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3 Content. 1. Inhalt 5 2. Human Change Management Die Change Story Erfolgsfaktoren Weiterführende Informationen. 9

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5 1. Einleitung. 4 5 Out ist Outsourcing noch lange nicht! Bei rund 94 Prozent der Unternehmen in Deutschland stehen derzeit Outsourcing-Projekte auf der Agenda, so die Studie Erfolgsmodell Outsourcing 2011, die das Beratungsunternehmen Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem Institut für Management und Wirtschaftsforschung (IMWF) durchgeführt hat. Hier wurden insgesamt 207 IT-Entscheider, Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder und CIOs aus Unternehmen ab 100 Mitarbeitern befragt. Die Beweggründe, warum mehr und mehr Unternehmen ihre IT-Applikationen auslagern oder in bestehende IT-Outsourcing Projekte investieren wollen, liegen auf der Hand: Durch Outsourcing-Vorhaben können Unternehmen nicht nur Kosten einsparen, sondern auch mehr Flexibilität erlangen sowie ihre Geschäftsprozesse optimieren. Human Change Management als Schnittstelle Outsourcing-Vorhaben sind immer mit Veränderungen verbunden. Neben der Technik und den Prozessen ändern sich zumeist auch die Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter. Daher darf bei Outsourcing-Projekten der Mensch nicht in den Hintergrund treten. Denn er ist es, der letztlich über Erfolg oder Scheitern eines geplant vollzogenen Wandels so wie das IT-Outsourcing einer ist entscheidet. Menschen Prozesse Technologien Abb. 1. Human Change Management. Human Change Management setzt genau hier an und unterstützt den Erfolg der IT Veränderungsprojekte durch Maßnahmen. Diese Maßnahmen finden außerhalb der rein technischen Veränderung statt und setzen bewusst an der Schnittmenge aus den drei Faktoren Prozesse, Technologien und Menschen an. IT-Entscheidern ist häufig die Wichtigkeit von Human Change Management bewusst, allerdings zeigt sich in der Umsetzung von Outsourcing- Vorhaben ein anderes Bild: zum einen mangelt es an zielgruppenspezifischen Maßnahmen, die den Wandel begleiten, und zum anderen fehlt eine kohärente Kommunikation, die keinen Spielraum für Spekulationen lässt.

6 2. Human Change Management. Veränderungen bewusst gestalten das ist das Credo des Human Change Managements. Egal ob sich nur einzelne Prozesse verändern oder die gesamten Aufgaben einzelner Mitarbeiter die von der Veränderung betroffenen Personen durchlaufen immer einen Veränderungsprozess, der je nach Umfang und Art des Outsourcing-Projektes unterschiedlich stark sein kann. Der psychologische Veränderungsprozess In der wissenschaftlichen Literatur gibt es zur Strukturierung von Change- Prozessen unzählige Phasenmodelle. Das Sieben-Phasen-Modell nach Streich (1997) zum Beispiel stellt den Mensch in den Mittelpunkt und gibt so Einblick in die psychologischen Reaktionen der Organisationsmitglieder im Verlauf des Veränderungsprozesses. Streich unterteilt den Veränderungsprozess in sieben Phasen: 1. Schock Zu Beginn einer jeden Veränderung befinden sich die Betroffenen in einem Schockzustand. Sie werden mit einer neuen Situation konfrontiert. Zwischen der persönlichen Erwartung und der durch die Veränderung eingetroffenen Realität besteht eine Diskrepanz. Die Situation erscheint nicht bewältigbar 2. Verneinung In der Verneinungsphase können erste Widerstände auftreten. Die Betroffenen sehen die Veränderung nicht als notwendig an. Diese verzerrte Wahrnehmung verhindert die eigentlich nötige Weiterentwicklung. 3. Einsicht Die Betroffenen sehen die Notwendigkeit von neuen Verfahrens- und Verhaltensweisen ein. Ihnen wird bewusst, dass sie Defizite in bestimmten Fertigkeiten, Themengebieten, Prozessen etc. aufweisen und die eigene Kompetenz nicht ausreicht, um der Veränderung erfolgreich zu begegnen. 4. Akzeptanz Hier beginnt die Wendephase im Veränderungsprozess. Die Betroffenen hinterfragen ihre eigenen Verhaltensweisen und Einstellungen. Diese Phase birgt jedoch auch ein gewisses Risiko: Gelingt es nicht, dass die Betroffenen ihre Werte und Verhaltensweisen in Frage stellen, dann kann es zur erneuten Ablehnung der Situation kommen, wodurch der Veränderungsprozess verlangsamt oder sogar gestoppt werden kann. 5. Ausprobieren Das Ausprobieren ist Teil der Lernphase im Veränderungsprozess. Die Bereitschaft für einen Lernprozess wird durch die vorhergehende Phase der Akzeptanz ausgelöst. 6. Erkenntnis In der Phase der Erkenntnis erfahren die Betroffenen, warum bestimmte Verhaltensweisen zum Erfolg und andere zum Misserfolg geführt haben. Durch dieses Feedback kann das neu erworbene Wissen gezielt eingesetzt werden. Der Veränderungsprozess. Veränderungsprozess Integration Verneinung Erkenntnis Ausprobieren Einsicht Schock Akzeptanz Abb. 2.

