1 Worum geht es bei KoGA? Praxisbericht der KoGA-Pilotprojekte zur Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM):...

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1 Kompetenz.Gesundheit.Arbeit. (KoGA) Pilotprojekte zur Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Hintergrund, Vorgehen und Ergebnisse 1 Worum geht es bei KoGA? Praxisbericht der KoGA-Pilotprojekte zur Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM): Gesamtüberblick über die KoGA-Projekte von Praxisbericht aus dem Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz Praxisbericht aus dem Hauptzollamt Hamburg Jonas Praxisbericht aus dem Service Center Verden der Bundesagentur für Arbeit

2 Nicht nur in der Bundesverwaltung insgesamt, sondern auch bei der Unfallkasse des Bundes nimmt das Betriebliche Gesundheitsmanagement einen zunehmend wichtigeren Stellenwert ein. Die UK-Bund hat daher in den vergangenen Jahren ein umfangreiches Unterstützungsangebot für den Bund entwickelt. Dieses erstreckt sich u.a. von Beratungen vor Ort über Aus- und Fortbildungsveranstaltungen bis hin zu Informationsbroschüren oder Tagungen. Eine wichtige Grundlage für diese Angebote bilden Projekte, in denen für den Bund neuartige Themen angestoßen und entwickelt werden. So auch die hier dargestellten KoGA-Projekte zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Erfahren Sie auf den kommenden Seiten mehr über das KoGA-Denkmodell allgemein und dessen Umsetzung in drei Pilotbehörden. Natürlich ist es kaum möglich, auf den kommenden Seiten alle Strukturen, Aktivitäten und Maßnahmen abschließend zu beleuchten. Bei tiefer gehenden Fragen zu den Projekten wenden Sie sich bitte direkt an die Beraterinnen und Berater der UK-Bund. 1 Worum geht es bei KoGA? KoGA bedeutet Kompetenz, Gesundheit und Arbeit und steht für ein von der Unfallkasse des Bundes entwickeltes Denkmodell eines umfassenden betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM). Die Gesundheit der Beschäftigten ist hierbei eine Grundvoraussetzung für die Leistungsfähigkeit und somit den Erfolg einer Organisation. Gesund sein allein garantiert aber noch lange nicht erfolgreiches Arbeiten. Die Beschäftigten benötigen auch die notwendigen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen sowie eine sicher und gesund gestaltete Arbeit. Reichen die Kompetenzen nicht aus oder sind die Belastungen durch die Arbeit zu hoch, kommt es dauerhaft zu Überforderung - und in der Konsequenz zu schlechten Arbeitsergebnissen, Frustration, Demotivation und Krankheit. Daher setzt sich KoGA mit den drei großen Faktoren auseinander, die die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten beeinflussen: ihre Kompetenz, ihre Gesundheit sowie ihre Arbeit mit allen Rahmenbedingungen. Ziel ist es, die Gesundheit, Motivation und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern (siehe Abbildung 1). 2

3 Abb. 1: Kompetenz. Gesundheit. Arbeit. - Ein Konzept für Leistung und Erfolg (Quelle UK Bund) Hinter den drei Faktoren Kompetenz, Gesundheit und Arbeit stehen die Handlungsfelder, die im betrieblichen Gesundheitsmanagement berücksichtigt werden sollten (siehe Abbildung 2). Eine entsprechende Ist-Analyse dieser Aspekte kann aufzeigen, welche der Handlungsfelder den größten Einfluss auf die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten haben. Die Analyse zeigt, wo für die Behörde die Stärken und Entwicklungspotentiale bestehen und welche Maßnahmen sich davon ableiten lassen. Abb. 2: Handlungsfelder des KoGA-Konzeptes (Quelle: UK Bund) 3

4 Von diesem Denkmodell leiten sich alle Aktivitäten, also Projekte, Beratungskonzepte, Instrumente, Aus- und Fortbildungen etc., der Unfallkasse des Bundes ab. So auch der Leitfaden zur Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (Abb. 3). Auf dessen Grundlage wurden auch die drei KoGA-Pilotprojekte zur Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements umgesetzt. Der aktuelle Stand dieser Projekte wird im Folgenden vorgestellt. Kompetenz.Gesundheit.Arbeit. Abb. 3: Leitfaden zum BGM der Unfallkasse des Bundes 4

