Norbert Bach. Mentale Modelle als Basis von Implementierungsstrategien - Konzepte für ein erfolgreiches Change Management

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1 Norbert Bach Mentale Modelle als Basis von Implementierungsstrategien - Konzepte für ein erfolgreiches Change Management

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3 Mentale Modelle als Basis von Implementierungsstrategien Konzepte für ein erfolgreiches Change Management Von Norbert Bach 2. Auflage 2010

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über abrufbar. Die Originalausgabe ist 2000 im Druck erschienen beim Gabler Verlag Wiesbaden mit der ISBN Diese hat der Justus-Liebig-Universität Gießen als Dissertation vorgelegen. Technische Universität Ilmenau/Universitätsbibliothek Postfach Ilmenau URN urn:nbn:de:gbv:ilm

5 Geleitwort von Prof. Dr. Wilfried Krüger zur ersten Auflage Ein wesentlicher Grund dafür, daß viele Wandlungsvorhaben scheitern, liegt in ihrer mangelhaften Implementierung (Umsetzung und Durchsetzung). Wie kommt es, daß notwendiger Wandel nicht als solcher erkannt, daß geplante Veränderungen nicht oder nur ungenügend akzeptiert werden? Vor allem bei tiefgehendem Wandel spielen Werte, Überzeugungen, Einstellungen und Verhaltensmuster der Beteiligten eine erhebliche Rolle. Sie wirken in vielen Fällen als Wandlungsbarrieren. Die theoretische Erklärung und praktische Gestaltung erfolgreichen Wandels muß daher diesen Kategorien besondere Aufmerksamkeit widmen. Der Verfasser greift auf die Theorie mentaler Modelle zurück und verknüpft sie mit verschiedenen Komponenten der Wandlungstheorie. So entsteht ein sehr gut fundierter und umfassend angelegter Bezugsrahmen, der ausgezeichnet geeignet ist, die Kausalzusammenhänge aufzufächern. Zum einen wird gezeigt, welche verhaltenssteuernden Wirkungen von den mentalen Modellen der Beteiligten ausgehen. Zum anderen wird deutlich, auf welche Weise die Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen bewirkt werden kann. Wandel wird so als Prozeß der Bildung und Änderung mentaler Modelle begreifbar und gestaltbar. Diese theoretischen Grundlagen liefern die Voraussetzungen für eine ausführliche und überaus anwendungsbezogene Behandlung verschiedener Strategien der Implementierung. Die behandelten Vorgehensweisen, z.b. einer "Top-down"-Strategie oder einer "Bottom-up"-Strategie, erscheinen in einem vollkommen neuen Licht. Welche Kombination und Variation der beiden Verlaufsrichtungen denkbar und zweckmäßig ist, wird vom Verfasser schlüssig entwickelt und anhand von Fallbeispielen überzeugend demonstriert. Die vorliegende Arbeit liefert eine höchst innovative und weiterführende Gesamtdarstellung der Implementierungsproblematik. Sie bereichert die Theorie des Unternehmungswandels in markanter Weise und kann der Praxis vielfältige Hilfestellungen bieten. Wilfried Krüger V

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7 Vorwort zur 2. Auflage Die in dieser Dissertationsschrift behandelte Fragestellung nach den Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Implementierung von Wandlungskonzepten hat in den 10 Jahren seit der Erstveröffentlichung im Gabler-Verlag nicht an Bedeutung verloren. Zwar haben sich die Inhalte der Wandlungskonzepte im Laufe der Zeit verändert, die grundlegenden Fragestellungen nach den verhaltenstheoretischen Grundlagen einer erfolgreichen Implementierung sind jedoch gleich geblieben. Regelmäßige Nachfragen von Studierenden der TU Ilmenau haben mich dazu bewogen, die Dissertationsschrift aus heutiger Sicht inhaltlich zu prüfen und die grundlegende Literatur zu aktualisieren. Für eine tiefergehende Behandlung der mentalen Modelle aus verhaltenspsychologischer Sicht verweise ich Studierende dennoch explizit auf die im Literaturverzeichnis angegebenen Lehrbücher und Veröffentlichungen von Winfried Hacker und den Aufsatz von Michael Frese und Dieter Zapf im Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Für eine umfassende Abhandlung von Fragestellungen des Unternehmenswandels und ein geschlossenes Rahmenkonzept zur Durchführung von Wandlungsprogrammen sei auf das inzwischen in der 4. Auflage erschienene von Wilfried Krüger herausgegebene Sammelwerk Excellence in Change Wege zur Strategischen Erneuerung, Wiesbaden 2009, verwiesen. Ich danke dem Verlag der Universitätsbibliothek der TU Ilmenau für die unkomplizierte und kooperative Möglichkeit, die zweite Auflage als Onlineausgabe zu veröffentlichen. Mein Dank gilt außerdem Herrn Dipl.-Kfm. Andreas Pauli für seine Unterstützung bei der Korrektur und Aktualisierung der Erstauflage. Univ.-Prof. Dr. habil. Norbert Bach VII

