterstützung von Mitarbeitern mit pflegebedürftigen Angehörigen oder die Förderung von freiwilligem gesellschaftlichem Engagement im Rahmen von RWE Companius wichtige Anliegen denn auch dies bedeutet: vorweg gehen und neue Energie freisetzen. Der Personalbericht 2011 veranschaulicht den Beitrag des Personalmanagements an der Gestaltung der Energie versorgung der Zukunft. Haben Sie Fragen oder Anregungen? Sprechen Sie uns gerne an unter der E Mail Adresse freuen wir uns über Ihre Anregungen, Fragen oder Kommentare. Die Energieversorgung der Zukunft wird auch die Chance bieten, bewusster und nachhaltiger mit Ressourcen umzugehen. Bewusst und nachhaltig kommen wir als RWE Konzern auch unserer sozialen Verantwortung nach: Alwin Fitting, Personalvorstand

4 04 Konzernhaltung Rund um intelligente Energie 05 ist unsere Haltung. Damit tragen wir den aktuellen gesellschaftlichen, ökonomischen und ökologischen Herausforderungen Rechnung. Unser Ziel: eine sichere, bezahlbare und klimafreundliche Versorgung mit Energie. Wir wollen agieren, nicht reagieren. Wir sind Teil der Lösung, nicht Teil des Problems. Unsere Konzernstrategie folgt unserem neuen Selbstverständnis: > Wir denken voraus. > Wir machen wichtige Schritte als erster. > Wir sind Innovationsführer. > Wir stellen uns den Herausforderungen. > Wir übernehmen Verantwortung und sind dialogbereit auch und gerade in kritischen Fragen. Oder auf den Punkt gebracht: WIR GEHEN VORWEG! eine ausgezeichnete idee: intelligente energie Intelligente Technologien, Angebote und Services von RWE sorgen schon heute dafür, dass wir Energie deutlich effizienter und auch komfortabler nutzen können. Wir bündeln alle Projekte und Aktivitäten in den Bereichen Energieeffizienz, intelligente Stromnetze, Elektromobilität etc. unter einem kommunikativen Dach. Wenn unsere Technologien, Angebote und Services mindestens zwei der folgenden Anforderungen erfüllen, zeichnen wir sie mit unserem Qualitätsund Gütesiegel aus: > Sie müssen innovativ und zukunftsorientiert sein, also dem neuesten Stand der Technik entsprechen und auf den zukünftigen Bedarf hin ausge richtet sein. > Sie müssen effizient sein und die bestmöglichen ökonomischen und ökologischen Standards erfüllen. > Sie müssen dialogfähig sein, das heißt dank ihrer Kompatibilität so intelligent miteinander vernetzt werden können, dass sich daraus zusätzliche Synergien ergeben. Intelligente Energie bietet uns allen die Chance, bewusster mit unseren Ressourcen umzugehen. Denn Klimaschutz bedeutet nicht nur, Energie um weltfreundlich zu erzeugen, sondern auch, sie möglichst effizient einzusetzen. Möchten Sie noch mehr erfahren? Dann besuchen Sie uns auf:

5 06 Inhalt Inhalt 07 mit inhalt FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE RUND UM INTELLIGENTE ENERGIE NACHHALTIGES PERSONALMANAGEMENT 10 Erfolgsfaktor Diversity Management 10 Förderung von Frauen im Fokus 13 Erfolgsfaktor Diversity: Interkulturalität 14 HR Cockpit: freie Sicht auf wichtige Informationen 15 Demografischer Wandel wird berechenbarer 15 Konzernpersonalstrategie weiter konkretisiert 16 Qualifikationsmanagementsystem eingeführt 16 Betriebliches Eingliederungsmanagement weiter optimiert 18 Belegschaftsaktien Wachsender Einsatz im Ideenmanagement 19 RWE Zukunftspreis: Impulse für die Energiewelt von morgen 20 Employer Branding goes international 13 The Women to Lead (RWE Transgas) Grad Feedback: Kompetenzeinschätzung für alle Mitarbeiter (RWE Polska) 17 Optimale Lösungen für gesundheitlich einsatz eingeschränkte Mitarbeiter (RWE Power) 18 Mitarbeiterbefragung fördert Feedback Kultur (LEW) 18 Benefit Budget (Essent) 20 Internationales Wachstum erhöht Handlungsfähigkeit (RWE Supply & Trading) 21 Unite: Zusammenführung erleichtert Wachstum (RWE Innogy) 21 Critical Behaviors (RWE npower) VORWEG GEHEN 08 HEIẞT NEUGIERIG BLEIBEN. PERSONALENTWICKLUNG 24 Potenzialeinschätzungsverfahren Entdeckungen 25 Potenzialträgerprogramme bauen Schlüssel kompetenzen auf 26 Forum für Potenzialträger: das TalentForum 26 Unterstützung bei der Leitung von Projekten 29 Begleitung von Veränderungsprozessen 29 Vielgestaltiges Entwicklungsangebot 27 Potenzialträger entdecken und fördern (RWE Deutschland) 27 Think Tank : eine Ideenschmiede für zukunftsweisende Projekte (RWE Power) 28 Skills and Competency Management sichert Neubauprojekte (RWE Technology) 28 Erfolgreiche Personalauswahl für neues Kraftwerk (RWE Turkey Holding) 30 Qualifizierungsprogramm zum HR Partner (RWE Deutschland) 31 Nachfolgesicherung mit professionellen Inhouse Verfahren (RWE Hungária) 22 HEIẞT EIN TRAUMPROJEKT BETREUEN. FÜHRUNGSKRÄFTE MANAGEMENT 34 Leading Performance Program: gemeinsames Verständnis für Veränderung 34 Entwicklung der weiteren Internationalisierung Auslandsentsendungen 35 Blended Learning : die erste Führungsrolle professionell gestalten 36 Integrierter Einschätzungsprozess für Führungskräfte: gebündeltes Know how 36 Nachfolgemanagement: mehr Transparenz auf allen Ebenen 35 Expatriates systematisch reintegrieren (RWE Dea) 37 Gutes auf den Weg bringen: Führungsentwicklung (RWE Transgas) 37 Activate Management Development Program (RWE npower) 32 SOZIALE VERANTWORTUNG 40 Gutes Fortsetzen: Reaudit Beruf und Familie 40 RWE Kita öffnet ihre Tore: spielen und lernen im Lumiland 41 Mehr Spielraum für Eltern und Kinder: Betreuungs angebote 42 RWE Stiftung: in der Jugendförderung vorweg gehen 44 Angebote für pflegende Angehörige 44 Väter in Elternzeit 44 Vernetzung für einen familienfreundlichen Standort: Essener Bündnis für Familie 45 RWE Companius: Menschen machen s möglich 43 Lösung auch für kurzfristige Kinderbetreuung (RWE Dea) IST EINE LEIDENSCHAFT. 38 DEN NACHWUCHS SICHERN GESUND UND SICHER VORWEG GEHEN 48 Konzernweit aber einheitlich: Beurteilungsverfahren in der Ausbildung 48 Vielgestaltiges Ausbildungsengagement 49 Ausbildungsoptionen für Jugendliche mit Behinderung 50 Trainees sind die Generation von morgen: das Next Generation Program 51 RWE Fellows das Stipendienprogramm des RWE Konzerns 53 RWE Next Talents : unser Praktikantenbindungs programm 53 International Graduate Program für engagierte Absolventen 56 Offshore Arbeitsplätze: neue Untersuchungsstandards entwickelt 56 Arbeitsschutz auf hoher See 57 Betriebliche Sozialberatung: ein verlässlicher Partner auch online 57 Gesund bleiben: Von Herzen gern! 58 Fit vorweg gehen: Fitnessangebot erweitert 58 Baustein des betrieblichen Gesundheitsmanagements: die Thielkasse 61 Sicheres Verhalten im Arbeitsschutz vermeidet Unfälle 61 RWE East: Für eine engagierte Arbeitsschutzkultur 62 Sicher vorweg mit positiver Bilanz 51 VSE Fellows: das Stipendienprogramm in der Slowakischen Republik (VSE, Slowakei) 52 Lernpartnerschaften mit Schulen: in der Region für die Region (VSE) 52 Grünes Traineeprogramm: Berufseinstieg im Bereich erneuerbare Energien (RWE Innogy) 59 Engagement für maximale Betriebssicherheit (VSE, Slowakei) 59 Zeitgemäße Verpflegung der Mitarbeiter: neues Kasino Konzept (RWE Hungária) 60 Ausgezeichnet! Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (RWE Dea) 60 Health & Safety: auf dem richtigen Weg (RWE Technology) 62 Mit Sicherheit vorweg gehen (RWE Deutschland) HEIẞT GRENZEN ÜBERSCHREITEN. 46 BRAUCHT ENGAGEMENT UND EHRGEIZ. 54 STATISTIK UND KENNZAHLEN 63 BRAUCHT STURMSPITZEN.

6 08 Rund um intelligente Energie Rund um intelligente Energie 09 Herr Bertram ist es gewohnt, an wechselnden Einsatzorten tätig zu 21-jährigen Dienstzeit bei RWE hat er zahlreiche Standorte kennenbekommen wie er sagt, teilweise schneller, als man mir einen Für ihn ist das kein Problem im Zweifel tut s auch mal eine angeht, gehört Flexibilität zum Alltag, der so nie lang- heißt ẞtt Neugierig BleiBeN. Von Haus aus gelernter Elektroinstallateur, ist Georg Bertram seit Mitte Dezember 2010 als Obermonteur in der E-DeMa-Projektgruppe Mülheim zählt tätig. Was als befristete Jobrotation begann, ist zu einem Einsatz auf unbestimmte Zeit geworden. im Rahmen des Programms vorweg gehen mit intelligenter Energie zielt E-DeMa mit hilfe der innovation SmartMeter auf optimale netzauslastung. Welche Aufgaben haben Sie hier übernommen? Im Wesentlichen baue ich Smart Meter Zähler ein, para metriere Datenkommunikations geräte und sorge bei Reklamatio nen für die Zählerprüfung. Zu meinem Verantwortungsbereich gehört aber auch, für E DeMa so genannte Lastgangzähler zu mon tieren und in den Projekten Markt test und Begleitforschung Zähler und MUCs (Multi Utility Communicator) zu entstören. Welche Zukunftschancen räumen Sie ihrer intelligenten Messund Zähltechnik ein? Der Kunde bekommt damit ein gutes Werk zeug an die Hand, mit dem er Energie und Kosten sparen kann. Was die fernabfragbare Technik angeht, so denke ich, dass sie sich auf jeden Fall durchsetzen und auch weiterentwickeln wird. hat mir vor allem mein Interesse an moderner, innovativer Technik. Außerdem konnte ich den Per sonalbedarf sehr gut nachvoll ziehen. Und schließlich finde ich es immer wieder spannend, sich in einer neuen Umgebung mit an deren Regeln und neuen Kollegen auf ganz neue Aufgaben einzu lassen. ihre tätigkeit für E-DeMa begann als Jobrotation, die u. a. mit einem Standortwechsel von neuss nach Essen einherging. Was hat Sie bewogen, sich auf dieses Angebot einzulassen? Den Entschluss leicht gemacht Auch inhaltliche Flexibilität war gefragt: in das thema netzwerktechnik mussten Sie sich erst einarbeiten. Wie hilfreich war dabei die interne Schulung? Da der In halt der Schulungsmaßnahme vor her mit dem Team und allen später einbezogenen Mitarbeitern eng abgestimmt war, passte er genau zu unserem Aufgabengebiet. So konnte ich mein Wissen effektiv erweitern und vertiefen. Außerdem erhielt man Antwort auf Fragen, die den einen oder anderen schon lange beschäftigten. Welche Vorteile bringt eine Jobrotation ihrer Ansicht nach mit sich? Ich konnte mit jedem Wechsel meiner Tätigkeit auch meine Fähig keiten erweitern. Man geht mit anderen Werkzeugen, anderen Materialien um und macht sich mit anderen Arbeitsweisen ver traut. Und nicht zuletzt lernt man viele nette Kollegen kennen. sein und das nicht erst seit E-DeMa. In seiner gelernt und verschiedenste Aufgaben übertragen Schreibtisch zur Ver fügung stellen konnte. Waschmaschine. Was Herrn Bertram weilig wird.