5 2 Praxisbericht der KoGA-Pilotprojekte zur Einführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM): Seit 2009 begleitet die Unfallkasse des Bundes diese drei Bundesbehörden bei der Einführung ihres Betrieblichen Gesundheitsmanagement: Neben dem BMELV wurden Pilotprojekte beim Hauptzollamt Hamburg Jonas und beim Service Center (SC) Verden der Bundesagentur für Arbeit (BA) ins Leben gerufen. 2.1 Gesamtüberblick über die KoGA-Projekte von Allen drei Projekten lagen der ganzheitliche Ansatz zum BGM auf der Grundlage des KoGA-Denkmodells sowie die 6 Schritte zur erfolgreichen Einführung des BGM aus dem Konzept der Unfallkasse des Bundes zu Grunde (vgl. Abb. 4). Die ersten zwei Schritte waren bei allen drei Behörden nahezu identisch. In Schritt 1 Ziele wurden zunächst in einem Führungskräfteworkshop unter Beteiligung der Interessenvertretung die Betriebliches Gesundheitsmanagement In 6 Schritten zum Erfolg 1. Ziele/ Strategie/ Konzepte 2. Strukturen schaffen 3. Situation analysieren 4. Feinziele festlegen 5. Maßnahmen durchführen 6. Evaluation Abb. 4: 6 Schritte zur Einführung des BGM Ziele des BGM erarbeitet und mit dem KoGA-Denkmodell in Verbindung gebracht. Hierbei wurde jeweils deutlich, dass es bei der Förderung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft eben nicht ausreicht, sich mit klassischen Instrumenten der Gesundheitsförderung wie Rückenschulen und Gesundheitstagen zu befassen. Vielmehr sollte die Arte und Weise der Gestaltung der Arbeit selber und die Zusammenarbeit, sprich die Qualität der sozialen Beziehungen, in den Vordergrund gerückt werden. Um diesen umfassenden Ansatz im Betrieb erfolgreich zu verfolgen, wurden im Schritt 2 Strukturen die notwendigen innerbetrieblichen Strukturen festgelegt. Die Federführung des BGM wurde jeweils bei der Leitung, bzw. der Personalabteilung verortet. Zudem wurde ein 5

6 Steuerungskreis oder auch Arbeitskreis Gesundheit gegründet, der das Projekt operativ begleitete. In diesem waren zumindest die Leitung (bzw. deren Vertretung), Interessenvertretung, Personalabteilung, die mit der Umsetzung betrauten Personen sowie als Projektinitiator und Fachberater die Unfallkasse des Bundes vertreten. Teilweise waren auch die Fachkraft für Arbeitssicherheit und / oder der betriebsärztliche Dienst beteiligt. Unterschiede ergaben sich in erster Linie im Vorgehen zur Schwerpunkt- und Maßnahmenfindung. Das BMELV und das HZA HH Jonas haben zunächst die KoGA-Mitarbeiterbefragung eingesetzt (Schritt 3 Analyse ), um auf der Grundlage der Ergebnisse Handlungsfelder und Feinziele festzuhalten (Schritt 4 Feinziele ). Daraufhin wurden die Handlungsfelder inhaltlich näher beschrieben und Verbesserungsmöglichkeiten entwickelt. Hierbei kam es unter Anderem zum Einsatz von Gesundheitszirkeln, in denen Beschäftigtengruppen an der Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten beteiligt wurden. Das Steuerungsteam, unter Beteiligung von Leitung und Interessenvertretung, entschied dann im Schritt 5 Maßnahmen über die Umsetzung der jeweiligen Vorschläge. Im SC Verden war eine Mitarbeiterbefragung aus Expertensicht nicht das Mittel der Wahl. Hier wurden mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Führungskräften aller Teams des Servicecenters unter Moderation der Unfallkasse des Bundes mehrere Workshops durchgeführt (Schritt 3/4): 1. Workshop mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur offenen Problemstellung und Identifizierung von Handlungsfeldern. 2. Führungskräfte-Workshop zum Abgleich der Sicht Führungskräfte Beschäftigte sowie eine erste Priorisierung der Themen. 3. Zweiter Analyse-Workshop mit Beschäftigten, zur Priorisierung und Erarbeitung erster Problemlösungsvorschläge. 4. Zweiter Führungskräfte-Workshop zum Abgleich der Sicht Führungskräfte Beschäftigte sowie Einschätzungen über die Umsetzbarkeit der Problemlösungsvorschläge. 5. Abschließende Bewertung, Gewichtung und Entscheidung über die Umsetzung von Maßnahmen durch das eingesetzte Steuerungsteam (Schritt 5). Details zu den Projektverläufen und der individuellen Umsetzung der Schritte 1-5 sind im Gesundheitsförderungsbericht 2009 der Bundesregierung dargestellt. Dort sind unter anderem Informationen über die Motivation zu der Teilnahme an dem KoGA-Projekt, die damit verbundenen Ziele, 6