8 Vorwort zur 1. Auflage Woran scheitern von der Sachlage her gute und wohlüberlegte Wandlungsprozesse in Unternehmungen? Wie kann dieses Implementierungsproblem theoretisch fundiert und dennoch praxisorientiert angegangen werden? Welche Gestaltungshinweise kann die Wissenschaft dem Praktiker geben? Diese Fragestellungen waren das antreibende Motiv während der fünf Jahre, in denen die vorliegende Arbeit am Lehrstuhl für Organisation, Unternehmungsführung und Personalwirtschaft (OFP) der Justus-Liebig-Universität Gießen entstanden ist. Mein herzlicher Dank gilt Prof. Dr. Wilfried Krüger für die Chance, an seinem Lehrstuhl zu arbeiten, zu lernen und zu promovieren. Er hat mir zum einen die Freiräume zum interdisziplinären Arbeiten geboten und mich zum anderen mit seiner wertvollen Kritik immer wieder angemahnt, die Arbeit gemäß der ursprünglichen Intention für eine wirtschaftswissenschaftlich geprägte Leserschaft verständlich zu halten und Anregungen für die Praxis zu geben. Ich hoffe, das vorliegende Ergebnis wird diesen Anforderungen gerecht. Ebenso danken möchte ich Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch für die Übernahme des Co- Referats. Darüber hinaus hat mir der Zugang zu seiner Bibliothek den Einblick in die verhaltenswissenschaftliche Literatur deutlich erleichtert. Auch Prof. Dr. Gerd Aberle und Prof. Dr. Christof Weinhardt sei an dieser Stelle gedankt für ihre spontane Bereitschaft, an meinem Promotionsverfahren mitzuwirken. Die Idee zu promovieren wird nicht über Nacht geboren. In meinem Fall gab es viele Geburtshelfer, ohne deren Anregungen und Unterstützung ich dieses Vorhaben nie angegangen wäre. Mein besonderer Dank gilt Prof. Dr. Dr. L. J. Crane, der mir in meiner Zeit am Trinity College Dublin wie kein Zweiter Freude am wissenschaftlichen Arbeiten vermittelt hat. Auch meine Darmstädter Hochschullehrer Prof. Dr. Dirk Ipsen, Prof. Dr. Günter Specht und Prof. Dr. Joseph H. Spurk haben mich in wertvollen Gesprächen in meinem Promotionsvorhaben bestärkt. In meiner Zeit am Lehrstuhl OFP habe ich bei meinen Kolleginnen und Kollegen stets fachlichen und moralischen Beistand gefunden. Nicht zuletzt wurden meine zeitlichen Freiräume für die Promotion nur durch ihren Einsatz im Lehrstuhlgeschäft möglich. Mein Dank gilt Thomas Olemotz, Wolfgang Buchholz, Christian Rohm, Andreas Janz, Dietgard Jantzen-Homp, Christian Homp, Larissa Becker, Carsten Brehm und Marc Danner. VIII