7 10 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 11 Nachhaltiges Personalmanagement Auch im Jahr 2011 war effektives Diversity-Manage Ferner gewährleisten die Unternehmen, die Personal Viertes Executive Mentoring Program. In Erfolgsfaktor Diversity-Management 10 Förderung von Frauen im Fokus 13 Erfolgsfaktor Diversity: Interkulturalität 14 HR-Cockpit: freie Sicht auf wichtige Informationen 15 Demografischer Wandel wird berechenbarer 15 Konzernpersonalstrategie weiter konkretisiert 16 Qualifikationsmanagementsystem eingeführt 16 Betriebliches Eingliederungsmanagement weiter optimiert 18 Belegschaftsaktien Wachsender Einsatz im Ideenmanagement 19 RWE Zukunftspreis: Impulse für die Energiewelt von morgen 20 Employer Branding goes international ment deshalb für RWE wieder ein zentrales Thema. Unter Diversity verstehen wir die Einzigartigkeit unserer Mitarbeiter, nicht zuletzt in Hinblick auf deren Geschlecht, interkulturelle Hintergründe oder ethnische Herkunft, Alter, Behinderung, sexuelle Orientierung, Religion oder andere Merkmale (z. B. Erfahrungen, Fachkenntnisse oder individuelle Qualitäten). Ergänzend hierzu steht Inclusion im RWE-Konzern für eine Unternehmenskultur, in der wir alle einen respektvollen Umgang miteinander pflegen und so erfolgreich zusammenarbeiten. auswahl und -entwicklung so zu gestalten, dass Chancengleichheit umgesetzt und die Karriereentwicklung von Frauen unterstützt wird. Zu entsprechenden Maßnahmen zählen u. a. die Förderung einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung, betriebliche Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie, verstärkte Aktivitäten für die Berufe in den MINT-Bereichen. RWE-interne Zielsetzung bis Im April 2011 hat der Vorstand der RWE AG eine interne Zielsetzung startete bereits zum vierten Mal das jährliche internationale Executive Mentoring Program für Frauen ein wichtiger Baustein der Frauenförderung bei RWE, der weiblichen Nachwuchs- und Führungskräften die notwendige Visibilität im Konzern verschafft. Zu dem Programm gehören u. a. Diskussionen verschiedener Möglichkeiten einer erfolgreichen Karriereentwicklung oder auch das gemeinsame Hinterfragen von Stereotypen. Mit Unterstützung der Mentoren planen die Teilnehmerinnen die nächsten Schritte ihres persönlichen Berufswegs. zur Frauenförderung beschlossen. Danach soll der Fokus Unternehmensbereiche Förderung von Frauen im Fokus. Demografischer Anteil von Frauen in Führungspositionen von derzeit Im aktuellen Programm sind 23 Mentees und Men 13 The Women to Lead (RWE Transgas) Grad-Feedback: Kompetenzeinschätzung für alle Mitarbeiter (RWE Polska) 17 Optimale Lösungen für gesundheitlich einsatzeingeschränkte Mitarbeiter (RWE Power) 18 Mitarbeiterbefragung fördert Feedback-Kultur (LEW) 18 Benefit Budget (Essent) 20 Internationales Wachstum erhöht Handlungsfähigkeit (RWE Supply & Trading) 21 Unite: Zusammenführung erleichtert Wachstum (RWE Innogy) 21 Critical Behaviors (RWE npower) Wandel und wachsender Fachkräftemangel in Deutschland: Daraus folgte im Zuge einer nachhaltigen Personalpolitik im Jahr 2011 ein besonderer Fokus auf die gezielte Förderung von Frauen. Anders als in früheren Generationen stellen Frauen heute die Mehrzahl der Abiturienten und Hochschulabsolventen mit erfolgreichen Abschlüssen. Zudem weisen Studien darauf hin, dass gemischte Führungsteams den Geschäftserfolg nachhaltig untermauern und vorantreiben. konzernweit rd. 11 % bis 2018 auf 22 % erhöht und damit verdoppelt werden. Ein besonderes Augenmerk gilt dabei den deutschen Konzerngesellschaften sowie den Positionen des Top-Managements. Der Beschluss wurde im Mai 2011 kommuniziert; konkrete Zielvereinbarungen zwischen dem Ressortvorstand und den einzelnen Konzerngesellschaften zur verstärkten Rekrutierung von Frauen auf ATund Tarifebene sowie zur Förderung interner bzw. toren aktiv; die Inhalte werden jeweils eigenständig mit einander abgestimmt. Nach Ablauf der ersten Programmhälfte haben die Mentees Gelegenheit, die vereinbarten Maßnahmen zu reflektieren und ihre Zielsetzung anzupassen. Zum Abschluss werden die Ergebnisse für jedes Mentoring-Paar individuell ausgewertet. Erkenntnisse, die zur Verbesserung des Maßnahme beitragen können, fließen in die Vorbereitungen des Folgeprogramms ein. Gewinnung externer Kandidatinnen werden jährlich Spezialtraining für weibliche Führungskräfte. Nach DAX-30-Erklärung. Gemeinsam mit allen anderen festgelegt. Entsprechende Richtlinien der RWE AG dem gelungenen Start im Vorjahr wurde das Spezial Erfolgsfaktor Diversity-Management. Vor dem Hinter DAX-30-Unternehmen hat RWE im März 2011 die haben die Gesellschaften bereits erhalten. Dabei training Communication for Female Leaders in 2011 grund des demografischen Wandels und der zuneh Erklärung abgegeben, die Anstrengungen zur Er bleibt es aber bei dem Grundsatz, dass gemäß gleich mehrfach erfolgreich durchgeführt. Teilneh menden Internationalisierung sichern Vielfalt und höhung des Frauenanteils an der Belegschaft sowie Anforderungsprofil und Eignung immer der beste merinnen sind ausschließlich weibliche Führungs Wertschätzung (Diversity & Inclusion) die Zukunfts in Führungsfunktionen zu intensivieren und dabei Kandidat/die beste Kandidatin eine Stelle besetzen kräfte des Konzerns; die Gruppen sind international fähigkeit unseres Konzerns. Ein effektives Diversity- die je nach Branche und Unternehmen vorhandenen wird. gemischt. Ziel des Trainings, das bis zu viermal jähr Management trägt dazu bei, Erfolgschancen zu er Potenziale maximal zu nutzen. Hierfür werden spezi lich angeboten wird, ist es, Kommunikationsfähig kennen und zu realisieren. Vielfalt im Team fördert fische und differenzierte Ziele bestimmt, unterneh Die jeweiligen Zielsetzungen einschließlich einer keiten, Auftreten und Durchsetzungsvermögen der Kreativität, Innovation und Effizienz, steigert die mensspezifische Zeitrahmen definiert und regelmäßig jährlichen Regelberichterstattung überwacht das Teilnehmerinnen zu verbessern. Individuell werden Motivation der Mitarbeiter und hilft dabei, unter über Ziele, Maßnahmen und Ergebnisse berichtet. Diversity-Office. persön liche Strategien reflektiert und im Anschluss schiedliche Kundenbedürfnisse besser zu verstehen durch interaktive Übungen und Videotraining opti und darauf zu reagieren. miert. Schwerpunkte sind Körperausdruck, Stimme, Mimik, Gestik und Sprache.

8 12 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 13 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Das Training verbindet positive Lernerfahrungen für Vor diesem Hintergrund wird derzeit auch erwogen, Erfolgsfaktor Diversity: interkulturalität. Zur Diver the Women to Lead (RWE transgas). Bei RWE den Arbeitsalltag mit einem informellen Austausch gezielt für technische Berufe ein internationales sität unseres Unternehmens gehört für uns auch die Transgas liegt der Anteil der weiblichen leitenden unter den weiblichen Führungskräften. Es wird sowohl Graduate Program zu starten. Dazu haben wir bereits Nutzung der Potenziale, die uns die vielen in unserem Führungskräfte zurzeit bei 15 %; diese Quote wollen in deutscher als auch in englischer Sprache angeboten erste Überlegungen im Hinblick auf Anforderungen Konzern vertretenen Kulturen bieten. Daher fördern wir mithilfe verschiedener Maßnahmen bis 2018 und kann inzwischen auch von ausgewählten Mit und Inhalte angestellt und Sondierungsgespräche wird gezielt internationales und grenzüberschreitendes auf mindestens 22 % erhöhen. Um dieses Ziel zu arbeiterinnen unterhalb der Führungsebene genutzt mit Universitäten im In und Ausland geführt. Die Arbeiten im Rahmen zeitlich befristeter Auslands erreichen, legen wir nicht nur großen Wert darauf, werden. erstmalige Duchführung dieses Graduate Program einsätze: die Zahl unserer Mitarbeiterinnen stabil zu halten ist für 2012 geplant. > Ein konzernweit angelegtes Projekt modernisiert bzw. zu steigern, sondern kümmern uns auch um beitritt von RWE zum nationalen Mint-Pakt. Auch aktuell die Regelungen und Systeme für inter deren Weiterentwicklung. Zu diesem Zweck stehen heute noch sind bei RWE Frauen in den typischen Women s network. Bei der RWE Women s Network nationale Personaleinsätze. uns verschiedene Tools zur Verfügung, zu denen Männerdomänen wie z. B. dem Bergbau oder Conference 2011 in Budapest standen die Karriere > Unser konzerninterner Stellenmarkt soll zukünftig auch das Entwicklungsprogramm The Women to Maschinenbauingenieur wesen unterrepräsentiert. und Entwicklungschancen von Frauen bei RWE im allen Mitarbeitern aller Standorte sämtliche freie Lead gehört. Um dies zu ändern, steht die Steigerung insbesondere Mittelpunkt. Auf der Basis eines Impulsvortrags Stellen anzeigen und so neue Möglichkeiten auch des Frauenanteils unter den Fachkräften weit Frauen in Führungspositionen wurden in Work eröffnen, in einem anderen Land zu arbeiten. Im Rahmen dieses Programms, an dem Mit oben auf der Agenda. shops insbesondere die Themen Lebensplanung, > Unsere Teams werden gezielt internationaler. arbeiterinnen teilnahmen, konzentrieren wir uns nicht Bewerbungs und Kommunikationstraining sowie der So ist z. B. das RWE Mobility Center mit Mitarbei nur auf die Entwicklung von Führungskompetenzen Den Willen, mehr Frauen für die vielfältigen tech Weg in operative Funktionen diskutiert. Außerdem tern aus vier Nationen besetzt, um eine kulturell und die Optimierung der Work Life Balance. Noch nischen Berufe in der Energiebranche zu gewinnen, nutzten die Teilnehmerinnen den Kongress zum Er differenzierte Betrachtung des internationalen wichtiger ist uns der intensive Austausch von Best haben wir 2011 mit dem Beitritt zum Nationalen Pakt fahrungsaustausch und Netzwerken. Geleitet wurde Themas zu gewährleisten. Practices unter den Teilnehmerinnen. In gemischten für Frauen in MINT Berufen unterstrichen. Damit die Veranstaltung von der Geschäftsführerin der > Unsere Programme für Graduates sind internatio Teams der verschiedenen Führungsebenen arbeiten wollen wir unser Engagement für Frauen in MINT RWE East. nal ausgerichtet und finden standortübergreifend sie zusammen an verschiedenen Projekten. Auf diese Berufen verstärken und auf eine breite Basis stellen. statt. Weise unterstützen wir, dass weibliche Führungs Durch den Austausch mit den mehr als 80 Paktpart > Für Mitarbeiter, die aus dem Ausland an einen kräfte der oberen Ebenen Know how, Fachwissen nern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Medien anderen Standort wechseln, stellen wir Informa und Erfahrung an die Nachwuchskräfte weitergeben. erwarten wir Synergieeffekte bezüglich innovativer tionspakete und Relocation Services bereit, die Darüber hinaus erhalten die Teilnehmerinnen Ge Maßnahmen zur Frauenförderung. Gas, Kohle, Sonne, bei Orientierung, Einleben und Eingewöhnen legen heit, sich, mit einflussreichen tschechischen Wind und Wasserkraft kaum ein Bereich bietet helfen. Dieser sog. Practical guide steht an allen Managerinnen auszutauschen und an Workshops derartig viele spannende Berufe und Einsatzbereiche Konzernstandorten zur Verfügung. teilzunehmen, die auf den persönlichen Entwick wie der Energiesektor. Wir verfolgen das Ziel, junge lungsbedarf zugeschnitten sind. Arbeitsbezogene Frauen auf diese Möglichkeiten aufmerksam zu machen. Netzwerke ermöglichen einen wertvollen Wissenstransfer zwischen berufstätigen Frauen. So auch die RWE Women s Network Conference 2011 in Budapest. sowie persönliche Fragestellungen können außerdem auch online mit Experten erörtert werden. Damit umfasst das Programm alle drei Aspekte der modernen Personalentwicklung: Learning by Doing, das Lernen über Vorbildfunktionen sowie das Lernen durch Erfahrung.