7 die Projektorganisation und Durchführung, die eingesetzten Ressourcen, die dahin erreichten Ergebnisse sowie die Erfolgsfaktoren für ein gelingendes BGM enthalten. Kompetenz.Gesundheit.Arbeit. Die Projekte im SC der Agentur für Arbeit in Verden und beim Hauptzollamt Hamburg Jonas wurden 2010/11 evaluiert (Schritt 6 Evaluation ). Am Beispiel des BMELV zeigt sich, wie individuell nicht nur das Betriebliche Gesundheitsmanagement allgemein für jeden Betrieb gestaltet werden muss, sondern vor allem auch dessen Zeitschiene. Der Zeitpunkt von Schritt 6 Evaluation steht im engen Zusammenhang zu den auf der Grundlage der Analysephase abgeleiteten Feinzielen und Maßnahmen. Die beschlossenen Maßnahmen müssen vor deren Evaluation nicht nur umgesetzt werden. Es sollte auch ausreichend Zeit eingeplant werden, dass sich die daraus erwarteten Effekte einstellen können. Aufgrund der Komplexität der im BMELV angestoßenen Aktivitäten ist die Evaluation mittels einer Wiederholungsbefragung mit dem KoGA-Fragebogen im Herbst 2012 durchgeführt worden. Im Folgenden ist der aktuelle Stand der drei KoGA-Pilotprojekte tiefergehend dargestellt: 2.2 Praxisbericht aus dem Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz Mittels der KoGA-Mitarbeiterbefragung konnte das BMELV seine Handlungsfelder zum BGM festlegen: Betriebliche Fürsorge, Führung, Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf, Weiterentwicklung & Qualifikation sowie Arbeitsorganisation. Auf Basis eben dieser Ergebnisse sowie der Ergebnisse durchgeführter Mitarbeiterzirkel und Expertenrunden konnten eine Vielzahl von Maßnahmen abgeleitet und durchgeführt werden. KoGA-Pilotprojekt Projektstand im BMELV 1. Ziele/ Strategie/ Konzepte 2. Strukturen schaffen 3. Situation analysieren 4. Feinziele festlegen 5. Maßnahmen durchführen 6. Evaluation 7