9 Neben dem OFP-Team haben mich auch Kolleginnen und Kollegen anderer Lehrstühle, Fachbereiche und Universitäten unterstützt. Namentlich danken für ihre konstruktive Kritik und fachlichen Anregungen möchte ich an dieser Stelle Sabine Remdisch, Astrid Lachmann, Bernd Gerhard und Tobias Langner. Den Praxisbezug der Arbeit und damit das Salz in der Suppe bilden die Fallbeispiele zu den Implementierungsstrategien. Meinen Gesprächspartnern Michael Brecht, Bruno Kama, Ernst Martin, Jörg von Pappenheim und Siegfried Simon danke ich für ihre Zeit, ihre Offenheit und Auskunftsbereitschaft. Kurz vor Abgabe der Doktorarbeit ist das mentale Modell hinsichtlich der eigenen Leistung weitgehend verfestigt, die Nerven sind angespannt und die Ohren für Kritik nur noch über mehrere Filter zugänglich. Gerade deshalb ist ein geübter Korrekturleser in dieser schwierigen Phase von unschätzbarem Wert. Vielen Dank an meinen ehemaligen und aktuellen Kollegen Wolfgang Buchholz, der diese undankbare Aufgabe mit Bravour gemeistert hat. Kreative Gedankenflüge verlangen eine stabile Basis. Geistige und geistliche Ablenkung von mentalen Modellen und Fragen des Change Management haben mir meine Mitsängerinnen und Mitsänger im Chor der Katholischen Hochschulgemeinde Gießen verschafft. Daß mein Körper über der geistigen Arbeit nicht vernachlässigt wurde, dafür sorgten meine Kameradinnen und Kameraden von der Gießener Rudergesellschaft Mein ganz besonderer Dank gilt meinen Förderern aus dem Kreis der Familie. Ohne ihre Unterstützung und Bestärkung in meinem Forschungs- und Tatendrang wäre mein Lebensweg nicht möglich gewesen. Insbesondere meine Eltern haben mich in jeder nur denkbaren Form unterstützt und gefördert. Ihnen widme ich diese Arbeit. Norbert Bach IX

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11 Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis...XIII Abbildungsverzeichnis... XVII Abkürzungsverzeichnis... XXI A. Grundlagen der Arbeit... 1 I. Einführung... 1 II. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen... 6 B. Mentale Modelle und Wandlungsverhalten I. Mentale Modelle: Speicher handlungsleitenden Wissens II. Mentale Modelle im Unternehmungsprozeß III. Menschliches Verhalten im Kraftfeld des Unternehmungswandels C. Determinanten und Varianten der Implementierung I. Anfangs- und Rahmenbedingungen der Implementierung II. Top-down Strategien der Implementierung III. Strategien der Förderung von Bottom-up Initiativen IV. Implementierung mit hybrider Verlaufsrichtung D. Ergebnisse und Ausblick I. Zusammenfassung II. Grenzen und Ausblick E. Literaturverzeichnis F. Quellenverzeichnis XI

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13 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... XVII Abkürzungsverzeichnis... XXI A. Grundlagen der Arbeit... 1 I. Einführung Problemstellung und Zielsetzung Bezugsrahmen und konzeptioneller Aufbau... 3 II. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen Grundbegriffe der ressourcenorientierten Unternehmungsführung... 6 a) Unternehmung, Nutzenpotentiale und Leistungspotentiale... 6 b) Referenzebenen von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen c) Wissensbegriff und Hierarchie mentaler Modelle Vorstellungsmodell des Wandels und der Implementierung a) Wandel als Veränderung des sozialen Systems Unternehmung b) Prozesse des Unternehmungswandels c) Lernen als Instrument des Unternehmungswandels d) Implementierung als Kernaufgabe des Wandlungsmanagements B. Mentale Modelle und Wandlungsverhalten I. Mentale Modelle: Speicher handlungsleitenden Wissens Grundlegende Überlegungen zu mentalen Modellen a) Einordnung in die allgemeine Modelltheorie b) Mentale Modelle als Objekte des Wissensmanagements c) Mentale Modelle aus Sicht der Wissenspsychologie d) Grundlagen aus der Gehirnforschung Aufbau mentaler Modelle a) Mentale Modellbildung als Entscheidungsprozeß b) Kognitive Prozesse der Modellbildung c) Architektur mentaler Modelle XIII