9 14 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 15 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE 360-Grad-Feedback: kompetenzeinschätzung für hr-cockpit: freie Sicht auf wichtige informationen. Demografischer Wandel wird berechenbarer. Der konzernpersonalstrategie weiter konkretisiert. alle Mitarbeiter (RWE Polska). Als eines der ersten Mit dem HR Cockpit haben wir ein modernes IT demografische Wandel ist nicht nur volkswirtschaftlich Die im Geschäftsjahr 2010 verabschiedete Konzern Unternehmen hat RWE Polska ein 360 Grad Feedback basiertes Instrument entwickelt, das die Führungs eines der vorherrschenden Themen, sondern betrifft personalstrategie haben wir 2011 weiter konkretisiert zur Kompetenzeinschätzung für alle Mitarbeiter ein kräfte bei der Umsetzung ihrer Führungsaufgaben auch und gerade Unternehmen wie RWE, die sehr stark und kommuniziert. geführt. Langfristig verfolgen wir damit das Ziel, die und der Steuerung der Human Resources unterstützen standortgebunden sind, weil sie ihre Kraft werke und Möglichkeiten jedes einzelnen weiterzuentwickeln. soll. Kennzahlen zu quantitativen und qualitativen ihre Netze nicht einfach in andere Länder und Regio Die Konzernpersonalstrategie wird von fünf Eck Kurzfristig geht es zunächst darum, die individuellen Aspekten stehen den Managern ebenso zur Verfügung nen verlagern können. Dabei sind zwei Entwicklungen pfeilern getragen: Stärken und Schwächen auszumachen, an denen die wie Fakten zu Prozessen und Risiken. Neben der von besonderer Bedeutung: Die Lebensarbeitszeit > Veränderung aktiv gestalten Mitarbeiter arbeiten sollten. übersichtlichen Aufbereitung von der einzelnen wird zunehmen und das Durchschnittsalter der Be > Leistung und Teamgeist fördern Kennzahl zu einem Thema über die Detailansicht bis legschaften steigen. Zugleich wird auf dem Arbeits > operative Exzellenz fördern Der Erfolg des Prozesses sollte durch eine gute hin zu Namenslisten zeichnet sich das HR Cockpit markt ein verschärfter Wettbewerb um Fachkräfte > Talente konzernweit rekrutieren, entwickeln Kommunikationsstrategie sichergestellt werden. auch durch die Aktualität der Daten sowie erweiterte und Akademiker entstehen. Für beide Perspektiven und binden Zu diesem Zweck haben wir sowohl Poster, Präsen Analysemöglichkeiten aus. müssen wir geeignete Strategien finden. > Mitarbeiter führen tationen und Broschüren entwickelt, als auch eine eigene Intranetseite und ein Handbuch für Nutzer Vor dem großflächigen Rollout wurde das System im Allerdings gibt es in den einzelnen Unternehmens Diese Strategie wurde in über 13 Stoßrichtungen eingerichtet. Es wurde alles unternommen, um den Rahmen einer Pilotphase ausgewählten Erst Usern bereichen und Regionen jeweils unterschiedliche weiter konkretisiert und diese wiederum in 15 kon Prozess so transparent wie möglich zu gestalten. zur Verfügung gestellt. Das systematisch erhobene Kulturen und Mitarbeiterstrukturen, sodass nicht alle krete Maßnahmen übersetzt. Die Ergebnisse haben Dazu gehörte für uns auch, dass jeder Mitarbeiter Feedback war durchgehend positiv: Layout und gleich stark von der demografischen Entwicklung für alle Konzerngesellschaften verbindlichen Charak die Projektziele und den damit verbundenen Zeit Handling stießen auf Zustimmung, die Auswahl der betroffen sind. Entsprechend kann es kein Patent ter. Mit Blick auf die Umsetzung haben wir mit den plan kannte. Infolge unserer Maßnahmen beteiligten Inhalte entsprach den Bedürfnissen. rezept geben; gefordert sind maßgeschneiderte Geschäfts und Personalverantwortlichen über den sich 94 % unserer Mitarbeiter. Lösungen für unsere Unternehmen, Regionen und Status, die Ziele und Maßnahmen der jeweiligen Auf dieser Basis begann im vierten Quartal 2011 der spezielle Mitarbeitergruppen. gesellschaftsspezifischen Personalstrategien disku Der eigentliche Feedback Prozess dauerte von März konzernweite Rollout. Das HR Cockpit wird nun von tiert. bis Mai Mitarbeiter mit Computerzugang füllten fast Führungskräften genutzt. Weitere Manager Hier setzt der DEX an: Er bewertet Altersstrukturen die Fragebögen im IT Websystem aus; knapp 400 Mit werden im laufenden Jahr 2012 freigeschaltet. von Belegschaften und zeigt sowohl Risiken als auch Angestrebt ist, arbeiter nahmen am papiergestützten Verfahren teil. Chancen auf. So lässt sich präzise erkennen, in welchen > HR Aktivitäten konzernweit auf die bestmögliche Um die gebotene Vertraulichkeit des Prozesses zu In einer nächsten Phase wird das Tool weiterentwickelt; Unternehmensbereichen und Regionen die demo Umsetzung der Konzernstrategie auszurichten, gewährleisten, wurde ein externes Unternehmen mit mit der Aufnahme zusätzlicher Inhalte gewährleisten grafische Situation kritisch ist, um frühzeitig geeig > relevante Best Practices für alle Konzerngesell der Auswertung beauftragt. Die Ergebnisse gingen wir, dass das HR Cockpit einen ganzheitlichen Über nete Schritte einzuleiten. Dies ist insbesondere in schaften zugänglich zu machen sowie Ende Mai jeweils ausschließlich den betreffenden blick über alle relevanten HR Themen liefert. den Bereichen wichtig, in denen die Ausbildungs > für die Entwicklung tragfähiger Lösungen eine Mitarbeitern zu; ob sie die Inhalte mit ihren Vorge zeiten besonders lang sind. Die Wirksamkeit der effiziente unternehmensübergreifende Zusam setzten besprechen wollten, konnten sie selbst ent ergriffenen Maßnahmen kann ebenfalls mit dem menarbeit zu implementieren. scheiden. Der Bericht hatte keinerlei Auswirkung auf das Gehalt bzw. sonstige Personalentscheidungen. mit dem hr-cockpit. DEX gemessen werden. Aufgrund der hohen Bedeutung der demografischen Auf Basis der Ergebnisse der Ist Analyse wird ein nachhaltiger Aktualisierungs und Steuerungsprozess Entwicklung wird der DEX bei der Bemessung der konzipiert. variablen Vergütung unseres Konzernvorstands mit berücksichtigt. Immer einen Schritt voraus

10 16 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 17 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Qualifikationsmanagementsystem eingeführt. Selbstverständlich wird auch das Qms in Deutsch Experten aus den Gesellschaften, Arbeitgeberbeauf optimale Lösungen für gesundheitlich einsatzein- Das Qualifikationsmanagementsystem (Qms) unser land ständig erweitert und aktualisiert. Neben Er tragte, Betriebliches Gesundheitsmanagement und geschränkte Mitarbeiter (RWE Power). Je nach Betrieb Instrument zur Erfassung und Steuerung von Quali gänzungen des Qualifikationskatalogs kommt hier das Development Center identifizierten gemeinsam in unterschiedlicher Ausprägung, gibt es bei RWE fikationen ist in den teilnehmenden Gesellschaften insbesondere dem Ausbau der Anforderungsseite Erfolgsfaktoren und Stolpersteine. Im Fokus standen Power zurzeit eine beträchtliche Zahl gesundheitlich inzwischen fest verankert. Die Beteiligungsquote liegt hohe Bedeutung zu. hierbei sowohl die konkreten Schritte im BEM Prozess einsatzeingeschränkter Mitarbeiter (GEM), deren aktuell bei 70 %. Derzeit sind fast Quali fika als auch der Austausch von Erfahrungen bei der Einsatzfähigkeit so stark gemindert ist, dass sie ihre tionen im System erfasst. betriebliches Eingliederungsmanagement weiter Rückkehr an den Arbeitsplatz nach längerer Erkran Stammtätigkeit auf Dauer gar nicht oder nur noch in optimiert. Mit unserem Betrieblichen Eingliederungs kung. Außerdem wurden individuelle Maßnahmen begrenztem Umfang ausüben können. management (BEM) unterstützen wir Mitarbeiter, die und Leistungen analysiert, die an den Bedürfnissen innerhalb eines Zeitraumes von 12 Monaten länger der betroffenen Mitarbeiter ausgerichtet waren. Da Prognosen für die nächsten Jahre einen erheb als 6 Wochen ununterbrochen oder wiederholt ar lichen Anstieg der GEM erwarten lassen, wurde im Bisher kam das Qms vorrangig in Deutschland zum beitsunfähig erkrankt sind. Ziel ist eine möglichst Auf Basis der Untersuchungsergebnisse entwickelten Bereich Personalgrundsatzfragen die Stelle eines Einsatz. Seit 2011 nutzt nun mit RWE npower auch umfassende Rückführung an die bisherigen Arbeits gesellschaftsübergreifende Arbeitsgruppen im Rah GEM Koordinators eingerichtet. Dieser hat beratende eine unserer großen internationalen Gesellschaften plätze. Dazu dienen u. a. Maßnahmen im Rahmen men von zwei Praxistagen Lösungsvorschläge zur und unterstützende Funktion insbesondere für die das System. Neben der technischen Einführung des der Arbeitsplatzgestaltung und der Gesundheits Verbesserung der praktischen Umsetzung. Personalverantwortlichen, aber auch für die zustän Tools galt es dabei insbesondere die Unterschiede förderung. digen betrieblichen Stellen vor Ort, die weiterhin der Bildungssysteme in Großbritannien und Deutsch Hieraus resultieren die folgenden Empfehlungen: Ansprechpartner für alle GEM Fälle bleiben. land im Qualifikationskatalog zu berücksichtigen und abzubilden. Gemeinsam mit den britischen Personalexperten und den Kollegen von RWE Service Wiederholte oder andauernde Erkrankung länger als insgesamt 6 Wochen > Gestaltung eines konzerneinheitlichen BEM Anschreibens > Einrichtung konzerneinheitlicher Schulungen In den vergangenen Monaten erhielten 34 Mitarbeiter gezielte Beratung und Unterstützung; für 19 Mitar wurde das Projekt termingerecht und erfolgreich > Einsatz prozessunterstützender Koordinatoren, beiter wurden bereits adäquate Lösungen gefunden: abgeschlossen. Auch transnationale Gesellschaften wie RWE Dea Persönliches BEM Angebot durch die Personalabteilung Annahme Ablehnung die sowohl örtlich als auch unternehmensübergreifend agieren können > Nutzung eines eigens entwickelten SAP Tools Versetzungen in den Ruhestand, Abschluss von Aufhebungsverträgen mit Abfindungszahlungen, Einleitung von Qualifizierungsmaßnahmen, Beantragung partizipieren seit 2011 am Qms. Hier liegt die besondere Herausforderung darin, die Vielfältigkeit der Qualifikationen in verschiedenen Ländern (u. a. Zeitnahes Erstgespräch mit einem BEM Teammitglied Ihrer Wahl Lösung und Gewährung von Fördermitteln. Mit Hilfe Letzterer konnten z. B. vorhandene Arbeitsplätze so umgestaltet werden, dass die Einsatzfähigkeit der Mitarbeiter Ägypten, Libyen, Norwegen) in einem Katalog zu keine Lösung erhalten bleibt. erfassen. Der Rollout in weiteren Ländern ist derzeit in Planung. Weitere individuelle Unterstützung Ende des Verfahrens Dabei sind die bisher gewonnenen Erfahrungen hilfreich und die erfolgreichen Einführungen gleichzeitig Unter dem Motto Umsetzungspraxis reflektieren gute Referenzen. und weiterentwickeln haben wir unser seit 2006 bestehendes BEM konzernweit intern auf den Prüfstand gestellt. Konzernschwerbehindertenvertretung, HR Durch das BEM wird Mitarbeitern geholfen, Krankheiten schnell zu überwinden und diese zukünftig zu vermeiden.