8 Abb. 5: Projektstand im BMELV Kompetenz.Gesundheit.Arbeit. Die Umsetzung der ausgewählten Maßnahmen wird kontinuierlich fortgesetzt. Ein Schwerpunkt besteht dabei in der Auseinandersetzung mit dem Thema Kooperative Führung. Unter Anderem befasst sich die oberste Leitungsebene im Rahmen von Veranstaltungen für neue Referatsleitungen intensiv mit der Thematik. Auch das Angebot einer Kollegialen Beratung für Führungskräfte aller Laufbahnen wird gut angenommen. Die Beschäftigung mit dem Thema Kooperative Führung hat dabei auch Fragen nach Verbesserungspotentialen im Bereich der Zusammenarbeit von Organisationseinheiten aufgeworfen. Die Überlegungen reichen hier von Einzelberatungsmöglichkeiten über das Thema Teamentwicklung bis hin zu speziellen Fortbildungsangeboten. Im Herbst 2012 wurde eine erneute Mitarbeiterbefragung durchgeführt um die Wirksamkeit des BGM zu bewerten. Die Ergebnisse sind eindeutig: Fast drei Viertel der Fragen wurden von den Beschäftigten bei der Wiederholungsbefragung positiver bewertet. Auch sind die stärksten Veränderungen besonders in den Bereichen entstanden, in denen Maßnahmen entwickelt und umgesetzt wurden. Vor allem die behördliche Fürsorge durch das BMELV wird erheblich besser wahrgenommen als im Jahr Ebenso deutlich besser wahrgenommen werden die Möglichkeiten der Weiterbildung und Entwicklung. Auch Betriebsklima und Führung werden positiver eingeschätzt als 3 ½ Jahre vorher. Ausblick 2013: Fortführung des BGM im BMELV Nach Abschluss von Schritt Sechs Evaluation soll im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses festgelegt werden, wie sich das BGM im BMELV nach Abschluss der Projektphase als fest implementierter, kontinuierlicher Prozess darstellen soll. Rückschlüsse für den nachgeordneten Bereich des BMELV Ein standardisiertes BGM für "Alle" wird als nicht durchführbar angesehen. Grundlage sollte für alle die Systematik der Sechs Handlungsschritte sowie die Ganzheitlichkeit in Bezug auf die Inhalte sein. BGM ist mehr als klassische Gesundheitsförderung im Sinne von Rückenschulen und Gesundheitstagen. Die Projektdurchführung im Detail muss allerdings individuell auf jede Dienststelle zugeschnitten werden. Grundsätzliche Empfehlungen zur Ein- und Durchführung des BGM Die "gelebte" Unterstützung durch die Leitung des Hauses sowie die Interessenvertretungen ist unabdingbar. Es sollten ausreichende personelle Kapazitäten im federführenden Referat vorhanden sein. 8

9 Es sollte eine enge Zusammenarbeit im Projektteam, also zwischen den ausführenden Referaten und insbesondere den Interessenvertretungen, gelebt werden. Wichtig ist die umfassende und kontinuierliche Information der Beschäftigten. Man sollte das BGM "ergebnisoffen" betreiben, also nicht versuchen, schon im Vorfeld Vorgaben zu setzen, was am Ende als Ergebnis stehen soll. 2.3 Praxisbericht aus dem Hauptzollamt Hamburg Jonas Mittels der KoGA-Mitarbeiterbefragung konnte das HZA Hamburg-Jonas seine Handlungsfelder zum BGM festlegen: Information & Kommunikation, Arbeitsplatzgestaltung, Fortbildung, Führung, Hygiene, Gesundheitsförderung sowie behördliche Fürsorge. Auf Basis eben dieser Ergebnisse sowie der Ergebnisse durchgeführter Mitarbeiterzirkel und Expertenrunden konnten eine Vielzahl von Maßnahmen abgeleitet und durchgeführt werden. KoGA-Pilotprojekt Projektsstand im HZA HH Jonas 1. Ziele/ Strategie/ Konzepte 2. Strukturen schaffen 3. Situation analysieren 4. Feinziele festlegen 5. Maßnahmen durchführen 6. Evaluation Abb. 6: Projektstand im Hauptzollamt Hamburg Jonas Nachdem eine Vielzahl von Maßnahmen umgesetzt worden ist, stellte sich die Frage, inwieweit sich die Arbeitssituation insgesamt und insbesondere in den Handlungsfeldern verändert hat. Zur Beantwortung wurden im Frühjahr 2011 zwei Verfahren eingesetzt. Zum Einen eine erneute Mitarbeiterbefragung und zum Anderen zwei Evaluationsworkshops, in denen Beschäftigte und Führungskräfte die bisher durchgeführten Aktivitäten bewerten konnten. Ziel war es herauszufinden, ob sich die Situation in den Handlungsfeldern verbessert hat und welche Maßnahmen als besonders effektiv empfunden wurden, damit das Betriebliche Gesundheitsmanagement über das Projekt hinaus etabliert werden kann. In Tabelle 1 werden die Ergebnisse der beiden Workshops und die Veränderungen zwischen der ersten und zweiten Mitarbeiterbefragung kurz dargestellt. Anschließend wird das Projekt insgesamt beurteilt und ein erstes Resümee gezogen. 9