14 II. Mentale Modelle im Unternehmungsprozess Einsatz und Wirkung mentaler Modelle a) Verhaltenssteuerung auf unterschiedlichen Regulationsebenen b) Effizienz der Verhaltenssteuerung und organisatorische Aspekte c) Identitätsstiftende Wirkung mentaler Modelle Veränderung mentaler Modelle a) Mentaler Regelkreis und Regelkreis der Neubildung b) Regelkreis der Aktivierung und Interferenztheorie c) Maßnahmen der Verhaltensänderung auf Basis der Regelkreise III. Menschliches Verhalten im Kraftfeld des Unternehmungswandels Individuelles Verhalten: Akzeptanz als tragende Basis des Wandels a) Einstellungs und Verhaltensakzeptanz b) Promotoren und Opponenten Kollektives Verhalten: Kraft und Wirkung der Unternehmungskultur a) Kollektive mentale Modelle und Unternehmungskultur b) Unternehmungskultur als Objekt des Wandels C. Determinanten und Varianten der Implementierung I. Anfangs- und Rahmenbedingungen der Implementierung Wandlungsbedarf als Treiber des Wandlungsverhaltens a) Initiierung von Wandel aus systemtheoretischer Perspektive b) Aktivitätsgrad als Folge der Dringlichkeit des Wandlungsbedarfs Wandlungsbereitschaft und fähigkeit als Ursache von Barrieren a) Barrieren im Management als Teil der personalen Wandlungsbarrieren b) Mitarbeiterbarrieren als personale Grenze der Wandlungsfähigkeit Implementierungsplanung auf Basis der Wandlungskoordinaten a) Methoden und Konzepte des Implementierungstiming b) Ableitung von Normstrategien anhand der Koordinaten des Wandels XIV

15 II. Top-down Strategien der Implementierung Direktiver Wandel mit dem Ziel schneller Durchsetzung a) Überraschungseffekte und Krisenbewältigung als Anwendungsfälle b) Direktiver Wandel aus Sicht der Theorie mentaler Modelle c) Direktive Entscheidungen im Transformationsprozeß d) Praxisbeispiel: Die Entstehung der Daimler-Chrysler AG Transformation durch partizipationsergänzte Generalpläne a) Voraussetzungen und Ziele partizipativen Vorgehens b) Mentale Modelle im partizipationsergänzten Generalplan c) Aufgabenverteilung im Transformationsprozeß d) Praxisbeispiel: Serienanlauf in der Automobilindustrie III. Strategien der Förderung von Bottom-up Initiativen Delegierte Wandlungsvollmacht als Strategie dezentralen Wandels a) Lokaler Wandlungsbedarf als Anwendungsschwerpunkt b) Wandlungsvollmacht als neue Aufgabengrenze c) Delegation von Teilaufgaben der Transformation d) Praxisbeispiel: Siemens top-programm Intrapreneurinitiativen zur Durchsetzung neuer Geschäftsideen a) Intrapreneure gesucht! b) Mentale Modelle für Intrapreneurinitiativen c) Aufgabenverteilung und iteratives Vorgehen im Wandlungsprozeß d) Praxisbeipiel: Intrapreneurinitiative zur Entwicklung des Audi Quattro IV. Implementierung mit hybrider Verlaufsrichtung Gegenstromverfahren zur Integration vorhandener Wissensressourcen a) Voraussetzungen für ein erfolgreiches Gegenstromverfahren b) Neue mentale Modelle für das Gegenstromverfahren c) Organisatorische Regelungen im Gegenstromverfahren d) Praxisbeispiel: Avery Dennison Zweckform Office Products Europe XV

16 2. Parallele oder sequentielle Kombination von Implementierungsstrategien a) Implementierung auf unterschiedlichen Referenzebenen b) Gestaltung von Implementierungssequenzen c) Praxisbeispiel: Metallgesellschaft AG D. Ergebnisse und Ausblick I. Zusammenfassung II. Grenzen und Ausblick E. Literaturverzeichnis F. Quellenverzeichnis XVI