11 18 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 19 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Mitarbeiterbefragung fördert Feedback-kultur (LEW). Die Ergebnisse der LEW Mitarbeiterbefragungen 2007 und 2009 zeigten Optimierungspotenzial bei der Feedback Kultur. Mitarbeiter scheuten sich zum Teil, kritische Themen anzusprechen, oder wünschten sich mehr Rückmeldung von den Führungskräften. Zudem belegen wissenschaftliche Untersuchungen deutlich: Gehört ein regelmäßiges Feedback zum Arbeits alltag, zeigen die Mitarbeiter eine höhere Motivation und erbringen bessere Leistungen. Wir haben daher Trainings für alle Mitarbeiter und Führungskräfte durchgeführt, in denen gelernt und geübt wurde, wie man konstruktives Feedback gibt und annimmt. Im Rahmen der Veranstaltungsreihe Forum Management haben Führungskräfte und anschließend auch der Vorstand über die Feedback Kultur diskutiert. Um sie in der ganzen LEW Gruppe zu optimieren, wurden unternehmensweit entsprechende Regeln kommuniziert. benefit budget (Essent). Seit 1. Januar 2011 verfügen unsere Mitarbeiter über ein sogenanntes Benefit Budget, das es ihnen ermöglicht, sich Teile ihres Leistungsentgelts auch in anderer Form auszahlen zu lassen. So wünschen sich Kollegen z. B. zusätz liche freie Tage und nutzen daher ihr Benefit Budget, um diese Tage zu kaufen. Andere Mitarbeiter entscheiden sich wiederum für die Auszahlung. Es können aber auch Ersparnisse angesammelt werden, um etwa zusätzliche Einzahlungen in den eigenen Pensions fonds zu erwerben. Berechnet wird das Budget, indem jeder einzelnen Option ein finanzieller Wert beigemessen wird. Das Benefit Budget ist eine der Anwendungen im Self Service Bereich unter dem Namen Benefit Shop. Hier wurden bereits Tausende Möglichkeiten ausgewählt. Das Budget und der Shop geben Essent Mitarbeitern mehr Flexibilität. belegschaftsaktien Auch im Jahr 2011 konnten die inländischen Mitarbeiter des RWE Konzerns vergünstigt Belegschaftsaktien nach 3 Nr. 39 EStG beziehen. Nach dem Rekordergebnis bei der Belegschaftsaktien ausgabe 2010 strebten wir durch intelligente Ausgestaltung der Rahmenbedingungen erneut eine Erhöhung der Zahl der gezeichneten Aktien und Erstzeichner an. Gleichzeitig sollte das Risiko der zusätzlichen Versteuerung eines geldwerten Vorteils bei steigenden Kursen bis zum Tag der Übertragung der Aktien in die Mitarbeiterdepots begrenzt werden. Anfang Juli beschloss der Vorstand der RWE AG für das sog. Basisangebot mit 5 bis 20 Belegschaftsaktien einen Ausgabekurs von 37,27 je Aktie. Der gewährte Nachlass rangierte von 165 bei 5 Aktien bis 360 bei 20 Aktien. Im Zusatzangebot konnten bis zu 20 Aktien zu einem um 20 % ermäßigten Kurs (je 29,82 ) gezeichnet werden. Trotz schwieriger externer Rahmenbedingungen und einem entsprechend weniger attraktiven Basisangebot lohnte sich die Zeichnung Mitarbeiter zeichneten rd Aktien ~ 17 Aktien pro zeichnenden Mitarbeiter Mitarbeiter entschieden sich für 20 Aktien Basisangebot Konzernaufwand rd. 8,1 Mio. Wachsender Einsatz im ideenmanagement. Im Jahr 2011 leisteten die Ideen der Mitarbeiter erneut einen wertvollen Beitrag zur Zukunftssicherung des RWE Konzerns. Kreativität und Teamgeist brachten Ergebnisse zustande, für die wir zum wiederholten Mal durch das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft ausgezeichnet wurden. Mit über Ideen, die Mitarbeiter über das Ideenmanagement sowie den Kontinuierlichen Verbesserungs prozess (KVP) einbrachten, konnte ein Nutzen von gut 51,4 Mio. erzielt werden. Auch dem gesellschaftsübergreifenden Ideenaustausch kommt wachsende Bedeutung zu. So wurde durch die Umsetzung einer Idee zur Erhöhung der Transparenz bezüglich anfallender Hard und Software kosten bereits nach wenigen Monaten ein sechsstelliger Betrag eingespart. Gleichzeitig verringerte sich der administrative Aufwand für den User. Zur weiteren Verbesserung des Ideenaustausches und bestmöglichen Unterstützung der Ideenmanagementprozesse arbeiten wir an einem neuen, einheitlichen und modernen Datenbanksystem. Neben größerer Transparenz für alle Beteiligten und der Integration neuer Techniken zur Ideengenerierung steht dabei vor allem die Kosteneffizienz im Fokus. Durch den Einsatz geeigneter KVP Methoden sowie die zunehmende Ideenbearbeitung im Team tragen wir beständig zur Prozessoptimierung bei und fördern den Teamgeist ebenso wie den Ausbau von Kompetenzen und Wettbewerbsfähigkeit. Damit leistet das Ideenmanagement einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der RWE Personalstrategie. Im Oktober 2011 wurden die Preisträger des RWE Zukunftspreises geehrt. Die Verleihung unter der Moderation von Babette Einstmann machte den Tag zu einem besonderen Event. RWE Zukunftspreis: impulse für die Energiewelt von morgen. Zur Förderung außerordentlichen akademischen Engagements zeichnet RWE alle zwei Jahre wissenschaftliche Arbeiten aus, die für die Zukunft der Energieversorgung neue Chancen eröffnen. Der RWE Zukunftspreis 2011 stand erneut unter der Schirmherrschaft des Personalvorstands der RWE AG. Impulse für die Energiewelt von morgen unter diesem Motto reichten Absolventen und Doktoranden wirtschafts und ingenieurwissenschaftlicher Studiengänge Anfang 2011 rd. 100 Abschlussarbeiten mit energiewirtschaftlichem Bezug ein. Eine unabhängige Jury aus Wirtschaft und Wissenschaft bewertete die Beiträge; fünf Diplomanden und drei Doktoranden wurden für das Finale nominiert und zur Preisverleihung eingeladen. Neben der Bekanntgabe und Ehrung der vier Gewinner fand für geladene Professoren und Studierende aus NRW eine Semesterauftaktveranstaltung mit exklusiven Expertengesprächen und Workshops rund um das Thema Berufseinstieg statt. Zudem konnten die Gäste in den fachlichen Austausch mit Konzernvertretern und den Nominierten treten und durch zahlreiche Exponate und Modelle die innovativen Geschäftsfelder von RWE kennenlernen.

