Change Management. Ausgangspunkt: Warum Change Management? Probleme bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen

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1 Fakultät für Betriebswirtschaft Munich School of Management Change Management Vorlesung im Rahmen der interdisziplinären Veranstaltung Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung Prof. Dr. Dres. h.c. Arnold Picot, Institut für Information, Organisation und Management München, 26. Mai 2008

2 Change Management Ausgangspunkt: Warum Change Management? Probleme bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen Erfolgsfaktor anreizkompatible Organisationsstruktur Vorgehen und Instrumente 1

3 Change Management bedeutet das Management kultureller, struktureller oder organisatorischer Veränderungen in Unternehmen Mögliche Ursachen: Zunehmende Globalisierung und Deregulierung Zunehmender Wettbewerbsdruck Informations- und kommunikationstechnische Durchdringung wirtschaftlicher Prozesse Industrielle Restrukturierungen Schnelles Wachstum intern und extern (organisch und M&A) Strategischer Anpassungsdruck, neue Spielregeln Veränderte Absatz- und Beschaffungsmärkte Herausbildung neuer Organisationsformen 2

4 Change Management bedeutet aber mehr als Instrumente und Methoden Change Management kann dann gelingen, wenn typische Probleme der Umsetzung bekannt sind und von der Unternehmensführung bei der Gestaltung des Umsetzungsprozesses berücksichtigt werden die Bedeutung anreizkompatibler Organisationslösungen als ein Erfolgsfaktor berücksichtigt wird Instrumente und Methoden zur Unterstützung des Umsetzungsprozesses gezielt eingesetzt werden. 3

5 Change Management Ausgangspunkt: Warum Change Management? Probleme bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen Erfolgsfaktor anreizkompatible Organisationsstruktur Vorgehen und Instrumente 4

6 ABER: 70 % aller Reorganisationen scheitern oder liegen deutlich hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück Grund: mangelnde Bereitschaft und Fähigkeit zur Umsetzung Vertrauen auf einmal entwickelte Erfolgsrezepte ohne Rücksicht auf spezifische Unternehmenssituation Entwicklung von organisatorischen Visionen ohne Einbezug der Präferenzen und Verhaltensmuster der Mitarbeiter Durchführung von Reorganisationsprojekten ohne Berücksichtigung von Rahmenbedingungen Anreizkompatibilität als wesentlicher Erfolgsfaktor Quelle: Picot, A.; Freudenberg, H.; Gaßner, W.: Management von Reorganisationen, Wiesbaden

7 Eine wichtige Rolle spielen anreizkompatible Organisationslösungen Die Motivation im Sinne von Bereitschaft zur Erbringung der erwarteten Leistung und zur Einhaltung der vereinbarten Spielregeln wird umso stärker, je mehr es durch die zugrunde liegende Organisationsstruktur gelingt, dass der Akteur durch die Erfüllung der gestellten Aufgabe auch seine eigenen Ziele (z. B. interessante Arbeit, Zukunftsperspektiven, Einkommen) fördert. - Anreizkompatible Organisationsstruktur - Selbststeuerung; weniger Transaktionskosten im Sinne von Koordinations- und Motivationskosten Quelle: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart

8 Warum ist die Umsetzung so schwierig? Zu hohe Reorganisationskosten -Rent Seeking Reorganisationsbarrieren - personenbedingt - organisationsbedingt - Barrieren auf der Ebene der Rahmenbedingungen Strategisches Verhalten Präferenz für Status Quo Fehlinterpretation und Wahrnehmung Abgeschlossene Kommunikation / Viabilität Unklare Nutzensituation Missachtung von Präferenzen und Anreizen 7

9 Problem: Hohe Reorganisationskosten Rent Seeking Beeinflussungsaktivitäten, sofern: - Betroffen - offene Kommunikationswege zu den Entscheidungsträgern - Aussicht auf Erfolg - Beeinflussungsaktivitäten um so intensiver - je stärker der Status quo des Individuums gefährdet ist und - je geringer der Nutzungshorizont des Mitarbeiters ist Beeinflussungskosten auf allen Ebenen - Ressourcenverzehr - Wohlfahrtseinbußen aufgrund von Qualitätsverschlechterungen der beeinflussten Entscheidung Planungs- und Durchführungskosten Risiko: Summe der Reorganisationskosten übersteigt Effizienzvorteile 8