7 Integration Die in den Lernphasen Ausprobieren und Erkenntnis erfolgreichen Verhaltens- und Verfahrensweisen werden in das aktive Handlungsrepertoire übernommen. Die Betroffenen fühlen sich kompetenter, sie vollziehen die zuvor erlernten Verhaltens- und Verfahrensweisen unbewusst und werden zu positiven Multiplikatoren der Veränderung. Auf Basis dieses Verständnisses kann eine vorausschauende Maßnahmen- Planung eines jeden Outsourcing-Projektes ermöglicht werden. Zu beachten bei einer jeden Maßnahmen-Planung ist der emotionale Startpunkt der betroffenen Mitarbeiter. Während der in Abbildung 2 dargestellte Veränderungsprozess in jedem Change-Projekt ähnlich verläuft, kann der emotionale Ausgangspunkt in jedem Projekt stark variieren. Hierbei gilt: Nach dem Change ist vor dem Change. Auf jeden einzelnen, betroffenen Mitarbeiter angewandt, bedeutet dies, dass je besser ein vorangegangenes Change-Projekt beendet wurde, je positiver ist die Einstellung gegenüber weiteren Change-Projekten. Die Ausprägungen der einzelnen Phasen des oben dargestellten Modells können daher entsprechend einem vorangegangenen Change-Projekt variieren. Change Management Prozess aufzubauen. Denn jeder Veränderungsprozess ist individuell und wirft bei den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften Fragen nach der Notwendigkeit und den Zielen der Veränderung auf. Oftmals kennt zu Beginn der Veränderung nur das Top-Management die Antworten auf diese Fragen. Daher sollte die Change Story in einem Workshop mit den Initiatoren des Changes gemeinsam erarbeitet werden. Für die Entwicklung der Change Story und damit einhergehend auch der Vision müssen folgende sechs Fragen beantwortet werden: 1. Wo steht das Unternehmen derzeit? Mithilfe dieser Frage soll der CMO näher beleuchtet werden. Jedem Workshop-Teilnehmer wird die Ausgangssituation noch einmal verdeutlicht. 2. Warum findet die Veränderung statt? Vom CMO müssen die Veränderungsgründe abgeleitet werden, die für alle betroffenen Stakeholder insofern wichtig sind, als dass sie die Dringlichkeit der Veränderungen den Sense of Urgency darstellen. 2.1 The Change Story Um zielgruppenspezifische Maßnahmen abzuleiten, sollte vor Beginn des Human Change Management Projektes die Change Story erarbeitet werden. Die Change Story stellt eine detaillierte Analyse des Current Mode of Operation (CMO) sowie des Future Mode of Operation (FMO) dar. Ziel der Change Story ist es, eine klare Vision vom gesamten Die Change Story. Change Story Wo steht das Utnernehmen derzeit? Warum findet die Veränderung statt? Wie sieht der Zielzustand aus? Wie wird das Unternehmen diesen Zustand erreichen? Was bedeutet dies für die betroffenen Mitarbeiter? Was bleibt nach der Veränderung wie vorher? Abb. 3.