12 20 Nachhaltiges Personalmanagement Nachhaltiges Personalmanagement 21 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Employer branding goes international. Abgestimmt auf die Kommunikations und Personalstrategie des Konzerns, stellt sich auch das Employer Branding international auf. Von Swindon über Budapest und Košice bis hin zu Istanbul wurden Kontakte zu den einzelnen Landesgesellschaften aufgenommen sowie lokale Adaptionen der Employer Branding Kampagne geprüft und gestaltet. Beispielsweise konnten wir in der Türkei das Employer Branding Konzept im bekanntesten Online Stellenmarkt des Landes einsetzen. Auch die neue Karriereseite der RWE Turkey Holding nutzt die modernen Kampagnenmotive. Gemeinsam mit RWE npower und Essent veranstalteten wir im Jahr 2011 den internationalen Studentenwettbewerb RWE npower Energy Challenge. Dieses Event wurde mit englischsprachigen Employer Branding Motiven beworben. Mit ihrer Antwort auf die Frage What does your energy cost? bewarben sich Teams von jeweils drei bis vier Studenten ausgewählter Hochschulen. Im deutschen Vorentscheid qualifizierten sich zwei Teams für das internationale Finale in London. got-the-energy-to-lead.com Biz, bir enerji şirketinin de yenilenebilir olması gerektiğine inanıyoruz. Bu nedenle bizimle birlikte dünyayı değiştirmek isteyen, yaratıcı fikirlere sahip, meraklı iş arkadaşları arıyoruz. Size sunduğumuz fırsatların neler olduğunu ve hep beraber yarının enerji ihtiyacını nasıl karşılayacağımızı, internet sitemizden öğrenebilirsiniz. RWE NPoWER ENERgy ChallENgE Now it s up to you: compete with international students and send us your ideas. What does your energy cost? How can an energy company respond to the complex challenges of climate change targets, maintain a secure supply for its customers and more importantly ensure that energy bills are affordable? Be part of the challenge and register with your team by 2 January 2011 using the online application form. For more details, check out our website or contact us. Martina Schmitz Tel.: +49 (0) Just two of the organisations with which we are affilliated. Im Herzen von New York sind Kollegen für Handelsaktivitäten in Amerika zuständig. Im 32. Stock fehlt es nicht an Überblick. internationales Wachstum erhöht handlungsfähigkeit (RWE Supply & trading). RWE Supply & Trading ist die Schnittstelle zwischen der RWE Gruppe und den Großhandelsmärkten für Energie und energierelevante Rohstoffe. Mit mehr als Mitarbeitern sind wir in zehn Ländern vertreten; in unseren Teams arbeiten rd. 40 Nationali täten zusammen. In den Jahren 2010 und 2011 haben wir unsere globale Präsenz an prominenten Standorten weiter ausgebaut. Im Zuge des Wachstums des asiatisch pazifischen Marktes wurde im Dezember 2010 von RWE Supply & Trading Asia Pacific ein Handelsraum in Singapur eröffnet; im Juni 2011 nahm RWE Trading Americas ihre Handelsaktivitäten in New York auf. Für beide neuen Gesellschaften steht zunächst der Kohlehandel im Fokus. Den Aufbau dieser Standorte hat unsere Personalabteilung bereits in der frühen Planungsphase begleitet. Lokale Arbeitsbedingungen einschließlich Vergütungsstrukturen sowie steuer und arbeitsrechtliche Fragestellungen wurden analysiert und die Personalplanung entsprechend ausgerichtet. Für den Erfolg neuer Standorte ist ein ausgewogenes Mitarbeiterportfolio wichtig. Es wurden daher zum einen lokale Experten mit spezifischen Marktkenntnissen rekrutiert, zum anderen eigene Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz zum Aufbau und zur Etablierung der Gesellschaften gewonnen. unite: Zusammenführung erleichtert Wachstum (RWE innogy). Die Sparte Biomasse bildet eine wichtige Säule des Ausbaus im Bereich erneuerbare Energien. Bislang in der RWE Innogy Cogen GmbH gebündelt, hat sie sich in den letzten Jahren zu einem internationalen Geschäft entwickelt. So bauen wir derzeit z. B. Biomassekraftwerke in Italien und Großbritannien. Im Mai 2011 haben wir in Georgia, USA, eine der größten Holzpelletfabriken weltweit in Betrieb genommen. Für die Zukunft haben wir uns viel vorgenommen und wollen insbesondere international weiter wachsen. Um das zu erreichen, benötigen wir eine schlagkräftige Organisation, die mit schlanken Prozessen in unseren Kernmärkten agieren kann. Dazu wurde zunächst eine neue Organisationsstruktur umgesetzt, die der zunehmenden Internationalität und den damit einhergehenden Herausforderungen gerecht wird. Gleichzeitig verbesserte sie die Zusammenarbeit mit den zuständigen Abteilungen bei RWE Innogy. In einem weiteren Schritt wurde die Biomassesparte vollständig in die RWE Innogy GmbH integriert. Die Vorteile liegen auf der Hand: > verringerte Komplexität der Entscheidungsfindung > effektivere und engere Verzahnung der Querschnittsfunktionen > Angleichung von Abläufen und Strukturen im Personalwesen Mit Wirkung zum 1. Januar 2012 erfolgte die Übertragung aller Arbeitsverhältnisse von RWE Innogy Cogen auf RWE Innogy. Der Abschluss entsprechender Vereinbarungen stellte sicher, dass den Mitarbeitern keine Nachteile entstehen. Der gemeinsame Betriebsrat für alle Standorte der Biomassesparte wird die Interessen der Belegschaft auch weiterhin angemessen vertreten. critical behaviors (RWE npower). Im Jahr 2010 hat RWE npower ein neues Betriebsmodell eingeführt. Hintergrund war die Erkenntnis, dass wir erhebliche Veränderungen vornehmen müssen, um ein hochleistungsfähiges Unternehmen zu bleiben. So be nö tigen wir effiziente Strukturen und Abläufe und müssen dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter sich auf beides konzentrieren, was sie tun und wie sie es tun. Wir müssen unser Handeln so gestalten, dass es unsere Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit verstärkt und konstruktive Zusammenarbeit zu einer Erfahrung wird, an der die Menschen teilhaben wollen. Seit Mitte Mai 2010 haben wir gemeinsam mit dem Vorstand und dem Führungsteam die nachstehenden Critical Behaviors erarbeitet: > Fokus > Respekt > Aufgabe > Ergebnisorientierung > Verantwortlichkeit > kollaboration > Außensicht Diese an sich sind nicht neu; neu ist jedoch die Fokussierung auf eine einheitliche Anwendung. Um unser Ziel zu erreichen, durchlaufen wir mit unseren Mitarbeitern die Stationen Bewusstseinsbildung, Verständnis, Beteiligung und schließlich Einbettung der kritischen Verhaltensweisen, sodass diese zu einem integralen Bestandteil unserer Vorgehensweisen werden. Dabei unterstützen wir unsere Mitarbeiter durch eine Reihe von Maßnahmen. Wir haben allen Executive und Senior Management Teams Workshops angeboten, mit deren Hilfe sie ihre jeweiligen Arbeitsweisen und ihren persönlichen Stil reflektieren können. Die Führungskräfte erhielten standardisierte Unterlagen für die Gespräche mit ihren Teams, in denen die Critical Behaviors erläutert werden. Im Laufe des Jahres 2012 werden wir weitere Unterstützung leisten, um so Nachhaltigkeit zu sichern und zukünftig besser zu werden.

13 22 Rund um intelligente Energie Rund um intelligente Energie 23 Im beruflichen Alltag wechselt Frau Dr. Wallus zwischen Büro und Versuchsanlage hin und her. Dabei sieht sie als Chemikerin bei einem Energieversorger ihren persönlichen Beitrag zum Gelingen des Projekts vor allem darin, die geeigneten Schnittstellen zwischen den beteiligten Branchen Energie- und Chemieindustrie aufzubauen und den wechselseitigen Austausch zu unterstützen. heißt ẞtt ein traumprojekt BetreueN. Die Chemikerin Frau Dr. Sarah Wallus ist seit zwei Jahren bei RWE Power tätig. In einer Pilotanlage im Braunkohlenkraftwerk Niederaußem leitet sie ein Clean Coal -Projekt, welches das Gütesiegel tragen darf und ein wichtiger Baustein der RWE-Klimavorsorge ist. können Sie kurz erklären, worum es sich bei clean coal handelt und welches Projekt Sie betreuen? Clean Coal Technologien redu zieren den Ausstoß des Treibhaus gases CO2 bei der kohlebasierten Stromerzeugung. In dem von mir betreuten Projekt Dream Pro duction geschieht das über die Zuführung zu einer sinnvollen Nutzung. Zusammen mit Partnern der Firma Bayer und der RWTH Aachen untersuchen wir, ob sich CO2 aus einem Braunkohlekraft werk als Rohstoff für die Kunst stoffherstellung einsetzen lässt. Dazu füllen wir kohlestämmiges CO2 in Flaschen ab und stellen es unseren Chemiepartnern für ihre Versuche zur Verfügung. Was macht dieses Projekt für Sie persönlich besonders reizvoll? Es beschäftigt sich mit chemi schen Zusammenhängen wie mit energietechnischen Themen und umfasst auch in der Projektleitung vielseitige Aufgaben: Ich plane die Experimente und den Betrieb unserer Versuchsanlage, begleite die Versuche praktisch vor Ort, suche den Austausch mit unseren Kooperationspartnern und bin für Kostenplanung und kontrolle ver antwortlich. Gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten haben Sie eine kompetenzund Potenzialeinschätzung durchlaufen. hat Sie das in ihrer persönlichen Entwicklung gefördert? Die Maßnahme, an der ich nach annähernd zwei Jahren im Unter nehmen teilnahm, gab mir eine ausführliche Rückmeldung zu meiner Arbeit an die Hand. Das hat mir die Orientierung erleichtert, wie meine Leistung eingeschätzt wird und wie ich mich weiterent wickeln kann. Fanden Sie sich darin bestärkt, bei Dream Production am richtigen Platz zu sein? Ja, denn die Maßnahme hat mir auch deut lich gemacht, was ich hier für mich gewinnen kann. Die Arbeit macht mir sehr viel Spaß weil sie inno vativ ist, aber auch, weil ich von Anfang an dabei war und in das Projekt hineinwachsen konnte. Dream Production liefert mir fachlich wie persönlich viel Ent wicklungsspielraum. inwieweit haben ihnen die Ergebnisse im Alltag weitergeholfen? Einerseits haben sie mich darin bestärkt, die bisher geleistete Arbeit mit gleichem Engagement fortzusetzen. Andererseits gaben sie Anhaltspunkte dafür, wo bei der konkreten Projektarbeit noch Verbesserungen möglich sind.

14 24 Personalentwicklung Personalentwicklung 25 PersonalEntwicklung 24 Potenzialeinschätzungsverfahren Entdeckungen 25 Potenzialträgerprogramme bauen Schlüsselkompetenzen auf 26 Forum für Potenzialträger: das TalentForum 26 Unterstützung bei der Leitung von Projekten 29 Begleitung von Veränderungsprozessen 29 Vielgestaltiges Entwicklungsangebot Fokus Unternehmensbereiche 27 Potenzialträger entdecken und fördern (RWE Deutschland) 27 Think Tank : eine Ideenschmiede für zukunftsweisende Projekte (RWE Power) 28 Skills and Competency Management sichert Neubauprojekte (RWE Technology) 28 Erfolgreiche Personalauswahl für neues Kraftwerk (RWE Turkey Holding) 30 Qualifizierungsprogramm zum HR-Partner (RWE Deutschland) 31 Nachfolgesicherung mit professionellen Inhouse Verfahren (RWE Hungária) Potenzialeinschätzungsverfahren Entdeckungen. Im ersten Halbjahr 2011 wurde konzernweit zum vierten Mal das Potenzialeinschätzungsverfahren Vorgesetzter Vorläufige Potenzialeinschätzung Mehraugen prinzip Paneldiskussion inkl. HR (Vorgesetzter + weitere Führungskräfte auf gleicher Ebene + übergeordneter Vorgesetzter) Entwicklungs panel für High Potentials Vorgesetzter Entdeckungen durchgeführt. Die Ergebnisse sind Grundlage für die interne Nachfolgeplanung sowie konkrete Besetzungsfragen im Konzern. Werden Potenzialträger frühzeitig identifiziert, können sie gezielt auf bestimmte Positionen vorbereitet werden, was in den letzten Jahren bereits regelmäßig gelang. Der Gesamtablauf hat sich nicht verändert. Das Mehraugenprinzip hat sich besonders bewährt, um konzernweit einheitliche Maßstäbe zu sichern. Der Potenzialeinschätzungsbogen wurde dem neuen Model of Competence (MoC) angepasst. Eingeschätzt werden alle nicht leitenden Mitarbeiter, bei denen der Vorgesetzte Potenzial vermutet und/oder denen der Vorgesetzte einen horizontalen Entwicklungsschritt empfiehlt. Um herausragende Talente konzernweit im Corporate Talent Program (CTP) zu fördern, haben wir für vertikale High Potentials zusätzlich Entwicklungspanels durchgeführt. Diese spezielle Gruppe soll u. a. für die konzernweite Nachfolgeplanung besser wahrnehmbar werden. Gezielte Maßnahmen helfen, ihre Kompetenzen und ihre Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Vorgesetzter + Mitarbeiter Potenzialgespräch Folgen von Entdeckungen Individueller Entwicklungsplan Entwicklungs programme Bestätigung der Potenzialeinschätzung Nachfolgeplanung Besetzungsthemen Potenzialträgerprogramme bauen Schlüsselkompetenzen auf. Um konzernweit auch weiterhin Führungsfunktionen aus den eigenen Reihen besetzen zu können, wurde im Jahr 2011 zum vierten Mal das Potenzialeinschätzungsverfahren Entdeckungen durchgeführt. Zum Aufbau von Schlüsselkompetenzen gemäß dem Model of Competence und zur Vorbereitung auf den nächsten Karriereschritt hat das RWE Development Center die Programme Progressive Perspective und Perfecting Performance konzipiert, die ab Oktober 2011 konzernweit in deutscher und englischer Sprache angeboten werden. Beide Programme erstrecken sich über einen Zeitraum von neun bis zehn Monaten und sind in fünf Module gegliedert. Progressive Perspective startet mit einer halbtägigen Veranstaltung, bei der die Teilnehmer einen Überblick über das gesamte Programm erhalten, sich gegenseitig kennenlernen und als Team zusammenfinden. Mittels eines Planspiels erweitern und vertiefen sie ihre energiewirtschaftlichen Kenntnisse und erleben Kommunikation und Kooperation als wesentliche Faktoren erfolgreicher Zusammenarbeit. Im Rahmen eines dreitägigen Präsenztrainings im Programmabschnitt Managerial Effectiveness Basic reflektieren die Teilnehmer das Thema Management als Beruf und erwerben das Handwerkszeug einer Führungskraft. Hierzu gehören die Definition von Zielen, Umsetzungsbegleitung und Ergebniskontrolle ebenso wie der Einsatz effektiver Methoden der Entscheidungsfindung und persönlicher Arbeitsplanung. Eine webbasierte Vor- und Nachbereitung wird durch einen Tutor unterstützt. Das zweite mehrtägige Präsenztraining Young Leadership befasst sich mit den unterschiedlichen Aspekten der Mitarbeiterführung. Die Teilnehmer lernen verschiedene Stile und Vorgehensweisen kennen, erhalten Hilfestellung bei der Entwicklung der eigenen Führungslandkarte und der Formulierung der Abteilungsstrategie. Daran schließt sich ein optional buchbares Modul zum Erwerb der Commercial Excellence an, das je nach Vorkenntnissen wesentliche Informationen zu Kennzahlenund Steuerungssystemen des RWE-Konzerns vermittelt. Perfecting Performance beginnt nach der halbtägigen Auftaktveranstaltung mit dem Abschnitt Managerial Effectiveness Advanced, der das Verhalten der Teilnehmer mit Blick auf die Grundsätze wirksamer Führung reflektiert. Eigene Vorgehensweisen werden in den Kontext einer ergebnisverantwortlichen Einheit gestellt und mit dem Fokus situativer Führung analysiert; zugleich wird der Unterschied zwischen strategischer und operativer Führung verdeutlicht. Dabei geht es vorrangig darum, die Zielformulierung, den Abgleich von Jahreszielen, deren Umsetzungsbegleitung und die Selbstkontrolle zu optimieren. Das Modul Advanced Leadership macht sowohl das eigene als auch das Führungsverhalten anderer bei der Lösung herausfordernder Aufgaben erlebbar. Die Bewältigung von Konflikten sowie die Erweiterung des Wissens über die eigene Wahrnehmung und deren Bewertung runden diesen Abschnitt ab. Auch hier schließt sich optional die Möglichkeit an, in einem weiteren Modul die eigene Commercial Excellence zu vertiefen. Beide Programme klingen mit einer Abschlussveranstaltung aus, bei der Vertreter der oberen Führungsebenen unseres Konzerns zum Austausch und zur Diskussion zur Verfügung stehen.