10 Trade-Off-Beziehung bei Reorganisationsentscheidungen Reorganisationskosten Gesamteffekt Beeinflussungskosten Wohlfahrtsverluste durch schlechte Information Partizipationsgrad Gerade bei hoher Bedeutung von orts- und zeitspezifischen Wissen ist hoher Partizipationsgrad wichtig Beteiligung an Reorganisation nur dann sinnvoll, wenn die hierdurch erzielten Informationsvorteile die Beeinflussungskosten übersteigen 9

11 Problem: Reorganisationsbarrieren Aufgabe Aufgabenverteilung Rechte am Input Koordination Rechte am Output Motivation Verteilung von Entscheidungsrechten Verteilung von Weisungsrechten Programmierung Transferbedingungen Ursache: Qualifikationsmängel Fehlallokation von Inputrechten Aufgabe Organisation Fehlallokation von Outputrechten Motivationsmängel Aufgabe Individuum Aufgabe Rahmenbedingungen Wertschöpfungspotential Lösungsansatz: Qualif. defizit Mot. defizit Fehlqualifikation Fehlmotivation Reallok. v. Inputrechten Reallok. v. Gewinnrechten Fachliche Aus. / Fortbild.. Mitarbeiteraustausch Motivationsmaßnahmen Mitarbeiteraustausch Widerspruch Abwanderung Quelle: Wolff, B.; Lazear, E. P., 2001, S. 54f. 10

12 Problem: Fehlinterpretation und -wahrnehmung Theoretische Erklärung: Konstruktivismus Aussage: Jede Form des Verstehens liefert kein getreues Abbild der Wirklichkeit, sondern lediglich ein internes Konstrukt der (Außen)-Wirklichkeit. - Wahrnehmung abhängig von den eigenen Auffassungen, Hintergrundwissen, Ansichten etc. Hintergrund: Nervensystem/Gehirn ist ein operational geschlossenes System, d. h. System erzeugt seine Zustände selbst - Kognitives System nimmt als operational geschlossenes System keine Informationen aus der Umwelt direkt auf, sondern erzeugt selbst diejenigen Informationen, die es verarbeitet 11

13 Problem: Abgeschlossene Kommunikation Theoretische Erklärung: Konstruktivismus Aussage: Wichtigste Kommunikationsbereiche der modernen Gesellschaft sind operational geschlossene Funktionssysteme - Entwickeln ihre eigenen, von anderen Systemen isolierten Interpretationsmuster und beziehen sich ausschließlich auf diese Autopoietische soziale Systeme bilden sich durch Kommunikation - Kommunikation ist notwendiger Bestandteil für die Bildung sozialer Systeme, d. h. auch für Organisationsformen wie Unternehmen oder Märkte Kommunikationen sind gleichzeitig Entscheidungen - Unternehmen oder Märkte bestehen aus Entscheidungen und fertigen diese Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst an 12

14 Problem: Abgeschlossene Kommunikation Theoretische Erklärung: Konstruktivismus Für die Reorganisation bedeutet dies: Eine Organisation stellt ein autopoietisches soziales System dar Jede Organisationsstruktur entwickelt ihr eigenes Interpretationsmuster und bezieht sich auf dieses Eine Veränderung der Organisationsstruktur erfordert eine Anpassung des Interpretationsmusters 13

15 Problem: Abgeschlossene Kommunikation Voraussetzung hierfür ist Kommunikation, denn Kommunikation ist Voraussetzung für die Veränderung von Organisationsstrukturen und Bildung neuer Organisationsstrukturen Kommunikationsprozesse sind die Basis für Entscheidungen über z. B. die Veränderung der Organisationsstruktur Risiko: Reorganisation scheitert an abgeschlossener Kommunikation 14