8 3. Wie sieht der Zielzustand aus? Der FMO muss genau definiert werden. Es ist wichtig, sich in diesem Zusammenhang noch einmal ins Bewusstsein zu rufen, was genau mit dem Projekt erreicht werden soll. 4. Wie wird das Unternehmen diesen Zielzustand erreichen? Hier steht der Weg der Veränderung im Mittelpunkt. Bei IT-Veränderungsprojekten kann dies beispielsweise die Neueinführung einer Software oder auch das Outsourcing verschiedener Applikationen an einen Provider sein. 5. Was bedeutet dies für die Mitarbeiter? Aus dem Weg der Veränderung werden die entsprechenden Konsequenzen für die Mitarbeiter abgeleitet. Die Veränderungsauswirkungen sowie die jeweiligen betroffenen Stakeholder müssen genau beschrieben werden. 6. Was bleibt nach der Veränderung wie vorher? Veränderungen bringen immer einen Wandel mit sich. Allerdings gibt es auch Change Management Projekte, in denen sich nicht alles von Grund auf ändert. Genau solche Aspekte sollen mithilfe dieser Frage herausgearbeitet werden, damit sie später gezielt in der Veränderungskommunikation eingesetzt werden können. Im Rahmen der Formulierung der Change Story werden also die Ausgangssituation, der Veränderungen, die betroffenen Stakeholder sowie ihre Auswirkungen auf diese transparent. Darüber hinaus ist der Workshop zur Erarbeitung der Change Story für die Inhalte der Veränderungskommunikation elementar: Gemeinsam werden in diesem Rahmen Antworten auf die in Abbildung 3 gestellten Fragen festgelegt. Somit ist die Basis für eine einheitliche und kohärente Kommunikation in Richtung der betroffenen Mitarbeiter gelegt. 2.2 Erfolgsfaktoren Für eine erfolgreiche Umsetzung des Human Change Managements sind darüber hinaus folgende drei Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: 1. Erfolgsfaktor Management Das Management spielt in jedem Change-Prozess eine signifikante Rolle. Ohne das Mitwirken des Managements lassen sich Veränderungen jeglicher Art nicht erfolgreich im Unternehmen etablieren. In vielen Fällen ist das Management nicht selbst von den Auswirkungen der Veränderung betroffen und kann somit nur schwer nachvollziehen, welche Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter zu erwarten sind. Daher sollte sich immer mit den psychologischen Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter auseinander gesetzt werden (s. Abb. 2), um zu erfahren, mit welchen Gefühlen oder Ängsten diese in der Veränderungssituation konfrontiert werden. 2. Erfolgsfaktor Partizipation Mit Partizipation ist die Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprojekt gemeint. Hier gilt: Die Betroffenen müssen so früh und so umfassend wie möglich eingebunden werden. Denn nur durch eine rechtzeitige, konsequente und vor allem auch ehrliche Einbindung der Betroffenen kann ein nachhaltiges Commitment erreicht werden. Welche Freiheitsgrade bei der Partizipation gelassen werden, kann sich von Fall zu Fall unterschiedlich gestalten. Ein vollständig partizipativer Prozess, bei dem alle Stakeholder an der gesamten Gestaltung beteiligt sind, ist denkbar, jedoch ist dies praktisch nur bei kleineren Unternehmen bzw. Projekten umsetzbar. 3. Erfolgsfaktor Kommunikation Auf Veränderungskommunikation darf in Human Change Management Projekten nicht verzichtet werden. Ihr Ziel ist es, die kommunikativen Hindernissen für Veränderungen in Unternehmen aus dem Weg zu räumen und nachhaltigen Wandel zu ermöglichen. Durch zielgruppenspezifische Kommunikationsmaßnahmen wird die Veränderungsbereitschaft gestärkt. Vermittelt werden sollten auf jeden Fall Informationen über Ziele, Strategien und Maßnahmen des Change-Prozess, nur so wird kein Spielraum für Spekulationen und Gerüchte gelassen.

