Moderne Budgetierung: Dynamische Unternehmenssteuerung. von Bayer MaterialScience. Fachartikel

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1 Fachartikel Moderne Budgetierung: Dynamische Unternehmenssteuerung am Beispiel von Bayer MaterialScience Erschienen in: Controller Magazin Juli/August 2013 Seite Jörg Leyk Competence Center Controlling & Finance Lars Riemer Competence Center Controlling & Finance Alexander Becker Head of Central Controlling der Bayer MaterialScience AG in Leverkusen

2 Dynamische Unternehmenssteuerung Moderne Budgetierung: Dynamische Unternehmenssteuerung am Beispiel von Bayer MaterialScience von Alexander Becker, Jörg Leyk und Lars Riemer 58 Ein dynamisches und volatiles Unternehmensumfeld erfordert die Nutzung passender Planungskonzepte und -instrumente. Insbesondere die aufeinander abgestimmte Nutzung von Frontloading, Simulation und rollierenden bzw. effektebasierten s charakterisieren das eigentlich notwendige Steuerungsinstrumentarium. Anhand des Praxisbeispieles Bayer MaterialScience wird das Zusammenspiel der Steuerungsinstrumente dargestellt und die wichtigsten unternehmensspezifischen Erfahrungen hinsichtlich einer dynamischen Steuerung in volatilen Zeiten vorgestellt. Es zeigt sich: Dynamische Unternehmenssteuerung in volatilen Zeiten ist nicht nur möglich, sondern auch äußerst effizient! Instrumente und Lösungsansätze 1. Frontloading In der Planung bedeutet Frontloading einen Umbau des Prozesses mit einer intensiven Zielsetzungs- und Commitmentphase als Startpunkt. Die Planungsziele werden systematisch aus Strategie und aktueller Unternehmenssituation abgeleitet und auf die relevanten Steuerungsebenen heruntergebrochen (vgl. Abbildung 1). In Erweiterung der bekannten Top-down Planung findet eine intensive Diskussion der Ziele auf den Managementebenen statt. Frontloading lässt sich hervorragend mit finanziellen und nicht-finanziellen - und KPI-Modellen kombinieren. Die Zielwertableitung erfolgt dann anhand eines einheitlich definierten Modells für die zentralen größen auf der Umsatz- und Kostenseite. Mit modellen lassen sich Zielwerte nicht nur transparent und nachvollziehbar diskutieren, sondern auch effizient und szenariobasiert simulieren. 2. Simulation Die Möglichkeit der Echtzeit-Simulation erlaubt, die Auswirkungen einer Veränderung einzelner Eingangsgrößen auf die Erfolgsgrößen im Modell direkt sichtbar zu machen. Auf diese Weise werden nicht nur Sensitivitäten wie Best-Case oder Worst-Case deutlich, sondern es können auch unterschiedliche Szenarien, d.h. die Kombination von Ausprägungen verschiedener Eingangsgrößen, entwickelt und diskutiert werden. Über Regler wird bei einzelnen Stellgrößen und n simuliert, wie sich weitere Werte bis hin zur Spitzenkennzahl ändern. Ferner kann auf diese Weise auch gut das Chancen- und Risiko-Management in die Planung integriert werden, in dem sowohl potenziell positive als auch potenziell negative Entwicklungen in ihren Auswirkungen gut berücksichtigt werden können. Des Weiteren erlaubt ein treiberbasierter Simulationsansatz die exzellente Verbindung der Strategischen mit der Operativen Planung durch das Abschätzen der Wirkung von strategischen Maßnahmen. Ein unterjähriges Berichtswesen samt tatsächlicher Wirkungsmes-