16 Problem: Viabilität Problem: Solange die vorhandenen Strukturen und eingeübten Muster nicht das Überleben unmittelbar bedrohen, werden sie beibehalten - Erst in der Existenzkrise besteht die Chance zum Erkennen und Akzeptieren des Veränderungsbedarfs und Umsetzen der Veränderungen - Für das Change Management bedeutet dies: - Öffnung des geschlossenen Systems durch Aufzeigen existenzieller Probleme, um Veränderungsbereitschaft zu erzeugen - Normalität von Änderungen betonen: organisatorische Änderungen gehören zur Routine und stellen keine Ausnahme dar - Erzeugung einer permament sich verändernden, fließenden Organisation 15

17 Change Management Ausgangspunkt: Warum Change Management? Probleme bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen Erfolgsfaktor anreizkompatible Organisationsstruktur Vorgehen und Instrumente 16

18 Eine wichtige Rolle spielen anreizkompatible Organisationslösungen Die Motivation im Sinne von Bereitschaft zur Erbringung der erwarteten Leistung und zur Einhaltung der vereinbarten Spielregeln wird umso stärker, je mehr es durch die zugrunde liegende Organisationsstruktur gelingt, dass der Akteur durch die Erfüllung der gestellten Aufgabe auch seine eigenen Ziele (z. B. interessante Arbeit, Zukunftsperspektiven, Einkommen) fördert. Anreizkompatible Organisationsstruktur Selbststeuerung; weniger Transaktionskosten im Sinne von Koordinations- und Motivationskosten 17

19 Vor dem Hintergrund gegebener Rahmenbedingungen ist diejenige Organisationsstruktur mit den geringsten Motivations- und Koordinationskosten Koordinations- und Motivationskosteni = f (Situationi, Organisationsformk) für alle i Denn die bei einer bestimmten Organisationsstruktur anfallenden Koordinations- und Motivationskosten sind eine Funktion der zugrundeliegenden Situation und der gewählten Organisationsform 18

20 Change Management Ausgangspunkt: Warum Change Management? Probleme bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen Erfolgsfaktor anreizkompatible Organisationsstruktur Vorgehen und Instrumente 19

21 Schritte einer Reorganisation Analytische Vorarbeiten: Organisationsanalyse Zielfindung Kontextanalyse Stakeholder-Analyse Aufgaben-Analyse Kontextabhängige Gestaltung sog. Stellschrauben: Verteilung der Handlungs-und Entscheidungsrechte Gestaltung von Anreiz-Systemen Gestaltung von Controlling-Systemen Kommunikation der Reorganisation Aktivierung von Normen Durchführung von Trainingsmaßnahmen Machtpolitische Stabilisierung 20

22 Analytische Vorarbeiten: Organisationsanalyse Ziel: Erkennen des Reorganisationsbedarfs Mögliche Signale: Probleme bei internen Prozessen und Abläufen (z. B. auf Grund einer schlechten Abstimmung mit IuK-Systemen) Schlechte Finanzdaten Häufige Kundenbeschwerden Unzufriedene Mitarbeiter Veraltetes Wissen Erfolg kleinerer Veränderungsprojekte in einzelnen Abteilungen... 21

23 Analytische Vorarbeiten: Zielfindung Ziele einer Reorganisation Effizienz Effizienz der der neuen neuen Struktur, Struktur, z. z. B. B. der der grenzenlosen grenzenlosen Organisation Organisation Das Das richtige richtige Ziel Ziel Effizienz Effizienz des des Prozesses Prozesses der der Reorganisation Reorganisation Der Der richtige richtige Weg Weg zum zum Ziel Ziel Unterziel 1: Wissensnutzung Reorganisationsrelevantes Wissen nutzen Unterziel 2: Machtpolitische Stabilisierung Strategisches Verhalten der Mitarbeiter nutzen Unterziel 3: Präferenzkompatibilität Sicherstellung der Unterstützung der Mitarbeiter 22

