AP07. Sicherung der Handlungsfähigkeit im Familienunternehmen. Leitfaden zur Krisenprävention. Autoren Hubert Koths, Tobias Augsten

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1 Sicherung der Handlungsfähigkeit im Familienunternehmen Leitfaden zur Krisenprävention Autoren Hubert Koths, Tobias Augsten AP07 Herausgeber Weissman Gruppe ISBN

2 Alle Rechte vorbehalten Weissman Institut für Familienunternehmen GmbH, Nürnberg Lektorat: Joachim Grögor

3 AP07 Stell dich den Realitäten, auch wenn es unbequem ist, und sprich alles offen aus, auch wenn es schmerzt. Jack Welch (* ) ehem. CEO General Electric ( )

4 Inhaltsverzeichnis 1 Hintergrund Das wirtschaftliche Umfeld Insolvenzen in Deutschland Gefährdete Branchen Schicksalsgemeinschaft Familie und Unternehmen 12 2 Der Charakter von Unternehmenskrisen Dynamik einer Krise Krisentypen und Handlungsspielraum Symptome wie sich schwierige Situationen ankündigen Ursachen für Fehlentwicklungen Interne Ursachen Externe Ursachen 21 3 Krisenprävention Risikopotenzial Familie optimieren Robuste Unternehmensstrategie Zukünftige (Kern-)Kompetenzen Zukünftige Geschäftsfelder/ Wettbewerbsvorteile und Positionierung Gestaltung der Wertschöpfungskette Strategische Stoßrichtung (strategische Optionen) Risikobewertung und Frühwarnsysteme Perspektiven der Risikobetrachtung Instrumente des Risikomanagements Der Risikomanagementprozess Integrative Risikobewältigung Kosten managen Liquiditätssicherung Cash-Management Geschäftspartner Bank Umgang mit Banken Finanzkommunikation Das Bank-Rating als Indikator Aufbau einer Überlebenskultur Richtig kommunizieren Interne Kommunikation Externe Kommunikation Krisenmanagement Der Restrukturierungsprozess und die Rolle der Berater 58 4 Zusammenfassung 62

5 Literaturverzeichnis 64 Abbildungsverzeichnis 65 Autorenübersicht 66 Kontakt 67 5

6 1 Hintergrund 1 Hintergrund Das wirtschaftliche Umfeld Insolvenzen in Deutschland Gefährdete Branchen Schicksalsgemeinschaft Familie und Unternehmen 12 6

7 1 Hintergrund 1.1 Das wirtschaftliche Umfeld Die fortschreitende Deregulierung der europäischen Märkte, die rasante Entwicklung der Globalisierung, der internationalen Vernetzung, der Digitalisierung und der Individualisierung hat zu einer enorm intensiven weltweiten Wettbewerbssituation für deutsche und europäische Unternehmen geführt. Die unglaublich aggressive Entwicklung der Industrie und des internationalen Handels in den Schwellenländern (BRIC) allen voran China und Indien stellt Familienunternehmen in Deutschland vor Herausforderungen, die so vor Jahren undenkbar waren. Die überwundene Wirtschaftskrise nach Lehman und die in 2011 akute Krise der europäischen Währungsunion sowie die Haushaltskrise in den USA machen deutlich, dass Märkte in einer extrem hohen Geschwindigkeit und Tiefe einbrechen können, wie man es sich in den schlimmsten Träumen kaum vorstellen kann. Zudem fordert der demografische Wandel seinen Tribut: Die demografische Entwicklung in Europa wird eine der größten Veränderungen überhaupt auslösen. Die bereits seit Langem rückläufigen Geburtenraten bewirken auf lange Zeit gesehen eine Umkehrung der Bevölkerungspyramide, die irreversibel ist. Die sozialen Systeme werden über Gebühr beansprucht und werden zwangsweise kollabieren, die Kaufkraft von Verbrauchern wird in Altersvorsorge umgelenkt werden müssen. Somit wird die Wirtschaft schrumpfen und ein Wachstum des Bruttoinlandsproduktes ist ausgeschlossen. Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung und Individualisierung stellen Familienunternehmen vor Herausforderungen, die so vor 20 Jahren noch undenkbar waren. Das Krisenpotenzial steigt. Das Rad der Krise dreht sich wohl unaufhörlich weiter: Waren es ursprünglich nur die Investmentbanken, die betroffen schienen, so wird uns mit den offenkundigen Problemen klar, dass aus einer Krise, die ihren ursprünglichen Ansatz im amerikanischen Immobilienmarkt hatte, eine generelle Kreditkrise wurde, die mittlerweile jeden Winkel unserer globalisierten Welt erreicht hat. Der ganze amerikanische und europäische Raum ist zwischenzeitlich infiziert und so entwickelt sich die Finanzkrise zu einer den Globus umspannenden Kreditkrise 1. Die Wirtschaftswelt ist volatil geworden. Die Auswirkungen der Krisen der letzten Jahre werden entweder unter- oder überschätzt. Es spricht vieles dafür, dass Unternehmen sich für unbestimmte Zeit auf Krisen anders und intensiver als gewohnt vorbereiten müssen. 1 WEISSMAN, ARNOLD (2011); freihändiges Rezitat 7