17 Abbildungsverzeichnis Abb. A-1: Bezugsrahmen der Arbeit... 3 Abb. A-2: Aufbau der Arbeit... 5 Abb. A-3: Bezugsgruppen, Interessengruppen und Anspruchsgruppen... 6 Abb. A-4: Topmanagement und Mitarbeiter als Schlüsselanspruchsgruppen... 7 Abb. A-5: Anreiz-/Beitragsverhältnisse unterschiedlicher Wandlungsalternativen... 8 Abb. A-6: Nutzenpotentiale und Leistungspotentiale... 9 Abb. A-7: Referenzebenen von Ressourcen und Fähigkeiten...11 Abb. A-8: Kompetenzzwiebel nach Krüger/Homp Abb. A-9: Realität und mentale Modelle Abb. A-10: Abgrenzung von Daten und Information Abb. A-11: Reichweite des Unternehmungswandels Abb. A-12: Aktivitätsgrade des Wandlungsverhaltens Abb. A-13: Prozeßebenen des Wandlungsmanagements Abb. A-14: Phasen des Transformationsprozesses Abb. A-15: Unternehmungswandel als Ergebnis von Lernprozessen Abb. A-16: Individuelle und kollektive mentale Modelle Abb. A-17: Aufgabenverteilung bei verschiedenen Implementierungsstrategien Abb. A-18: Merkmale von Top-down und Bottom-up Implementierungsstrategien Abb. B-1: Modellarten Abb. B-2: Mentale Modelle und Leistungsverhalten am Arbeitsplatz Abb. B-3: Prozeß der mentalen Modellbildung Abb. B-4: Kognitive Prozesse der mentalen Modellbildung Abb. B-5: Zwei-Komponenten-Theorie mentaler Modelle Abb. B-6: Einflußgrößen der Gestaltung organisatorischer Regelungen Abb. B-7: Regulationsebenen mentaler Modelle Abb. B-8: Mentale Modelle für Führungs- und Ausführungsaufgaben Abb. B-9: Effizienz und Flexibilität auf unterschiedlichen Regulationsebenen XVII

18 Abb. B-10: Identitätsstiftende und handlungsleitende Wirkung mentaler Modelle Abb. B-11: Regelkreise der Verhaltensänderung Abb. B-12: Retroaktive und proaktive Interferenzen im Aktivierungsregelkreis Abb. B-13: Ansatzpunkte für Veränderungsmaßnahmen im mentalen Regelkreis Abb. B-14: Merkmale der Akzeptanz am Beispiel eines Wandlungskonzepts Abb. B-15: Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz Abb. B-16: Bedeutung der Aktivierungssituation Abb. B-17: Promotoren und Opponenten Abb. B-18: Empirisch ermittelte Beschreibungen der Unternehmungskultur Abb. B-19: Teilsysteme der Unternehmungskultur Abb. B-20: Wirkung der Unternehmungskultur in Wandlungssituationen Abb. B-21: Anstoß von Lernprozessen zur Veränderung der Unternehmungskultur Abb. C-1: Ursachen von Wandel und Untersuchungsfeld der Implementierung Abb. C-2: Zeitliches Wissen im Prozeß der mentalen Modellbildung Abb. C-3: Systematisierung von Wandlungsbarrieren Abb. C-4: Konsequenzen der Veränderung identitätsprägender Merkmale Abb. C-5: Misfit-Kosten und Wandlungskosten Abb. C-6: Wahl einer Implementierungsstrategie in den Koordinaten des Wandels.119 Abb. C-7: Generelle Handlungsempfehlungen anhand der Koordinaten Abb. C-8: Implementierung in Abhängigkeit von der Wandlungsbereitschaft Abb. C-9: Merkmale direktiven Wandels Abb. C-10: Steuerung direktiven Wandels im Aktivierungsregelkreis Abb. C-11: Aktivierungssituation bei direktivem Wandel Abb. C-12: Aufgabenschwerpunkte und Arbeitsteilung bei direktivem Wandel Abb. C-13: Teilaufgaben des Transformationsprozesses bei direktivem Wandel Abb. C-14: Merkmale eines partizipationsergänzten Generalplans Abb. C-15: Verhaltenssteuerung im partizipationsergänzten Generalplan Abb. C-16: Aufgaben und Arbeitsteilung im partizipationsergänzten Generalplan Abb. C-17: Transformationsprozeß im partizipationsergänzten Generalplan XVIII