24 Analytische Vorarbeiten: Kontextanalyse Grundgestaltung der Reorganisation Typ I Niedriges Tempo Hohe Partizipationsbreite Hohe Partizipationstiefe Typ II Hohes Tempo Niedrige Partizipationsbreite Niedrige Partizipationstiefe Zeitrestriktion: Schwach Stark Budgetrestriktion: Schwach Stark Wissensverteilung: Tazit + verteilt Explizit + konzentriert Machtverteilung: Multipolar Unipolar Präferenzstrukturen: Anspruchsvoll Anspruchslos 23

25 Die Stakeholder-Analyse gibt wertvolle Hinweise für den Umgang mit Stakeholdern Analytische Vorarbeiten: Stakeholder-Analyse Präferenzkompatibilität und Machtausstattung Hoch Relevanz des Wissens des Stakeholders Niedrig Präferenzkompatibilität: Hoch Machtausstattung: Stark Strategisches Verhalten Offen fördern In die Führungskoalition einbinden Strategisches Verhalten Offen fördern v.a. bei Lösungsumsetzung einbinden Präferenzkompatibilität: Hoch Machtausstattung: Schwach Strategisches Verhalten gezielt fördern v.a. bei Lösungsentwicklung einbinden Reorganisationswissen offenlegen Strategisches Verhalten gezielt fördern evtl. bei Lösungsumsetzung einbinden Präferenzkompatibilität: Niedrig Machtausstattung: Schwach Strategisches Verhalten unterbinden Reorganisationswissen offenlegen Strategisches Verhalten unterbinden Abtauchen verhindern Präferenzkompatibilität: Niedrig Machtausstattung: Stark Unbedingt vermeiden - Präferenzkompatibilität herstellen - Machtgrundlage nehmen Unbedingt vermeiden - Präferenzkompatibilität herstellen - Machtgrundlage nehmen 24

26 Ziel: Grundlegende Definition, Bündelung und Strukturierung der Reorganisationsaufgaben Analytische Vorarbeiten: Stakeholder-Analyse Aufgaben- Modul 7-2 Aufgaben- Modul 7-3 Aufgaben- Modul 7-1 Aufgaben- Modul 1-2- Aufgaben- 2 Modul Aufgaben- Modul 1-1 Aufgaben Modul 7 Aufgaben Modul 6 Aufgaben- Modul 1-2 Aufgaben- Modul Aufgaben- Modul 1-3 Aufgaben Modul 1 Aufgaben- Modul 1-4 Ziele der Reorganisation Aufgaben- Modul Aufgaben- Modul Aufgaben- Modul 5 Aufgabe Modul 2 Aufgaben Modul 4 Aufgaben Modul 3 Aufgaben-Zwiebel als Unterstützung 25

27 Gestaltung: Verteilung der Handlungs- und Entscheidungsrechte Aufbauend auf der Kontext-, Stakeholder- und Aufgabenanalyse kann nun die konkrete Verteilung von Handlungs- und Entscheidungsrechten erfolgen Dies bedeutet v. a., zu entscheiden - wie werden welche internen Mitarbeiter mit welchen Reorganisationsrechten eingebunden? - welche Teams werden wie gestaltet? - was ist bei der Einbindung externer Mitarbeiter zu beachten? 26

28 Grundmuster der Zuordnung von Entscheidungsund Handlungsrechten Personelle Kontextfaktoren (1) Wissensverteilung (2) Machtverteilung (3) Präferenzstrukturen (1) Konzentriert (2) Unipolar (3) Anspruchslos (1) Mäßig verteiltes tazites Reorganisationswissen (2) Eher unipolar (3) Eher anspruchslos (1) Weit verteiltes tazites Reorganisationswissen (2) Eher multipolar (3) Eher anspruchsvoll (1) Direkt Betroffene sind Träger des taziten Reorganisationswissens (2) Multipolar (3) Anspruchsvoll Blitzkrieg (1) Problemdef./ Zielsetzung Mitwirkung (1) Problemdef./ Zielsetzung Delegation (1) Problemdef./ Zielsetzung Coaching (1) Problemdef./ Zielsetzung Übergeordnete Instanz (2) Lösungsausarbeitung (3) Entscheidung (3) Entscheidung (5) Kontrolle, Beurteilung (5) Kontrolle, Beurteilung (5) Kontrolle, Beurteilung (z.b. Kernteam) (4) Umsetzung (5) Kontrolle, Beurteilung Träger taziten Reorganisationswissens (2) Lösungsausarbeitung (4) Umsetzung (2) Lösungsausarbeitung (3) Entscheidung (4) Umsetzung (6) Nutzung im Alltag (6) Nutzung im Alltag (2) Lösungsausarbeitung (1) Problemdef./ Zielsetzung Direkt betroffene Mitarbeiter (4) Umsetzung (6) Nutzung im Alltag (2) Lösungsausarbeitung (3) Entscheidung (4) Umsetzung (6) Nutzung im Alltag Grad der Fremdorganisation Grad der Selbstorganisation 27