15 26 Personalentwicklung Personalentwicklung 27 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Nicht oft bietet sich die Gelegenheit mit Vorständen zu diskutieren. Das Talent Forum bietet Teilnehmern diese Möglichkeit. Forum für Potenzialträger: das talentforum. Bei den dies jährigen Entdeckungen wurden in der RWE AG 85 vertikale Potenzialträger identifiziert. Für diese wichtige Zielgruppe haben wir erstmalig eine ein tägige Veranstaltung konzipiert, auf der die Kandidaten sich sowohl untereinander als auch gegenüber den Führungskräften der RWE AG in Erscheinung bringen können, eine Plattform für Networking erhalten und Entwicklungsmöglichkeiten im Konzern kennenlernen. Das neue TalentForum fand im Oktober 2011 statt. Neben den Potenzialträgern nahm auch ein Vertreter des Vorstands und Führungskräfte der RWE AG teil. Themen waren die Anforderungen an Führungskräfte in Zeiten großer Herausforderungen sowie weitere Zukunfts und Unternehmensbelange. Dabei hatten Vorstand und Führungskräfte Gelegenheit, in einen direkten Ideenaustausch mit den neuen Talenten zu treten. So leistete die Veranstaltung insgesamt einen wichtigen Beitrag zu Motivation und Bindung unserer Potenzialträger. menschen ÜBerzeugeN. RWE Development Center ist Neugierig BleiBeN. Menschen überzeugen und konzernweit gemeinsam erfolgreich arbeiten. unterstützung bei der Leitung von Projekten. Sei es im Controlling, Kommunikations oder Rechtsbereich: Aufgrund der konzernweiten Ausrichtung ihrer Tätigkeit müssen die Mitarbeiter und Führungskräfte des RWE Group Center besonderen Anforderungen bei der Projektleitung gerecht werden. Sie bearbeiten alltäglich komplexe Projekte, bei denen es darauf ankommt, einerseits im Sinne des Gesamtkonzerns eine steuernde Rolle einzunehmen und andererseits den Austausch zwischen den Führungsgesellschaften zu fördern sowie Unterstützung und Beratung bereit zustellen. Um hier zielführend und gewinnbringend agieren zu können, sind neben fachlicher Expertise vor allem kommunikative Fähigkeiten gefragt. Mit Blick auf diesen hohen Anspruch hat die Abteilung Group Talent Management in Zusammenarbeit mit dem Development Center ein maßgeschneidertes Seminar entwickelt. Auf der Agenda stehen Themen wie Rollenverständnis als Vertreter des RWE Group Center, Menschen überzeugen, Präsenz zeigen, situativ führen, Dynamik in Gruppenprozessen sowie Gesprächsführung. Neben einer Optimierung der Fähigkeiten, Menschen zu gewinnen, bietet das Seminar vielfältige Möglichkeiten, Erfahrungen mit der Leitung herausfordernder Konzernprojekte auszutauschen und voneinander zu lernen. Potenzialträger entdecken und fördern (RWE Deutschland). Das konzernweite Potenzialeinschätzungsverfahren Entdeckungen zielt darauf, Führungspotenziale im nicht leitenden Bereich zu identifizieren und individuell zu fördern. Basis ist das konzernweite Model of Competence. Für die Umsetzung bei der RWE Deutschland AG wurden zusätzlich die unternehmensspezifischen Anforderungen an zukünftige Führungskräfte definiert. So setzt eine Benennung z. B. Mobilität innerhalb der Gesellschaft voraus. Nach der Benennung durchlaufen die Kandidaten ein eintägiges Entwicklungscenter, in dem Stärken und Entwicklungsbedarfe vor dem Hintergrund der Übernahme einer Führungsfunktion identifiziert werden. Beobachter sind leitende Führungskräfte, externe Berater und Personalverantwortliche. Die Ergebnisse des Tages werden gemeinsam mit dem Vorstand diskutiert, verabschiedet und den Teilnehmern übermittelt. Auf Basis der unterschiedlichen Feedbacks wird im Anschluss mit dem Potenzialträger, seinem Vorgesetzten und dem Personalmanagement ein individueller Entwicklungsplan erstellt. Dabei gewinnen on the job Maßnahmen wie z. B. Job Rotation zunehmend an Bedeutung, weil sie nicht nur die Fachexpertise erweitern, sondern auch Einblick in andere Prozesse und Führungsstrukturen gewähren. think tank : eine ideenschmiede für zukunftsweisende Projekte (RWE Power). Um die Karriereentwicklung unserer Potenzialträger zu fördern und das Know how aus den eigenen Reihen noch stärker zu nutzen, entstand die Idee, Potenzialträger im Rahmen von Think Tank zukunftsorientierte Projekte bearbeiten zu lassen. Die Ergebnisse werden dem Vorstand präsentiert, sodass die Nachwuchsführungskräfte zugleich für Nachfolgeplanungen sichtbarer werden. Im Fokus der Maßnahme stehen Projekte, die neue Lösungsansätze für interne Fragestellungen entwickeln oder zukunftsweisende Alternativen aufzeigen. Bei der erstmaligen Umsetzung Think Tank 2011 trugen die Teilnehmer mit der Bearbeitung von Themen aus den Bereichen demografischer Wandel, zukünftige Geschäftsgestaltung oder Einsatz neuer Technologien, dazu bei, das Unternehmen weiter voranzubringen. Die begleitenden Angebote der Personal /Führungskräfteentwicklung konzentrierten sich vor allem auf das Erfahrungslernen. In Workshops standen der Austausch bezüglich der Zusammenarbeit im Projekt und die kollegiale Beratung im Vordergrund, ein individuelles Coaching bereitete die einzelnen Teams optimal auf die Vorstandspräsentationen vor. Aufgrund der positiven Resonanz wird Think Tank als fester Bestandteil der Personalentwicklung implementiert. So erhalten weitere Potenzialträger die Möglichkeit, ihren Teil zur Wertschöpfung im Unternehmen beizutragen und sich gleichzeitig wirksam als Nachwuchsführungskräfte in Erscheinung zu bringen.

16 28 Personalentwicklung Personalentwicklung 29 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE Skills and competency Management sichert neubau projekte (RWE technology). Für die erfolgreiche Durchführung von Neubau projekten ist es entscheidend, Stellen und Rollen mit jeweils adäquat quali Erfolgreiche Personalauswahl für neues kraftwerk (RWE turkey holding). Während der gesamten Dauer der Einrichtung des Betriebs und Instandhaltungsbereichs (O& M) waren RWE A. S. und die RWE Power begleitung von Veränderungsprozessen. Durch zahlreiche Umstrukturierungen und Reorganisationen ist ein vielfältiger Unterstützungsbedarf entstanden, dessen sich das RWE Development Center angenom Entwicklungsmaßnahmen on the job und off the job eine breite Palette von Möglichkeiten fizierten Kräften zu besetzen. Dafür müssen die Anforderungen klar definiert und die Fähigkeiten der Mitarbeiter bekannt sein. Dies sicherzustellen ist das Ziel des Projekts Skills und Competency Management. Nach Gesprächen mit Vertretern der RWE AG und weiterer RWE Gesellschaften hat eine Arbeitsgruppe AG für die Organisation und Durch führung der Personalauswahl für unser Gas und Dampfturbinenkraftwerk im türkischen Denizli zuständig. Trotz der kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und der Türkei wurden die RWE Standards bezüglich der Einstellung technischer Mitarbeiter pünktlich und auf hohem Niveau zum Einsatz gebracht. Bei mehr als 900 Bewerbungen für die verschiedenen Positionen men hat. So wurden in den Jahren 2010 und 2011 im Bereich Veränderungsmanagement etwa 80 bereichsspezifisch maßgeschneiderte Maßnahmen auf bzw. umgesetzt, die insgesamt rd Mitarbeiter des RWE Konzerns erreichten. Der Schwerpunkt lag auf folgenden Themen: > Zielfindungs und Zielklärungsprozesse innerhalb von Führungsteams Erweiterung der aktuellen Tätigkeit Job assignments, Jobrotation (Aufgabenwechsel) Lernen von Experten (z. B. Hospitation) Coaching, Mentoring 360 Grad Feedback Lernen am Arbeitsplatz (z. B. e learning) Maßnahmen off the job (RWE intern) Maßnahmen off the job (extern) Kombinieren Sie die verschiedenen Maßnahmen entsprechend der indi viduellen Entwicklungs erfordernisse bzw. Herausforderungen Vorlagen entwickelt, mit denen Stellen und Rollen im Kraftwerk benötigten wir einige Zeit, um die besten > bereichsweite Begleitung von Strategie eindeutig beschrieben werden können. Dafür bildete Bewerber auf dem türkischen Markt auszuwählen. umsetzungsprozessen entsprechende Entwicklungsmaßnahmen. Um diesen das bereits vorhandene Qualifikationsmanagement Doch am Ende hat es sich gelohnt: Wir haben 38 > Teamentwicklungen (national und international) Prozess zu unterstützen, wurde eine Übersicht über system (Qms) von RWE eine ausgezeichnete Grund erfahrene Fachleute eingestellt, mit denen wir das das gesamte verfügbare Spektrum von Lern und lage, die mit Blick auf die speziellen Anforderungen Kraft werk betreiben können. Zusätzlich zu diesen Maßnahmen wurden weitere Entwicklungsoptionen mit vielen Beispielen in das von RWE Technology ergänzt und ausdifferenziert Formate entwickelt, um den gezielten Aufbau von RWE Executive Portal sowie das Intranet eingestellt. wurde. Im Rahmen des Auswahlverfahrens für die verschie Veränderungskompetenz zu unterstützen, darunter denen Bereiche wie Betrieb, Instandhaltung und z. B. die Seminare Führen in Veränderungsprozessen Insbesondere ein Wechsel in andere Abteilungen Um die Ergebnisse für den Praxiseinsatz zu optimieren, Engineering führten wir zahlreiche Bewerbungsge und Die persönliche Veränderungskompetenz oder Gesellschaften führt zu neuen Ideen und Pers fanden Tests in den Kompetenzzentren für Qualität spräche durch. Ziel war es, die besten Techniker und stärken. pektiven. Fachliche Kompetenzen können erweitert und Projektmanagement sowie im Bereich der Technik Ingenieure zu finden und zugleich mittels verschie oder interkulturelle Erfahrungen gesammelt werden. statt. Dabei wurden zunächst die Anforderungen an dener Interviewtechniken das technische Know how Vielgestaltiges Entwicklungsangebot. Neben den Ein anderes Arbeitsumfeld und veränderte Aufgaben die einzelnen Rollen und Kompetenzen festgelegt. der Kandidaten zu bewerten. Auf Basis der Interview Möglichkeiten off the job ist arbeitsplatznahes eröffnen außerdem die Chance, bisher ungenutzte Im nächsten Schritt sollen dann in enger Abstimmung ergebnisse haben wir ein Modell für theoretische und Lernen für die persönliche Entwicklung besonders Fähigkeiten zu erproben oder zu entdecken. Gleich mit Vertretern des Betriebsrats die Qualifikationen praktische Übungen entworfen, das RWE Power in effektiv und nachhaltig. Beispiele dafür sind etwa die zeitig leisten diese Maßnahmen einen wichtigen der Mitarbeiter erfasst werden. Deutschland und in der Türkei kontinuierlich weiter Übernahme eines komplexen Projekts, die Hospitation Beitrag zur angestrebten Förderung von Flexibilität entwickelt. in einer anderen Abteilung oder der zeitlich befristete und Mobilität. Wechsel in eine andere RWE Gesellschaft. Immer mehr Das O & M Team konzentriert sich nicht nur darauf, Mitarbeiter nutzen die vielfältigen Möglichkeiten des während der Bauphase und des Infrastrukturaufbaus Lernens on the job und vereinbaren im Rahmen Unterstützung zu leisten, sondern vor allem auch des Führungsdialogs oder der Potenzialeinschätzung zum sicheren, umweltfreundlichen, wirtschaftlichen und professionellen Betrieb des Kraftwerks unter Einsatz modernster Technologien beizutragen.