19 Abb. C-18: Enabling-Prozeß und Wandlungsprozesse in Bottom-up Richtung Abb. C-19: Merkmale einer delegierten Wandlungsvollmacht Abb. C-20: Aufgaben und Arbeitsteilung bei delegierter Wandlungsvollmacht Abb. C-21: Arbeitsteilung und Phasendauer bei delegierter Wandlungsvollmacht Abb. C-22: Bereichs- und teamspezifische Logos im Rahmen des top-programms Abb. C-23: Beispiele für Zielvereinbarungen im Siemens top-programm Abb. C-24: Einordnung des top-programms als delegierte Wandlungsvollmacht Abb. C-25: Der unternehmerische Prozeß des Intrapreneurs Abb. C-26: Merkmale von Intrapreneurinitiativen Abb. C-27: Verankerung von Intrapreneurinitiativen im kollektiven Verhalten Abb. C-28: Wandlungsaufgaben im Rahmen einer Intrapreneurinitiative Abb. C-29: Iteratives Vorgehen bei Intrapreneurinitiativen Abb. C-30: Merkmale eines installierten Gegenstromverfahrens Abb. C-31: Aufgaben und Arbeitsteilung bei installiertem Gegenstromverfahren Abb. C-32: Gegenstrom der Konzepterstellung Abb. C-33: Transformationsprozesse bei installiertem Gegenstromverfahren Abb. C-34: Antilopen verdeutlichen Führung bei Zweckform Abb. C-35: Ziele des Wandlungsprogramms ZO Abb. C-36: Referenzebenen der Implementierung Abb. C-37: Implementierungsstrategien und Merkmale des Wandels Abb. C-38: Generische Implementierungsstrategien Abb. C-39: Mögliche Wechsel zwischen Implementierungsstrategien Abb. C-40: Struktur der Metallgesellschaft AG Abb. C-41: Das Leitbild der Metallgesellschaft AG Abb. D-1: Generische Implementierungsstrategien Abb. D-2: Varianten der generischen Implementierungsstrategien Abb. D-3: Handlungsempfehlungen anhand der Wandlungskoordinaten XIX

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21 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage Bd. Band bzw. beziehungsweise DBW Die Betriebswirtschaft ders. derselbe d.h. das heißt d.v. der Verfasser et al. et alii / et alibi f. folgende Seite bzw. Spalte ff. fortfolgende Seiten bzw. Spalten Hrsg. Herausgeber i.e.s. im engeren Sinne i.d.r. in der Regel insb. insbesondere IuK-System Informations- und Kommunikationssystem i.v. in Vorbereitung Jg. Jahrgang o.v. ohne Verfasser S. Seite sog. sogenannten Sp. Spalte u.a. unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche vs. versus WISU Das Wirtschaftsstudium z.b. zum Beispiel zfb Zeitschrift für Betriebswirtschaft zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung zfo Zeitschrift Führung + Organisation z.t. zum Teil XXI

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23 A. Grundlagen der Arbeit I. Einführung 1. Problemstellung und Zielsetzung In einem Beitrag anläßlich des hundertjährigen Bestehens der Betriebswirtschaftslehre schreibt Meffert: Unabhängig von der Beurteilung aktueller fachimmanenter Entwicklungen [...] liegen die Chancen und Risiken der betriebswirtschaftlichen Disziplin in ihrem künftigen Beitrag zur Bewältigung der gravierenden Veränderungen in der Unternehmung und ihres Umfeldes. 1 Nun ist es nicht etwa so, daß die Betriebswirtschaftslehre sich bisher nicht mit diesem Problembereich befaßt hätte. Allerdings stoßen unter den heutigen Rahmenbedingungen die in der Vergangenheit bewährten theoretischen Ansätze, wie z.b. die Organisationsentwicklung 2 oder die Aktionsforschung 3, an ihre Grenzen. Aus der ehemals seltenen Aufgabe der Anpassung der Unternehmungsstrukturen und -abläufe an externe Entwicklungen ist mittlerweile ein Management permanenten Wandels geworden. 4 An der aktuellen wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dieser Herausforderung an die Betriebswirtschaftslehre kritisiert Reiß die eher pragmatische, auf den jeweiligen Bedarf ausgerichtete Zusammenstellung von Bausteinen und Werkzeugen aus unterschiedlichen Denkgebäuden des Wandlungsmanagements. Der bedarfsgerechten Auswahl und Ausgestaltung einzelner Werkzeuge, wie z.b. Kick-off Veranstaltungen, Workshops oder Schulungen, wird im allgemeinen mehr Bedeutung beigemessen als der Arbeit an einem geschlossenen theoretischen Gesamtkonzept. 5 Bekanntlich ist jedoch nichts so praktisch wie eine gute Theorie. 6 In Anbetracht des Theoriedefizits kann es daher nicht verwundern, daß in der Unternehmungspraxis viele Wandlungsprozesse komplett scheitern oder einen anderen, unerwarteten Verlauf nehmen. In einigen Fällen lassen sich rein sach-rationale Argumente für ein Scheitern finden, wie z.b. mangelnde Finanzressourcen oder Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen. Wie die Empirie zeigt, liegen die tieferen Ursachen für das Mißlingen des Wandels jedoch in der Mehrzahl darin, daß sich Gruppen von Personen oder einzelne Schlüsselpersonen nicht so verhalten, wie im geplanten Wandlungskonzept vorgesehen. 7 Sicherlich nicht zu Unrecht ist bei Reiß zu lesen: Meffert 1998, S Vgl. exemplarisch French/Bell Vgl. exemplarisch Lewin Vgl. Krüger 1997b, S. 822; Reiß 1998b, S. 264; Krüger 1998, S. 228 ff. Vgl. Reiß 1998b, S Diese Aussage wird Kurt Lewin zugeschrieben, vgl. Marrow 1977, S. 3. Vgl. Hutt et al. 1995, S. 29; Ruegg-Stürm 1998b, S. 81 ff. 1