29 Teamorganisation Bei der Bildung von Teams sollte beachtet werden: Überschaubare Teamgröße (keine Free-Rider-Effekte) Zuordnung in sich abgeschlossener Reorganisationsaufgaben Menschlich harmonisierende und fachlich ausgewogene Zusammensetzung Klar formulierte und hochgesteckte Ergebnisziele Dabei sollten die Mitglieder von Reorganisationsteams mit folgenden Machtgrundlagen ausgestattet sein: guter fachlicher und menschlicher Draht zum Kernteam gutes Beziehungsnetz innerhalb der reorganisierter Unternehmensbereiche Ausreichend Zeit und geistige Energie 28

30 Gestaltung eines Anreizsystems (A) Ziele der Reorganisation 1. abgeleitet: Reorganisations-Architektur 2. abgeleitet: Wertschöpfungsbeiträge der Mitarbeiter (B) Ziele der betroffenen Mitarbeiter 1. Welche Mitarbeiter sind von der Reorganisation betroffen? 2. Welches sind die Ziele dieser Mitarbeiter (individuell!) 3. Welche Anreize wirken wie stark auf diese Mitarbeiter? (C) Effiziente Gestaltung eines Anreizsystems für Reorganisationen 29

31 8 Schritte zur Gestaltung eines Anreizsystems 1. Feststellung der Art und Höhe der erwünschten Wertschöpfungsbeiträge 2. Messung und Bewertung dieser Beiträge durch Wertschöpfungsindikatoren 3. Festlegung der Höhe der Anreize aus Unternehmenssicht 4. Bestimmung der Formen der Anreize Gewährleistung materieller Stabilität Gewährleistung von Arbeitsplatzsicherheit Eigenverantwortliche Einrichtung des eigenen Arbeitsplatzes Aktives Mitwirken bei der Gestaltung der neuen Struktur Soziale Anerkennung. 5. Zuordnung der Anreize zu den Wertschöpfungsträgern 6. Verteilung der Anreize im Zeitverlauf 7. Durchschaubarkeit des Anreizsystems 8. Modi für Veränderungen des Anreizsystems 30

32 Beispiel für eine Erfolgsfaktorenmatrix Unterdurcschnittlich überdurchschnittlich Grad der Ausprägung im Reorganisationsprojekt I) Vergebene Liebesmüh 9) Vermeidung von Mehrbelastung 8 8) Respekt vor der Vergangenheit 7) Partizipation 6) Aktivität Effizienzpfad 7 2) Gutes Betriebsklima II) Erfolgsfaktoren 3) Sicherheit 4) Gerechtigkeit über die Hierarchie 5) Information 1) Vermeidung unnötiger Unsicherheit Quelle: Gaßner, W. (1999), S ) Anerkennung, Karriere III) Einsparungen am rechten Fleck unterdurchschnittlich Bedeutung für Mitarbeiter IV) Misserfolgsfaktoren überdurchschnittlich 31