17 30 Personalentwicklung Personalentwicklung 31 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE nachfolgesicherung mit professionellen inhouse- Im Rahmen dieses Prozesses ließ sich feststellen, Verfahren (RWE hungária). RWE Hungária nutzt das über welche Führungskompetenzen die Kandidaten Assessment Center (AC) seit zehn Jahren. Anfangs verfügen und wie bewusst sie diese Fertigkeiten in unterstützten uns externe Berater, und das Ver ihre tägliche Arbeit und Verhaltensweisen einfließen fahren kam ausschließlich für Talentmanagement lassen können. Ihr Verhalten in unterschiedlichen Maßnahmen zum Einsatz. Danach wurde es jedoch Situationen wurde durch mehrere Beobachter be unverzichtbar bei der Auswahl von Kandidaten für wertet, wodurch unterschiedliche Blickwinkel Berück unser Traineeprogramm, da wir ihre Kompetenzen sichtigung fanden. Innerhalb von 12 Monaten zum zertifizierten HR-Partner! Bereits 45 Teilnehmer nahmen die Gelegenheit wahr. hiermit innerhalb eines Tages vollständig kennenlernen können. Im Jahr 2010 wurde das Konzept erweitert: In Zu Neben den Vorteilen für die Nachfolgesicherung stärkte die Anwendung auch die Position der Personalentwicklung. Mit dem professionellen Ergebnis sammenarbeit mit externen Beratern haben wir konnten wir für unser Unternehmen einen Mehrwert Qualifizierungsprogramm zum hr-partner (RWE HR Partner ist kein Instrument von der Stange. Alle spezielle AC Übungen für die Energiewirtschaft ent generieren. Die gemeinsam mit den Führungskräften Deutschland). Das Personalmanagement hat sich Inhalte und Übungen werden auf die jeweilige Ziel wickelt. Die Berater führten durch den ersten Tag, verbrachten Tage boten außerdem eine gute Gelegen bereits im Jahr 2002 damit beschäftigt, die Qualifi gruppe zugeschnitten. Eine Evaluation im Anschluss während die HR Kollegen den zweiten Tag gestalten. heit, einander besser kennenzulernen, das gegen kationen und Profile der eigenen Mitarbeiter an zu stellt sicher, dass sich das Qualifizierungsprogramm seitige Vertrauen zu erhöhen und das partnerschaft künftigen Bedarfslagen zu spiegeln. Ergebnis dieser kontinuierlich weiterentwickelt. Der Schwerpunkt In 2011 moderierte die Personalentwicklung die Vor liche Miteinander zu vertiefen. Analyse war ein inhouse entwickeltes Programm mit liegt auf der Erweiterung der Methodenkompetenz. auswahl der Entdeckungen anhand des Develop 24 Quali fizierungstagen, das nach zwölf Monaten Zusätzlich werden in einzelnen Fachforen Themen ment Center Verfahrens. Ausgehend vom Model of mit der Zertifizierung zum HR Partner endet. angesprochen, die den operativen Bereich beson Competence wurden spezielle Gruppen und Paar ders prägen: Personalauswahl, entwicklung und übungen entworfen. Die Jury setzte sich aus unseren Die Maßnahme wurde 2003 erstmalig angeboten und marketing sowie arbeitsrechtliche Besonderheiten. Führungskräften und Kollegen aus der Personalent stieß auf große Resonanz. Im Juni 2011 fand bereits wicklung zusammen. Alle Beobachter wurden durch der vierte Durchlauf seinen Abschluss. Insgesamt Die integrierte Projektmanagement Qualifizierung die Personalentwicklung geschult. haben bisher 45 Mitarbeiter aus allen Bereichen des sorgt für einen zusätzlichen Kundennutzen, da an Personalmanagements das Programm erfolgreich realen Projekten trainiert und gearbeitet wird. absolviert. Bekanntestes Ergebnis ist die über das Intranet zugängliche Führungskräfte Infothek, die seit Bereitstellung bereits über Zugriffe verzeichnet.

18 32 Rund um intelligente Energie Rund um intelligente Energie 33 Bei Essent angefangen hat Maike van Grootel im Rahmen des Management-Trainee-Programms; dabei erhielt sie Gelegenheit, in drei unterschiedlichen Feldern an drei verschiedenen Projekten zu arbeiten und wurde per Fortbildung und Coaching in ihrer Entwicklung gefördert. Für sie das Beste daran: Nach Ablauf des Programms war sie zu hundert Prozent sicher, in einer kommerziellen Funktion bei E-Mobility am richtigen Platz zu sein. ist eine leidenschaft. Darauf ist Maike van Grootel stolz: Als Produktmanagerin E-Mobility bei Essent engagiert sie sich in den Bereichen Marketing und Produktmanagement für die Durchsetzung dieser intelligenten Technologie. unsere erste Frage: Sind Sie selbst elektrisch unterwegs? Natürlich ich denke, man sollte Worten Taten folgen lassen. Für mich ist jede Fahrt mit dem Elek troauto Genuss pur, und es macht mich stolz, ein Auto zu fahren, das mit nachhaltiger Energie be trieben wird. Diese großartige Entwicklung hat mich vollkommen überzeugt. Wo sehen Sie aktuell die größte herausforderung auf dem holländischen E-Mobility-Markt? In der Interoperabilität hier orientieren wir uns an Beispielen wie den Geldautomaten. Unsere Kunden sollen ihr Auto über eine Ladekarte von Essent an allen öffentlichen Ladestationen auftanken können und dafür von uns eine Rechnung erhalten. Die erste Stufe konnten wir in den Niederlanden bereits verwirklichen, sodass man nun überall Strom laden kann. In 2012 soll die einheitliche Abrechnung umgesetzt werden. Worin besteht ihr beitrag zum Gelingen des Projekts? Ich kümmere mich darum, unsere hochwertigen Produkte in hochwertige Angebote an unsere Kunden umzuwandeln. Dazu bieten wir ein Komplettpaket: Ladehardware, Ladekarte und Windkracht220 Windenergie von holländischen Windmühlen. So bekommt der Kunde alles, was er braucht, um sein Elektroauto komfortabel und nachhaltig zu nutzen. Aktuell nehmen Sie am change Leadership Program teil. Was macht change Management heute so wichtig? In unserem Feld müssen wir ständig flexibel und effizient auf Veränderungen reagieren und dabei besser sein als unsere Mitbewerber. Deshalb sollte Change Leadership auf unserer Agenda ganz oben stehen. Das Programm fokussiert komplexe Veränderungen und fordert uns, darüber nachzudenken, wie wir sie nachhaltig gestalten können. Für mich ist eines der zentralen Erkenntnisse des Programms, dass Veränderung bei einem sel ber beginnt. Oder mit Gandhi s Worten gesprochen: Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst. Welche impulse für ihre alltägliche Arbeit kann das Programm vermitteln? Als Teil einer themen bezogenen Projektgruppe müssen Sie Ihre Ergebnisse so klar wie möglich herausarbeiten, um sie direkt im Team anwenden zu können. Meine Gruppe befasst sich mit der Aufgabe, Corporate Responsibility besser in das Un ternehmen zu integrieren.