10 Handlungsfeld Information & Kommunikation Bewertung Workshops Mitarbeiter viel besser viel besser besser besser besser besser Fortbildung unverändert besser viel besser Führung unverändert besser etwas besser Hygiene viel besser viel besser Bewertung Mitarbeiterbefragung Führungskräfte Arbeitsplatzgestaltung Gesundheitsförderung (Behördliche Fürsorge) nicht ermittelbar viel besser viel besser viel besser Effektive Maßnahmen - neuer Intranetauftritt - Infoveranstaltungen - Teamsitzungen optimieren - z.t. neue Bildschirme - verstärkte Nutzung der Gefährdungsbeurteilung - Inhouseschulungen - gezieltere Informationen zu passenden Abgeboten - interne Führungskräfteworkshops - diverse hygienefördernde Maßnahmen in den Teeküchen und Toilettenräumen - mobile Massage - Bewegungspausen - Schnupperkurse - etc. Tab. 1: Verbesserung in den Handlungsfeldern des BGM sortiert nach verschiedenen Analysemethoden und Ursachenzuschreibung Ergänzend zu den in Tabelle 1 dargestellten Ergebnissen beurteilen die Beschäftigten und die Führungskräfte des HZA Hamburg-Jonas das KoGA-Projekt für sich und ihr Haus insgesamt als sehr effektiv. Der Gesamterfolg lässt sich auch anhand der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung feststellen. Eine beeindruckende Entwicklung zeigt der Rücklauf. Während in der ersten Befragung 51% der Beschäftigten den Fragebogen ausgefüllt haben, waren dies bei der Zweitbefragung sogar 63%. Bei der Gruppe der über 51-jährigen stieg der Rücklauf sogar von 38,8% auf 74,3%. KoGA hat die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon überzeugt, dass ihre Kreuze bei der Befragung ihr Engagement wirkt und sie Einfluss auf ihre betriebliche Situation nehmen können. Die größten positiven Veränderungen ergaben sich in den Bereichen Weiterentwicklung, Behördliche Fürsorge und Führung. Insgesamt wurden im Vergleich zur ersten Befragung 86 von 123 Fragen mit einer besseren Bewertung beantwortet. Auch der Gesundheitszustand konnte verbessert werden (Reduzierung der Nacken- und Schulterschmerzen). Zudem hat sich die Arbeitszufriedenheit leicht erhöht, was besonders auf die Zufriedenheit mit der Führung zurückzuführen ist. Es lässt sich also festhalten: KoGA wirkt! 10

11 Ausblick 2012/13: Fortführung des BGM im HZA Hamburg-Jonas Nach der erfolgreichen Evaluation des KoGA-Projektes steht das HZA Hamburg-Jonas nun vor der Herausforderung, das BGM von der Projektphase in eine dauerhafte Struktur zu überführen. Folgende Schritte sind seitens des HZA avisiert und werden kurzfristig mit den übergeordneten Behörden abgestimmt. Abstimmung einer neuen Vereinbarung zwischen Dienststellenleitung und Interessenvertretungen als Ersatz für die bisherige Kooperationsvereinbarung zum KoGA-Projekt Beibehaltung der bisherigen Struktur o Arbeitskreis Gesundheit" als Entscheidungsgremium o Koordinierungsgruppe, die die anstehenden Aufgaben und die Entscheidungen des Arbeitskreises vorbereitet. Übernahme der bereits eingesetzten Methoden und Instrumente (u.a. Gesundheitszirkel, Einbindung der Führungskräfte) Integration gesundheitsbezogener Themen in die Fortbildung Bereitstellung von Ressourcen (u.a. Budget auch für externe Fortbildungen und Teilnahme an Netzwerken) Rückschlüsse für die gesamte Zollverwaltung Das BMF und die BFD West haben sich fortlaufend über das KoGA-Projekt informiert. Aktuell wird geprüft, welche Empfehlungen aus dem Projekt in die gesamte Zollverwaltung überführt werden können und wie das HZA Hamburg-Jonas die erfolgreiche Arbeit fortsetzen kann. 11