3 CM Juli / August 2013 Häufiger Status quo: Die Zentrale lässt sich bottom-up-planzahlen anliefern Besser: Ein vorangeschalteter Zielsetzungsprozess (Frontloading) Weitere Ausplanung Bottom-up- Planung der Einheiten Konsolidierung und Review Korrektur der Planung der Einheiten Benchmarking Strategie- Prozess / Prognose Simulation Gemeinsame Erarbeitung von Zielen in Form einer Eckwerteplanung Abb. 1: Frontloading sung, sichert die Integration dieser Planungen ab. Ergebnis der Szenarioplanung i.v. mit modellen ist eine Zielwerteplanung, die in den weiteren Planungsschritten bottom-up detailliert, aber nicht mehr in Frage gestellt wird. Der operative Planungsprozess wird damit deutlich stärker auf die Umsetzung der Ziele ausgerichtet. 3. Rollierender Die kurzfristige Steuerung in dynamischen Umfeldern erfolgt nicht über detaillierte Budgets, sondern i.w. über Ist-Ist-Vergleiche und s. Schnelle s, die bei Bedarf auch ad-hoc erstellt werden können, sind unabdingbar, um eine Prognose über die Entwicklung der Zukunft und damit die Erreichbarkeit der beschlossenen Ziele zu erstellen. In der Unternehmenspraxis kann man verschiedene Varianten und Kombinationen daraus vorfinden. Da herkömmliche s auf das Geschäftsjahresende (Year-End), häufig mit hohem Detailniveau versehen, im dynamischen Umfeld die Zukunft nur unzureichend abbilden können, liegt eine Lösung in rollierenden Ansätzen. Der rollierende bietet einen deutlichen Zugewinn an Steuerungsinformationen gegenüber dem Budget (Planung als Einmalereignis) und dem herkömmlichen, da er durch einen hohen Grad an Aktualität gekennzeichnet ist. Voraussetzung ist allerdings, dass der -Horizont richtig gewählt wird. In stark volatilen Umfeldern können auch Horizonte von 3 oder 6 Monaten völlig ausreichend sein. Da der rollierende in der Praxis bislang nur geringfügig verbreitet ist, besteht hier noch weitreichendes Verbesserungspotenzial. modell Abb. 2: Simulation von Effekten Simulation der n Simulation des Effektes von Änderungen bei Annahmen, Marktrisiken n Basis-Szenario 4. Effektebasierter Ein anderer innovativer Ansatz ist der sog. effektebasierte. Dieser existiert wiederum in zwei Ausprägungen, nämlich klassisch als zum Jahresende oder als rollierender. Der effektebasierte besteht aus einem automatisiert erstellten Basisforecast, der manuell um große Maßnahmen und Veränderungen ergänzt wird (vgl. Abbildung 3). Der Aufwand zur Erstellung ist damit deutlich reduziert und der Fokus des Planannahmen Allgemeine Marktrisiken für Maßnahmen, Risiken etc. Capex Risiko n Maßnahmen n Analyse des Effektes einzelner Maßnahmen, Risiken und Chancen n Steuerungsmodell auf Basis von KPIs und Wirkungszusammenhängen Wirkungszusammenhang Basis- Effekte Budget Effekt 1 Effekt 2 Effekt n Abb. 3: Logik des effektebasierten s 59

4 Dynamische Unternehmenssteuerung Jahr 0 Jahr 1 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Mitarbeitern in der ganzen Welt präsent. Die Schwerpunkte liegen in Europa, Asien und Amerika. Produziert wird an rund 30 größeren sowie diversen kleineren Standorten rund um den Globus. Mit einem Umsatz von knapp 11 Milliarden EUR im Jahr 2011 gehört Bayer MaterialScience zu den weltweit größten Herstellern von Hightech-Werkstoffen. Die Marktsituation hat sich für Bayer MaterialScience in den letzten Jahren aufgrund der Veränderungen im petrochemischen Umfeld dramatisch gewandelt. Aufgrund der steigenden Volatilität und Marktdynamik benötigt die Bayer MaterialScience angepasste Steuerungsinstrumente und -prozesse, um auf das dynamische Umfeld adäquat und erfolgreich reagieren zu können. 1 Rahmenprozess Managements wird direkt auf die relevanten Effekte gerichtet. Im Rahmen der diskussion mit der Unternehmensleitung wird so, auch über mehrere Führungsebenen hinweg, transparent, was die Ursachen für Zielabweichungen sind und welche Maßnahmen für ein adäquates Gegensteuern notwendig sind bzw. diese werden bereits mit integriert. Umsetzung am Beispiel Bayer MaterialScience Bayer MaterialScience ist als Tochterunternehmen des Bayer-Konzern mit etwa Autoren 2 3 Abb. 4: Übersicht horizonte bei Bayer MaterialScience Jörg Leyk Alexander Becker Head of Central Controlling der Bayer MaterialScience AG in Leverkusen. alexander.becker@bayer.com ist Partner und Leiter der Business-Unit Planung & Reporting bei Horváth & Partners Management Consultants in Berlin. jleyk@horvath-partners.com Der Planungsprozess der Bayer MaterialScience ist verankert im Rahmenprozess, der durch die Bayer AG als Holding vorgegeben ist. Basis für die langfristige Unternehmenssteuerung ist darin die strategische Planung mit einem Horizont von 10 Jahren (BMS spezifisch), davon 5 Jahre mit finanzieller Ergebnisrechnung. Diese findet im Frühjahr statt und wird jährlich rollierend aktualisiert. Der Fokus der Aktualisierung liegt dabei auf den Kernprämissen, d.h. primär der Nachfrageund Kapazitätsentwicklung sowie dem Management von Investitionsvorhaben. Eine grundlegende strategische Planung über die Aktualisierung hinaus findet anlassbezogen alle 3-5 Jahre statt. Finanzforecast Unterjährig wird über einen quartärlichen Finanzforecast gesteuert, der auf aggregiertem Detailniveau konsolidiert erstellt wird. wie Währungskurse, Veränderung der Kosten für relevante Rohstoffe, etc. werden in einem automatisierten Vorschlag ebenso berücksichtigt wie bereits im abgelaufenen Ist erfasste und berichtete Effekte (vgl. Abbildung 4). Weitere wesentliche Veränderungen bzw. Effekte können manuell eingegeben werden. Im Rahmen des dritten für das vierte Quartal wird der Horizont teilrollierend um die 12 Monate des Folgejahrs erweitert. Dabei werden für die automatisierte Fortschreibung dieser 12 Monate neben den bereits genannten n weitere relevante (z.b. Inflation) berücksichtigt. 60 Lars Riemer ist Senior Projekt Manager in der Business-Unit Planung & Reporting bei Horváth & Partners Management Consultants in Berlin. lriemer@horvath-partners.com Planung und Budgetierung Der Teil des s für das Folgejahr ist eine wichtige Basis zur Festlegung der Ziele für das Budget. Als Ergebnis aus den Managementabstimmungen werden die vereinbarten Maßnahmen als sogenannte Budgeteffekte eingegeben und somit der zum Budget entwickelt.