33 Gestaltung von Controlling-Systemen Übergreifend Kennzahlensysteme Zielvereinbarung und Budgetierungssysteme Informationsbedarfs-Analyse Berichtssysteme Erfolgs-, Kosten-, Erlös-, Investitionsrechnung Überwachungsinstrumente Abweichungsanalyse (Druck + Fehlerfindung) Isoliert Planungsabstimmung (simultan vs. sukzessiv) Plananpassung Controlling- Instrumente Informations- Instrumente Kontroll- Instrumente Planungs- Instrumente Personalführungs- Instrumente Organisations- Instrumente Anreizsysteme Normenaktivierung Allokation von Entscheidungs- und Handlungsrechten 32

34 Gestaltung: Controlling 1. Projekt-Perspektive Meßobjekt: Zielerreichungsgrad im Reorganisationsverlauf Vorgehen: Für jedes Aufgabenmodul Feststellung von: Verantwortliche Person Vorgehen: Beginn, Meilensteine, Abschluß (z.b. Netzpantechnik) Soll-Ergebnisse: Inhaltlich und zeitlich quantifiziert Soll-Ist-Abweichung 2. Mitarbeiter-Perspektive Meßobjekt: Parameter der Stakeholder-Analyse im Reorganisationsverlauf Vorgehen: Insbesondere Feststellung der Präferenzkompatibilität: Zustimmung der Mitarbeiter zu konkreten Reorganisationsmaßnahmen Allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter Allgemeine Zuversicht der Mitarbeiter Balanced Reorganization Scorecard (3) Kunden-Perspektive Meßobjekt: Kundenzufriedenheit im Reorganiationsverlauf Vorgehen: Für interne/externe Kunden (Kundengruppen) Feststellung von: Art der Kundenanforderungen Höhe der Kundenanforderungen Kundenzufriedenheit (4) Finanz-Perspektive Meßobjekt: Prozessaufwand und Prozessertrag im Reorganiationsverlauf Vorgehen: Aufstellung einer Reorganisations-G&V : Direkter Prozessaufwand, z.b. Honorare, Schulungen,Abfindungen Indirekter Prozessaufwand, z.b. Stundensätze eingebundener Mitarbeiter Direkter Prozessertrag, z.b. Kosteneinsparungen, DB-Erhöhungen Indirekter Prozessertrag, z.b. Wert-, Wachstums- und Renditekennzahlen 33

35 Gestaltung: Kommunikation Glaubwürdig Kommunikator Bei Kick-Off: Hochrangig (keine professionellen Sprecher) Im weiteren Verlauf: Identifikationspersonen Positive, optimistische Ausstrahlung Vision sichtbar vorleben Kommunikations-Timing So früh wie fertig (statt so früh wie möglich) Entscheidungen bis zur Reife unter Verschluss halten, dann jedoch vollständig, offen und aktiv kommunizieren Buschfunk und Gerüchteküche sofort entgegentreten, um die kommunikative Lufthoheit zu sichern Kommunikations-Inhalt Beantwortung von 3 Fragen: - Warum reorganisieren wir? - Was ist unser Ziel? (siehe Vision) - Was bedeutet das für mich ganz persönlich? (s.u.) Vision - plastisches, einprägsames Bild - zeigt neue Struktur in 3-10 Jahren - fern genug, um Freiraum für Kreativität zu schaffen nah genug, um konkrete Handlungsansätze zu bieten Persönliche Konsequenzen für die Mitarbeiter - Was soll ich wann wie und mit wem tun? - Was habe ich ganz persönlich davon? Kommunikations-Form Einfach, klar, in sich konsistent Bilderreich: Metaphern, Analogien, Schlüsselwörter Zahlenbasiert: Wenige, aussagestarke Zahlen Direkt: Weniger Stille-Post-Effekte, mehr Feedback für Kommunikator und Kommunikant Unablässige Wiederholung: Wenn Sie Ihre Botschaft so oft wiederholt haben, daß sie Ihnen aus den Ohren herauskommt, dann beginnen die ersten zu erkennen, wohin die Reise gehen soll. (Expertengespräch) 34