24 "Anyone who tells you it is easy to change the way groups of people do things is either a liar, a management consultant, or both." 8 Das Kernproblem des Wandlungsmanagements liegt demnach in der Implementierung des Wandlungskonzepts. Hierzu zählt vor allem die personale Komponente der Veränderung und Steuerung des Verhaltens der Schlüsselgruppen und -individuen in der Unternehmung. Nur wenn alle Betroffenen Management wie Mitarbeiter an der Unternehmungsbasis ihr Verhalten gemäß den neuen Zielen ändern, kann der Unternehmungswandel gelingen. Um Handlungsempfehlungen und Maßnahmen des Implementierungsmanagements zur Bewältigung dieses praktischen Problems abzuleiten, wird ein theoretisches Konzept benötigt, das erklärt, woran Menschen ihr Verhalten in Wandlungssituationen ausrichten, und welche Möglichkeiten der Einflußnahme bestehen. Mit anderen Worten: Gesucht wird ein Hebel zur Steuerung von Unternehmungswandel. In der vorliegenden Arbeit wird versucht, Forschungsergebnisse aus der Handlungspsychologie für die Steuerung von Wandlungsprozessen nutzbar zu machen. Ziel ist es, aufbauend auf der das menschliche Verhalten erklärenden Theorie mentaler Modelle 9 ein Konzept zu erarbeiten, anhand dessen Handlungsempfehlungen für das Implementierungsmanagement abgeleitet werden können. Konkret sollen die folgenden Fragen geklärt werden: Wie können die für die Implementierung von Wandlungskonzepten relevanten Rahmenbedingungen erfaßt werden? Wer sind die Schlüsselpersonen in Wandlungsprozessen? Wie steuern mentale Modelle das menschliche Verhalten? Welche grundsätzlichen Möglichkeiten der Verhaltensänderung bestehen? Wo liegen die Grenzen der Steuerung des menschlichen Verhaltens durch Veränderung mentaler Modelle? Welche Wechselwirkungen zwischen individuellem Verhalten und der Unternehmungskultur müssen berücksichtigt werden? Welche den Wandel von Unternehmungen begünstigende oder erst ermöglichende Voraussetzungen können geschaffen werden? Welche Implikationen ergeben sich aus der Theorie mentaler Modelle für die Implementierung von Wandlungskonzepten? Lassen sich konkrete Vorgehensweisen der Implementierung ableiten? Läßt sich aus den Rahmenbedingungen ableiten, welcher Implementierungsvariante der Vorzug zu geben ist? Mit der Beantwortung dieser Fragen wird ein Erkenntnisfortschritt in der Wandlungsund Implementierungstheorie angestrebt. Ferner sollen dem aufgeschlossenen Prakti- 8 9 Reiß 1997a, S. 3. Zu mentalen Modellen in der Handlungspsychologie vgl. Frese Zapf 1994; Hacker