12 2.4 Praxisbericht aus dem Service Center Verden der Bundesagentur für Arbeit Im Rahmen des KoGA-Projektes zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement wurden zunächst die Schwerpunkte herausgearbeitet, die im weiteren Verlauf prioritär weiterverfolgt werden sollten. Diese waren: Personalpolitik / Personal, Information / Transparenz, Kommunikation / Zusammenarbeit, Infrastruktur (Ergonomie), Zusammenarbeit mit anderen Bereichen im Haus sowie Gesundheitsförderung Projekte). (Aktivitäten, KoGA-Pilotprojekt Projektstand SC Verden 1. Ziele/ Strategie/ Konzepte 2. Strukturen schaffen 3. Situation analysieren 4. Feinziele festlegen 5. Maßnahmen durchführen 6. Evaluation Abb. 7: Projektstand SC Verden Im nächsten Schritt wurden diese Themen inhaltlich näher beschrieben und Verbesserungsmöglichkeiten entwickelt. Dies wurde durch sich abwechselnde Workshops mit Beschäftigten und Führungskräften umgesetzt. Eine Steuerungsgruppe entschied dann über die Umsetzung der jeweiligen Vorschläge. Nachdem in der Zwischenzeit eine Vielzahl von Aktivitäten auf den Weg gebracht wurden, stellt sich nun die Frage, in wie weit sich die Arbeitssituation insgesamt und besonders in den Handlungsfeldern des BGM verändert hat. Hierzu wurden zwei Evaluationsworkshops durchgeführt, in denen Beschäftigte und Führungskräfte die bisher durchgeführten Aktivitäten qualitativ bewertet haben. Ziel war es herauszufinden, ob sich die Situation verbessert hat, welche Maßnahmen besonders effektiv gewirkt haben und welche Aspekte in der Zukunft weiterverfolgt werden sollen, damit das Betriebliche Gesundheitsmanagement über das Projekt hinaus etabliert werden kann. In Tabelle 2 werden die Ergebnisse der beiden Workshops kurz dargestellt. Anschließend wird das Projekt insgesamt beurteilt und ein erstes Resümee gezogen. 12

13 Handlungsfeld Personalpolitik / Personal Information / Transparenz Kommunikation / Zusammenarbeit Infrastruktur (Ergonomie) Qualitative Bewertung (Workshops) Führungskräfte Beschäftigte Gesundheitsförderung etwas besser besser besser zum Teil besser viel besser besser besser besser besser viel besser Effektive Maßnahmen Beispiele Kompetenz.Gesundheit.Arbeit. - Entfristungen - Infoveranstaltungen - Einzelgespräche - langfristigere Personaleinsatzplanung - einheitliche Pausenregelung - regelmäßige Teambesprechungen - mehr Unterstützung durch Vorgesetzte - konkrete Vereinbarung zum Umgang Mitarbeiter - Vorgesetzte - weniger Kontrolle - neue Headsets - mehr Damentoiletten - Sprach- und Stimmtraining - Augentraining - Matrix-Rhythmus-Therapie Tab. 2: Verbesserung in den Handlungsfeldern des BGM aus Sicht von Beschäftigten und Führungskräften sowie deren Ursachenzuschreibung Ergänzend zu den in Tabelle 2 dargestellten Ergebnissen schreiben sowohl die Führungskräfte als auch die Beschäftigten dem KoGA-Projekt einen großen Nutzen zu. Einige Veränderungen bzw. Anstöße sind sofort ersichtlich, andere Prozesse sind in den Fokus gerückt und müssen nach und nach bearbeitet werden. Den Aufwand des Projektes beurteilen die Mitarbeiter etwas geringer als dies die Führungskräfte einschätzen. Einigkeit besteht darin, Methoden, Erkenntnisse und Ergebnisse aus dem KoGA-Projekt nachhaltig im SC der Agentur für Arbeit in Verden zu implementieren. Resümee Durch die frühzeitige und systematische Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte konnte eine umfassende Partizipation der Beschäftigten erreicht werden. Diese Beteiligung bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit am eigenen Arbeitsplatz erscheint als ein erfolgskritisches Ergebnis, da es hierüber gelang, die Eigenverantwortung für die Gesundheit zu stärken und Betroffene zu aktiv Beteiligten zu machen. Dies ist zugleich ein wesentliches Ziel des BGM der BA. Dieser Ansatz trug auch dazu bei, die Akteure im Arbeitskreis Gesundheit nicht mehr als alleinige Anbieter von Maßnahmen der Gesundheitsförderung wahrzunehmen, sondern die Verbesserung der Gesundheit und entsprechende Aktivitäten im breiten Verständnis an den Bedarfen der Beschäftigten und Führungskräfte auszurichten. Damit wird verstärkt die Nachhaltigkeit gefördert. 13