5 CM Juli / August 2013 Ergänzend können auch neueste Marktentwicklungen direkt berücksichtigt werden. Kernbestandteil ist weiterhin eine Businesssimulation, die das Planen in Szenarien oder eine Simulation über die gesamte Produktstruktur auf Basis der Konzernherstellkostenkalkulation ermöglicht. Rollierender 3-Monats- Trotz der effizienten und schnellen Finanzforecast- und Budgeterstellung bleiben aufgrund der hohen Volatilität im Marktumfeld Probleme der kurzfristigen Steuerung von Umsatz und Herstellkosten zurück. Deshalb wird ergänzend ein monatlich rollierender 3 Monats- verwendet, der auf Umsatz, Herstellkosten sowie große Effekte begrenzt ist. Letztere werden durch das zentrale Controlling der Business Units eingestellt. Management unterstützen und doch topdown ausgestaltet sein! Literaturhinweise Horváth & Partners Planungsstudie: Planung & in volatilen Zeiten, 2012, Ergebnisbericht auf Kappes, Michael/Schentler, Peter: Frontloading in der Unternehmensplanung, in: CFO aktuell, Ausgabe 3, Juni 2012, S Moderne Budgetierung umsetzen Eine ausführliche Fassung dieses Beitrags finden Sie in dem aktuellen Band Moderne Budgetierung umsetzen aus der Schriftenreihe Der Controlling-Berater. Mit der Modernen Budgetierung wurde innerhalb des Internationalen Controller Vereins (ICV) ein fundiertes, stimmiges und praxistaugliches Konzept entwickelt. In diesem Buch werden die wesentlichen Gestaltungsprinzipien, Instrumente sowie erfolgreiche Praxisbeispiele vorgestellt. Der Controlling-Berater, Band 27: Moderne Budgetierung umsetzen Bandherausgeber: Ronald Gleich / Siegfried Gänßlen / Michael Kappes / Udo Kraus / Jörg Leyk / Martin Tschandl Ca. 250 Seiten, 59,92 EUR, Mat-Nr Haufe-Lexware Die Abstimmung dieser wenigen Effekte erfolgt dabei vereinfacht über Excel im Rahmen einer sogenannten Deltaplanung zum vorherigen. Die Ergebnisse des s sind neben allen anderen Daten (Ist, Budget, etc.) im Webreporting über ein Onlineportal umgehend verfügbar. Neben dem positiven Effekt für die Steuerung ergibt sich aus diesem Prozess auch eine erhebliche Verbesserung in der Kommunikation, da die gesamte Organisation zu einem klar definierten Zeitpunkt mit einem einheitlichen Vorgehen den Geschäftsausblick erstellt. Fazit Eine moderne Steuerung berücksichtigt die Umfelddynamik und setzt die unterschiedlichen Instrumente mit zur Anforderung passenden Ausprägung ein. Insbesondere die Simulation ermöglicht im Rahmen der Planung eine gezielte Diskussion im Management über notwendige Maßnahmen. Der Fokus auf Effekte erleichtert nicht nur den, sondern kann auch als verknüpfendes Element zwischen den unterschiedlichen Teilprozessen eingesetzt werden. Dabei helfen Automatisierungen, den Aufwand weiter zu reduzieren. Letzten Endes muss ein effektiver Prozess aber vor allem den Dialog im 61