25 ker mit dieser Theorie Anregungen und Ideen zur Bewältigung der in seiner Unternehmung anstehenden Wandlungsprozesse gegeben werden. 2. Bezugsrahmen und konzeptioneller Aufbau Die vorliegende Arbeit baut auf dem von Krüger entwickelten Vorstellungsmodell des Unternehmungswandels auf. 10 Danach lassen sich die kausalen Hintergründe für Veränderungsprozesse in den als 'Koordinaten des Wandels' bezeichneten Konstrukten Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit erfassen: Wandlungsbedarf: Unternehmungsexterne oder -interne Impulse als Anstoß von Wandlungsprozessen. Wandlungsbereitschaft: Die Bereitschaft der vom Wandel Betroffenen und am Wandel Beteiligten, sich aktiv für die Ziele und Maßnahmen des Wandels einzusetzen. Wandlungsfähigkeit: Die Fähigkeit einzelner Individuen, organisatorischer Einheiten und auch der gesamten Unternehmung, Wandlungsprozesse erfolgreich zu bewältigen. Das Implementierungsmanagement muß sich in seinem Vorgehen an den Ausprägungen der Wandlungskoordinaten orientieren. Dabei sind sowohl die einzelnen Koordinaten je für sich betrachtet als auch vielfältige Wechselwirkungen zwischen Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fähigkeit zu berücksichtigen. Koordinaten des Unternehmungswandels Wandlungsbedarf Wandlungsbereitschaft Wandlungsfähigkeit Allgemeines 8-Phasen Modell des Wandlungsprozesses identitätsstiftende Wirkung verhaltenssteuernde Wirkung Theorie mentaler Modelle Abb. A-1: Bezugsrahmen der Arbeit Die konzeptionelle Grundlage zur Beschreibung des Wandlungsprozesses bildet das 8- Phasen Modell der Transformation nach Kotter. 11 Die beschriebenen Phasen werden Zu diesem Vorstellungsmodell des Unternehmungswandels vgl. Krüger 1998, S. 228 ff.; ders Vgl. Kotter 1966, S. 20 ff. und 1997, S. 37 ff. 3

26 hier als allgemeines Vorgehensmodell für Veränderungsprozesse jedweder Art interpretiert, das in Abhängigkeit von unternehmungsspezifischen Rahmenbedingungen anders ausgestaltet werden kann. Den dritten Baustein im Bezugsrahmen (vgl. Abb. A-1) bildet die Theorie mentaler Modelle aus der Handlungspsychologie. Erst aus dem Verständnis der identitätsstiftenden und verhaltenssteuernden Wirkung mentaler Modelle können die Zusammenhänge des Geschehens im Wandlungsprozeß offengelegt und analysiert werden. Aufbauend auf dem in Abbildung A-1 dargestellten Bezugsrahmen lassen sich in Abhängigkeit von den Ausprägungen der Koordinaten des Wandels und der Wirkungen individueller und kollektiver mentaler Modelle situationsspezifische Implementierungsstrategien, d.h. Handlungsempfehlungen hinsichtlich des Timing und der Ausgestaltung einzelner Phasen, ableiten. Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den Elementen des Bezugsrahmens. Zunächst werden Grundbegriffe der ressourcenorientierten Unternehmungsführung eingeführt und das systemtheoretische Grundverständnis der Arbeit erläutert. Die begrifflichkonzeptionellen Grundlagen schließen mit der näheren Erläuterung der im Bezugsrahmen abgebildeten Koordinaten des Wandels und des 8-Phasen Vorgehensmodells. In Teil B der Arbeit wird die Theorie mentaler Modelle zunächst dargestellt und auf ihre Anwendungsmöglichkeiten im Unternehmungsgeschehen untersucht. Anschließend wird das von den individuellen und kollektiven mentalen Modellen gesteuerte menschliche Verhalten in Wandlungssituationen durchleuchtet. Das Entstehen und der Aufbau von Akzeptanz werden ebenso erläutert wie die Wirkungen der aus kollektiven mentalen Modellen zu erklärenden Unternehmungskultur. Im Sinne einer Anwendung der theoretischen Überlegungen aus Teil B behandelt Teil C Determinanten und Varianten der Implementierung. Zunächst werden aus den Koordinaten des Wandels generelle Aussagen zur Wirkung mentaler Modelle und zu potentiellen Barrieren abgeleitet. Anhand der Verlaufsrichtung werden anschließend Implementierungsstrategien in Top-down und Bottom-up Richtung sowie Implementierung mit hybrider Verlaufsrichtung unterschieden. Zur Verdeutlichung des Praxisbezugs der abgeleiteten Implementierungsvarianten endet jeder Abschnitt mit einem ausführlichen Praxisfall. Diese zum Teil aus der Literatur bekannten, zum Teil selbst erhobenen Beispiele sollen die Vorgehensweise der Implementierung erläutern. Erst in zweiter Linie sind sie als Musterfall für einen erfolgreichen Unternehmungswandel zu verstehen. 4

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