9 3. Weiterführende Informationen. 8 9 Human Change Management ist innerhalb des T-Systems eigenen Vorgehens- und Liefermodells AMbition für AMM-Outsourcing Vorhaben ein integraler Bestandteil. Erfahrene Human Change Manager begleiten die Outsourcing-Projekte über den ganzen Projekt-Lebenszyklus hinweg. Als begleitender Prozess zur Service Transition und Service Transformation trägt Human Change Management mit zielgruppenspezifischen Maßnahmen dazu bei, den Weg zu einer Veränderungsbereitschaft der betroffenen Personen zu ebnen. T-Systems ist die Großkundensparte der Deutschen Telekom. Auf Basis einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren und Netzen betreibt das Unternehmen Informations- und Kommunikationstechnik (engl. kurz ICT) für multinationale Konzerne und öffentliche Institutionen. Mit Niederlassungen in über 20 Ländern und globaler Lieferfähigkeit betreut T-Systems Unternehmen aus allen Branchen von der Automobilindustrie über Telekommunikation, den Finanzsektor, Handel, Dienstleistungen, Medien, Energie und Fertigungsindustrie bis zur öffentlichen Verwaltung und dem Gesundheitswesen. Rund Mitarbeiter weltweit setzen sich mit ihrer Branchenkompetenz und ihrem ICT-Know-how für höchste Servicequalität ein. Im Geschäftsjahr 2011 erzielte die Großkundensparte einen Umsatz von rund 9,2 Milliarden Euro.

10 4. Literatur. Quelle Dokument [Bernhart, Wolfgang / Dressler, Norbert / Mastering Engineering Service Outsourcing in the automotive industry. Market Study. (2010) Tóth, András] service_outsourcing.html. [Heins, Valeria] [Pfannenberg, Jörg] Change-Management: Die Rolle der Führungskraft in Veränderungsprozessen. Norderstedt: GRIN Verlag, Strategien der Veränderungskommunikation. In: Veränderungskommunikation: So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. Themen, Prozesse, Umsetzung. Hrsg. v. Jörg Pfannenberg. Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch, [Garbani, Jean-Pierre, Hubbert, Evelyn, Competitive Analysis: Application Performance Management and Business Nelson, E Lauren] Transaction Monitoring, Q4 2011, Forrester, [Rigall, Juan et al.] Change Management für Konzerne. Komplexe Unternehmensstrukturen erfolgreich verändern. Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH, [Scherm, Ewald / Pietsch, Gotthard] Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, [Quack, Karin] Outsourcing erhält das Prädikat strategisch. Abb.-Nr. Name Abbildung Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Human Change Management. Der Veränderungsprozess. Die Change Story.

11 Über die Expertin Ricarda Kleff ist als Consultant im Global Competence Center für Application Management & Modernization (AMM) tätig. Sie begleitet internationale Outsourcing-Deals als Change Managerin sowohl während der Ausschreibungs- als auch der Umsetzungsphase. Zu ihren Referenzen gehören unter anderem die Erarbeitung und verantwortliche Umsetzung eines Human Change Management Konzepts für die Übernahme einer Applikationslandschaft (ca. 80 geschäftskritische Anwendungen) in die Verantwortung von T-Systems. Neben der Einführung neuer Prozesse und Leistungsschnittstellen stellte die Verlagerung von einem rein nationalen in ein internationales Liefermodell (Deutschland, Russland, Indien) eine große Herausforderung für das Human Change Management dar. Das GCC AMM ist ein multinationales Team mit mehr als 30 Consultants und Projektmanagern, die auf die Umsetzung kritischer Application Outsourcing Vorhaben spezialisiert sind. Große AMM Deals werden from Lead to FMO über alle Branchen, Technologien und Länder hinweg begleitet. Dieses Expert Paper erschien im Rahmen der Serie Experts on Application Management & Modernization. Mehr Informationen zur Serie finden Sie hier:

12 Herausgeber: T-Systems International GmbH Hahnstr. 43d Frankfurt am Main Verantwortlich für den Inhalt: Product Marketing HCM Oktober 2012 RecySatin, halbmatt gestrichen weiß Bilderdruck, mindestens aus 80 % Sekundärfasern, Rest aus holzfreien Primärfasern. Kontakt: T-Systems International GmbH Holger Wächtershäuser Market Intelligence Hahnstraße 43d Frankfurt am Main T-Systems International GmbH Günter Hüttig ICT Solution Marketing Otto-Röhm-Straße 71c Darmstadt T-Systems International GmbH Ricarda Kleff Global Competence Center Application Management & Monderization Fasanenweg Leinfelden-Echterdingen

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