8 1 Hintergrund Asien-Krise Dot-com-Krise Aktuelle Krise 3,0 % 3,0 % 5,0 % Überschätzung Überschätzung 4,0 % 2,0 % 2,0 % 3,0 % Überschätzung 1,0 % 1,0 % 2,0 % 1,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % ,0 % -1,0 % -1,0 % -2,0 % -3,0 % -2,0 % -2,0 % -4,0 % -5,0 % Unterschätzung Unterschätzung Unterschätzung -3,0 % -3,0 % -6,0 % Krisenperiode Delta World GDF growth (tatsächlich und erwartet) Delta United States GDP growth (tatsächlich und erwartet) Delta European GDP growth (tatsächlich und erwartet) Abbildung 1 Abweichungen zwischen erwarteten und tatsächlichen Krisenverläufen 2 Bereits im Vorfeld der letzten großen Krise sind die Anforderungen an das Risikomanagement der Banken ( Basel III) erheblich gestiegen. In der Folge erleben wir ein risikoadjustiertes Pricing, also steigende Zinsen und den Rückzug der Kreditinstitute aus dem Kreditgeschäft zumindest in krisenbehafteten Branchen. Die Flut an Regulierungen, der nicht enden wollende Ideenreichtum der Politik, die Steuern- und Abgabenlast zu erhöhen und die allgemeine Neigung Risiken allseits auszuschließen, leistet einen weiteren Beitrag zu weiter steigenden Kosten Insolvenzen in Deutschland Nicht zuletzt sind doch viele deutsche Familienbetriebe auch unterkapitalisiert und stehen damit weiter vor großen Herausforderungen zur Bewältigung der Zukunft. Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen hat sich nach einem Hoch in den Jahren 2007/2008 wieder ein wenig beruhigt. Das Krisenjahr 2009 hat aber die Experten bestätigt, die wieder mit einer Verschärfung der Situation zurück zum Niveau der Jahre gerechnet hatten. 2 NENNING, G./ DANIELS, K. (2009) 8

9 1 Hintergrund Abbildung 2 Die Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland seit Die deutsche Bundesbank hat auf der Basis von 2651 Insolvenzfällen analysiert, welche Jahresabschlusskennzahlen Indikatoren für eine Insolvenz waren: 1. Eigenkapitalquote = Eigenkapital Bilanzsumme In 82 % der Konkursfälle liegt im letzten Jahresabschluss die Eigenkapitalquote unter 10 %. 2. Kapitalrückflussquote = Cashflow Bilanzsumme In 63 % der Konkursfälle war die Kapitalrückflussquote unter 4 %. 3. Umsatzrendite = Gewinn vor Steuer Umsatz In 68 % der Konkursfälle war die Umsatzrendite unter 1 %. 4. Cashflow-Marge = Cashflow Umsatz In 71 % der Konkursfälle war die Cashflow-Marge unter 2 %. 5. Dynamischer Verschuldungsgrad = Verbindlichkeiten liquide Mittel Cashflow In 85 % der Konkursfälle war der dynamische Verschuldungsgrad über 6,25. 3 STATISTISCHES BUNDESAMT (2011) 9

10 1 Hintergrund Zukünftig werden dann aber besonders solche Unternehmen von Sonderzyklen der Konjunktur und / oder der Weltwirtschaftsentwicklung betroffen sein, die nicht richtig vorbereitet sind oder waren. Eine Vielzahl von Arbeitsplätzen und die Existenz von Unternehmer- und Arbeitnehmerfamilien kann aber vor dem Aus bewahrt werden, wenn rechtzeitig und konsequent Krisenursachen / Schwachstellen erkannt und Präventionsmaßnahmen ergriffen werden. Bei der Bewältigung dieser Aufgabe soll dieses Arbeitspapier unterstützen. Wir hoffen, es trägt ein wenig dazu bei, eine Vielzahl von Arbeitsplätzen zu sichern, Beiträge an zusätzlichen Sozialaufwendungen abzuwenden oder schlicht die Lebenswerke vorangegangener Generationen zu bewahren Gefährdete Branchen Nach der bekannten Statistik sind Dienstleistungsbetriebe, Händler und Bauunternehmen historisch besonders von Krisen bedroht. Anzahl der Unternehmensinsolvenzen Industrie Baugewerbe Handel Dienstleistungen Übrige Zweige Abbildung 3 Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 2009 bis 2011 nach Hauptbranchen EULER HERMES (2011)