19 34 Führungskräftemanagement Führungskräftemanagement 35 FÜhruNgskrÄFtemaNagemeNt FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE tung ihres jeweiligen Verantwortungsbereichs aus Wie Rückmeldungen aus den Führungsebenen be Expatriates systematisch reintegrieren (RWE Dea). 34 Leading Performance Program: gemeinsames Verständnis für Veränderung 34 Entwicklung der weiteren Internationalisierung Auslandsentsendungen 35 Blended Learning : die erste Führungsrolle professionell gestalten 36 Integrierter Einschätzungsprozess für Führungskräfte: gebündeltes Know how 36 Nachfolgemanagement: mehr Transparenz auf allen Ebenen einandersetzen. In Modul 2 werden die im Rahmen einer Praxisphase erarbeiteten Problemstellungen im eigenen Verantwortungsbereich reflektiert. Ein weiterer Aspekt des zweiten Moduls ist die Motivation von Teams und Mitarbeitern in Zeiten der Veränderung. An den ersten Durchgängen nahmen insgesamt stätigen, tragen der Transfer von Know how sowie die enge Zusammenarbeit zwischen den Gesellschaften wesentlich zum Erfolg des Konzerns bei. Durchweg positive Resonanz kommt auch aus der Belegschaft. Der Schritt, die Stelle und das Land zu wechseln, wird aufgrund der damit einhergehenden viel fältigen neuen Erfahrungen als große Bereicherung empfunden. Mehrjährige Auslandseinsätze sind für die Mitarbeiter von RWE Dea nichts Ungewöhnliches. Als internationales Explorations und Produktionsunternehmen sind wir in Europa ebenso tätig wie in Nordafrika oder im kaspischen Raum. Das Personalmanagement betrachtet es als entscheidende Aufgabe, den Entsendungsprozess ganzheitlich zu betreuen. RWE Dea will nicht nur den Wechsel ins Ausland unterstützen, 63 Führungskräfte aus Deutschland, England, Polen, sondern auch den Einsatz vor Ort begleiten und die FokuS unternehmensbereiche den Niederlanden, der Slowakei, der Tschechischen blended Learning : die erste Führungsrolle pro- anschließende Reintegration der Expatriates inklusive 35 Expatriates systematisch reintegrieren (RWE Dea) 37 Gutes auf den Weg bringen: Führungsentwicklung (RWE Transgas) 37 Activate Management Development Program (RWE npower) Republik, Türkei und Ungarn teil. Diese konzernweite Verankerung ermöglichte eine intensive Auseinandersetzung mit strategischen Herausforderungen und Führungsaspekten über Unternehmens und Landesgrenzen hinweg. Im Rahmen des Programms haben fessionell gestalten. Mit Die erste Führungsrolle professionell gestalten hat das RWE Development Center im Jahr 2011 ein neues Führungsentwicklungsformat mit besonders hoher Praxisorientierung aufgelegt. Es sieht nicht nur seminaristische Präsenz ihrer Familien möglichst optimal gestalten. Um das erworbene Wissen zurückkehrender Expatriates stärker nutzen zu können, haben wir u. a. eine auf unser Geschäft zugeschnittene Qualifikations die Teilnehmer eine Vielzahl von Initiativen erarbeitet tage vor, sondern zeichnet sich durch einen hohen datenbank eingerichtet, die von den Mitarbeitern Leading Performance Program: gemeinsames Ver- und entsprechende Aktivitäten zur optimierten Um Anteil an eigenverantwortlicher Vorbereitung und selbst gepflegt werden kann. Sie schafft Transparenz ständnis für Veränderung. Im Frühjahr 2011 wurde setzung der Konzernstrategie in ihren Verantwortungs eine interaktive webbasierte Nachbereitung mit Unter über Sprachkenntnisse, fachlichen Hintergrund, erstmals das neue Leading Performance Program bereichen gestartet. stützung eines Tutors aus. Das Programm richtet absolvierte Projekteinsätze und spezielle Auslands durchgeführt. Zielgruppe sind Vertreter der ersten sich an Team und Abteilungsleiter, die erstmalig erfahrung. Von diesem System profitieren Unterneh beiden Führungsebenen sowie ausgewählte Teil Entwicklung der weiteren internationalisierung eine Führungsfunktion wahrnehmen und sich gezielt men und Mitarbeiter gleichermaßen. nehmer der dritten Führungsebene mit Potenzial Auslandsentsendungen. Die Internationalisierung ist auf die damit verbundenen Aufgaben vorbereiten für weitere Aufgaben. Das Angebot unterstützt das vorangeschritten. Die Zahl unserer vorübergehend möchten. Zur gezielten und erfolgreichen Reintegration nach gemeinsame Verständnis für die Veränderungen, die im Ausland beschäftigten Mitarbeiter hat weiter zu dem Auslandseinsatz gehört für uns auch, dem be auf die Energiewirtschaft zukommen. Insbesondere genommen; zuletzt waren es über 230. Hinzu kommen Zu den vermittelten Inhalten, die sich sofort in die gleitenden Partner oder der Familie die Rückkehr zu beschäftigen sich die Teilnehmer mit den Auswirkun zahlreiche Fachkräfte, deren Tätigkeit den regel Praxis transferieren lassen, gehören u. a. das Erwar erleichtern. Wir stehen bei der Rückkehr ins Arbeits gen auf Strategie, Struktur, Kultur und Führung bei mäßigen Einsatz an verschiedenen internationalen tungs, Zielvereinbarungs und Kritikgespräch. Hinzu leben im Heimatland beratend zur Seite und leisten RWE sowie konkreten Handlungsansätzen. Standorten erfordert. kommt eine intensive Auseinandersetzung mit der Unterstützung bei der beruflichen Standortbestim eigenen veränderten Rolle als Führungskraft im RWE mung sowie qualifizierter Weiterbildung. Das Programm besteht aus zwei Modulen mit unter Wir unterstützen diese Internationalisierung aktiv. Konzern sowie mit unterschiedlichen Führungsstilen. schiedlichen inhaltlichen Schwerpunkten. Modul 1 Ein konzernweites Projekt erweitert gezielt die Mög Dabei steht immer die Frage im Fokus, wie die er zielt im Wesentlichen auf die Auseinandersetzung lichkeiten für Auslandseinsätze und fördert deren lernten Tools gewinnbringend eingesetzt werden mit den zu erwartenden strategischen Veränderun Nutzung, u. a. durch Modernisierung und Neuaus können. gen. Zudem geht es um die Fragestellungen, wie die richtung der entsprechenden Regelungen. Dazu Organisation aktuell für die Zukunft aufgestellt ist lieferte uns eine Befragung im Ausland tätiger Füh Im Jahr 2011 haben insgesamt acht deutschsprachige bzw. wie sie sich adäquat auf die sich verändernden rungskräfte wichtige Hinweise. Das RWE Mobility Durchgänge mit jeweils zwölf Teilnehmern stattge Rahmenbedingungen einstellen kann und wie sich Center stellt zentral gebündelte Expertise zur Unter funden. Seit Dezember 2011 wird das Programm die Teilnehmer mit innovativen Methoden zur Bewer stützung der personellen Internationalisierung bereit. auch international angeboten.

20 36 Führungskräftemanagement Führungskräftemanagement 37 FOKUS UNTER- NEHMENSBEREICHE integrierter Einschätzungsprozess für Führungs- nachfolgemanagement: mehr transparenz auf allen Gutes auf den Weg bringen: Führungsentwicklung Activate Management Development Program (RWE kräfte: gebündeltes know-how. Ende 2010 startete Ebenen. Gerade in Zeiten großer wirtschaftlicher (RWE transgas). Bei RWE Transgas sind wir der Über npower). Im Jahr 2007 wurde das Activate Manage der Integrierte Einschätzungsprozess für Führungs Herausforderungen ist eine konzernweite Transparenz zeugung, dass es im Zusammenhang mit Führung ment Development Program im Retailgeschäft von kräfte im RWE Konzern. Erstmals standen die Ergeb bezüglich vorhandener Talente besonders wichtig. vor allem darum geht, unseren Mitarbeitern Möglich RWE npower gestartet. Das Programm zielte darauf nisse aller Instrumente zur Beurteilung von Leistung Im Rahmen der jährlichen Nachfolgeplanung finden keiten aufzuzeigen, wie sie etwas Besonderes auf den ab, Entwicklungsmöglichkeiten für das mittlere und Potenzial unserer Führungskräfte gebündelt auf in allen Konzerngesellschaften Nachfolgekonferenzen Weg bringen können. Dazu haben wir die folgenden Management in den Bereichen Management und einer einzigen IT Plattform zur Verfügung. Hierzu statt. Dabei werden Nachfolgen besprochen, Poten Maßnahmen umgesetzt: Führungskompetenzen anzubieten. Der Ansatz und zählen der kompakte Kompetenz Check im Format zialträger vorgestellt und jeweils geeignete Entwick > Mit dem Senior Leadership Development Program die Methoden des Programms waren so erfolgreich, eines 360 Grad Feedbacks, die Kompetenz und lungsschritte diskutiert. wollen wir über handlungsorientiertes Lernen die dass die Teilnahme für alle Geschäftsbereiche von Potenzial einschätzung, die Zielvereinbarung, die Führungskultur innerhalb des Managements RWE npower ermöglicht wurde. Einschätzung der Gesamtleistung sowie der Entwick Auch in 2011 waren die Förderung gesellschafts stärken. Das bedeutet, dass alle Informationen, lungsplan. und funktionsübergreifender Wechsel sowie die Fähigkeiten, Kenntnisse etc. direkt über interaktive Im Rahmen des Programms arbeiteten Manager aus kontinuierliche Entwicklung und Bindung unserer Maßnahmen umgesetzt werden. Ergebnis ist die allen Bereichen zusammen. Obwohl sie in unter Mit dem integrierten Einschätzungsprozess sollten Potenzialträger wichtige Schwerpunkte des Nachfolge Vision der Teilnehmer zur Zukunft des Unterneh schiedlichen Bereichen und Funktionen tätig sind, Zuverlässigkeit und Qualität der Beurteilungs managements. Die Planung stand dabei im Vorder mens. sahen sie sich häufig mit ähnlichen Herausforderungen ergebnisse gesteigert werden. So konnte z. B. der grund. In den Bereichen Erzeugung, Vertrieb/Netz, > Das Programm Talks to Leaders zielt darauf ab, konfrontiert. Das enge Netzwerk, das durch das Pro Vorgesetzte erstmals die Ergebnisse aus dem 360 Finanzen und Personal haben wir gesellschaftsüber die Führungskräfte zu unterstützen. Diskussionen gramm geschaffen wurde, erwies sich als zentrales Grad Feedback für seine eigene Einschätzung des greifend Nachfolgekonferenzen mit allen jeweils ver zwischen Nachwuchskräften, Potenzialträgern Element. Hinzu kam der Einsatz persönlicher Trainer Kom petenzprofils und der Leistung einer Führungs antwortlichen Vorständen und Geschäftsführern und den Vorstandsmitgliedern von RWE Transgas für die einzelnen Teilnehmer. kraft heranziehen. durchgeführt. Dadurch werden Potenzialträger und rücken die Führungskultur in den Fokus. Diese Vakanzen konzernweit sichtbar und die Notwendig Gespräche werden von einem Vertreter der Per In 2010 wurde das Activate Management Develop Nach dem erfolgreichen Abschluss der ersten Runde keit externer Besetzungen sinkt. Dazu hat auch die sonalabteilung moderiert. ment Program überarbeitet, um es an die veränderten in allen Konzerngesellschaften liegen seit dem Früh Ausweitung des Nachfolgemanagements auf den > Die Managerial Academy dient der Entwicklung Geschäftsanforderungen anzupassen. Es wurde eine jahr 2011 die Ergebnisse vor. Sie bilden die Grundlage nicht leitenden Bereich beigetragen. Potenzialträger von Führungskompetenzen im mittleren Manage neue Lieferantenbeziehung geschaffen und die Pro für eine Fülle von Folgeprozessen in den Bereichen dieser Ebene sind jetzt konzernweit ebenfalls im ment. Schwerpunkte liegen auf der Kooperation gramminhalte wurden so erweitert, dass die Kritischen Vergütung, Personalentwicklung, Talent und Nach Datenbanksystem ETWeb erfasst und finden daher mit den Mitarbeitern, Feedback und dem Verän Verhaltensweisen und das Model of Competence folgemanagement. bei Besetzungen auf den unteren Führungsebenen derungsmanagement. In diesem Jahr haben nun berücksichtigt werden. mehr Berücksichtigung. 53 Mitarbeiter an diesem Programm teilgenommen. Zur Integration des Einschätzungsprozesses und der > Die Maßnahmen Perspektivy und Top Tech Das Programm zielt darauf ab, wertvolle Erfahrungen technischen Umsetzung auf einer Onlineplattform richten sich an nicht leitende Mitarbeiter sowie engagierter Manager nutzbar zu machen. Außerdem erhielten wir viele positive Rückmeldungen. Einige an Mitarbeiter in technischen Bereichen, die über soll die Entwicklung von Führungskompetenz und kritische Hinweise nehmen wir gerne zum Anlass, ein hohes Maß an Potenzial verfügen. Für Pers Followership, effektive Teamarbeit und kaufmän Effizienz, Transparenz und Flexibilität des Prozesses pektivy wurden 52, für Top Tech 54 Kandidaten nisches Denken bei unseren mittleren Führungs weiter zu optimieren. benannt; jeweils 15 Teilnehmer wurden ausge kräften dadurch gestärkt werden. So können wir wählt. tagtäglich herausragende Leistungen für unsere Kunden bieten.

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