36 Gestaltung: Aktivierung von Normen Welche Normen sind im betrachteten Unternehmen aktiv oder latent vorhanden? In welcher inhaltlichen Ausprägung können Normen für den Erfolg der Reorganisation fruchtbar gemacht werden? Wie kann die Aktivierung und inhaltliche Präzisierung konkret vorgenommen werden? Zu den in westlichen Industrienationen weit verbreiteten Normen zählen die Reziprozitätsnorm, die Überzeugtheitsnorm und die Gerechtigkeitsnorm 35

37 Arten von Normen Reziprozitätsnorm: Verhaltensweisen sollen vom Management sichtbar und authentisch vorgelebt werden dadurch kann gewünschtes Verhalten hervorgerufen werden Überzeugtheitsnorm Darstellung der sachlichen Richtigkeit der erwünschten Verhaltensweise Methoden: - sachliche Richtigkeit der Reorganisation gegenüber Macht- und Wissensträgern herausarbeiten - Sichtbares und glaubwürdiges Bekenntnis des Managements zur Reorganisation -konkrete Erfolge Gerechtigkeitsnorm: gezielte Definition des Gerechtigkeitsbegriffs und konsistentes Vorleben 36

38 Gestaltung: Durchführung von Trainingsmaßnahmen Funktionen des Trainings Auf- und Ausbau des Könnens: - Ziel: Aufgaben sollen fachlich, methodisch und zwischenmenschlich bewältigt werden können Steigerung der Motivation: durch soziale Anerkennung durch Abbau der Angst vor neuen Aufgaben Erhöhung der Glaubwürdigkeit von strategischen Plänen: signalisiert den Willen zur Durchführung der Pläne signalisiert den Willen zum Lernen uns Verändern 37

39 Gestaltung: Durchführung von Trainingsmaßnahmen Voraussetzung für die Gestaltung passender Trainingsmaßnahmen ist die projektspezifische Analyse und Definition des erforderlichen Wissens Für Reorganisationsvorhaben sind prinzipiell drei Arten von Wissen relevant: Wissensbausteine Art des Wissens Relevanz für.. Im Unternehmen Tazit Explizit Entwurf Ausarbeitung Umsetzung vorhanden? Fachliches Wissen Hoch Sehr hoch Hoch In hohem Maße Methodisches Wissen Sehr hoch Hoch Mittel? Zwischenmenschliches W. Hoch Sehr hoch Sehr hoch In sehr hohem Maße 38

40 Machtpolitische Stabilisierung PRÄFERENZKOMPATIBILITÄT Nein ( Gegner ) Reorganisation widerspricht persönlicher Präferenzstruktur Ja ( Unterstützer ) Reorganisation kompatibel mit persönlicher Präferenzstruktur MACHT- AUSSTATTUNG Schwach Stark Mitziehen! Kein Abtauchen! Macht nehmen Vermeiden! Überzeugen Überzeugen Anreize setzen Anreize setzen Rücken stärken! evtl. Macht geben Zu Führungskoalition einen! 39

41 Timing Machtpolitische Stabilisierung im Zeitverlauf Erfolgreiche machtpolitische Stabilisierung Mißlungene machtpolitische Stabilisierung %-Verteilung der Mitarbeiterschaft Unterstützer der Reorganisation Unentschlossene %-Verteilung der Mitarbeiterschaft Unterstützer der Reorganisation Unentschlossene Gegner der Reorganisation Zeit Gegner der Reorganisation Zeit Kritische Phase Kritische Phase Quelle: Freudenberg, H. (1999), S

42 Literatur Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation: eine ökonomische Perspektive,. 4. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 2005, Picot, A.; Freudenberg, H.; Gaßner, W.: Management von Reorganisationen, Wiesbaden (Gabler) 1999 Picot, A.: Reichwald, R.; Wigand, R.: Die Grenzenlose Unternehmung Information, Organisation, Management, 5. Auflage, Wiesbaden (Gabler), Kirsch, W./Esser, W.-M./Gabele, E.: Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Stuttgart (Poeschel) Wolff, B.: Anreizkompatible Reorganisation von Unternehmen, Stuttgart Wolff, B./ Lazaer, E.P.: Einführung in die Personalökonomik, Stuttgart

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