14 Auffällig für die Beteiligten war, dass Themen, die häufig der Gesundheitsförderung im engeren Verständnis zugeordnet werden (z.b. Rückenschule), bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Rahmen des offenen Workshopansatzes zunächst deutlich weniger im Fokus standen. Der Umgang miteinander, die Verbesserung der Kommunikation untereinander, das Schaffen von mehr Transparenz und die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsbedingungen standen in der ersten Hälfte des Projekts im Vordergrund. Später nahm die Bedeutung der eigentlichen Maßnahmen der Gesundheitsförderung deutlich zu. Dies bedeutet, dass das BGM auch in den Arbeitskreisen Gesundheit in einem breiten Verständnis umgesetzt werden soll. Klassische Maßnahmen der Gesundheitsförderung, die in Verden in den späteren Projektphasen stattfanden, dienen der Abrundung und sollten auch aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in keinem Projekt der Gesundheitsförderung fehlen. Ausblick 2012: Fortführung des BGM im SC Verden Das SC Verden steht nun vor der Herausforderung, das BGM von der Projektphase in eine dauerhafte Struktur zu überführen und in das bereits bestehende BGM mit dem Arbeitskreis Gesundheit der Agentur für Arbeit Verden zu integrieren. Rückschlüsse für die Bundesagentur für Arbeit Zum jetzigen Zeitpunkt ist erkennbar, dass sich die beschriebenen Investitionen an Zeit und personellen Ressourcen lohnen. Der Erfolg des Projekts ist in erster Linie nicht im hier exemplarisch ausgewählten Bereich eines Service Centers zu sehen, sondern in der Bereitschaft der Beteiligten in der Dienststelle, an einer gesundheitsförderlichen Optimierung der Arbeit vor Ort konkret und lösungsorientiert zu arbeiten. Dieser Ansatz kann auch anderen Dienststellen bei der Gestaltung eines präventiven und ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagements hilfreich sein. Um ein effektives und effizientes BGM zu fördern und es qualitativ anspruchsvoll und zukunftssicher auszurichten, hat die BA das BGM bundesweit in allen Agenturen für Arbeit auch unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus Verden, z.b. im Hinblick auf eine verstärkte Mitarbeiterpartizipation, professionalisiert und eine Handlungsempfehlung / Geschäftsanweisung zur Weiterentwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements herausgegeben. Um ein bundesweit einheitliches Vorgehen sicherzustellen, ist die Prozessbeschreibung in dem Leitfaden der BA BGM-Maßnahmenplanung und evaluierung festgelegt. Dieser ist künftig als Basis der Konzeption von BGM in den Arbeitskreisen Gesundheit einzusetzen. Die im KoGA-Pilotprojekt im SC Verden gemeinsam mit der Unfallkasse des Bundes gewonnenen Erkenntnisse zur systematischen und strukturierten Durchführung des BGM wurden hierbei berücksichtigt. Darüber hinaus hat die 14

15 BA mit der Broschüre BGM als Gender-Projekt die Akteure im Betrieblichen Gesundheitsmanagement über geschlechterspezifische Unterschiede im Gesundheitsverhalten, z.b. im Hinblick auf das präventive Gesundheitsverhalten, sensibilisiert und den Nutzen geschlechterspezifischer Differenzierungen bei Maßnahmekonzeptionen im BGM dargestellt. Durch das zielgruppengerechtere Angebot an Maßnahmen soll eine Steigerung der Qualität sowie durch bessere Akzeptanz eine Erhöhung der Effektivität und der Effizienz des BGM erreicht werden. Für diesen ganzheitlichen Ansatz im Personalmanagement wurde die BA bereits mehrfach national und international, zuletzt 2011 zum zweiten Mal in Folge, mit dem International Innovative Employer Award der American Association of Retired Persons (AARP), ausgezeichnet. 15

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