Pragmatisches Change Management in Projekten

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Pragmatisches Change Management in Projekten"

Transkript

1 Pragmatisches Change in Projekten < Systemisches Change Projekt Phasen 1 Definition / Auftrag / Initialisierung Operatives Change 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung Lewin (1963) Unfreeze Change Refreeze 1 Schock, Verwirrung Streich (1997) 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration 1 System abholen Kotter (1996) 2 Gefühl der Dringlichkeit 3 Führungskoalition aufbauen 4 Vision entwickeln 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicherstellung kurzfristiger Erfolge 8 Erfolge konsolidieren 9 Neue Ansätze in der Kultur verankern Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität Kosten Einstellung Glaube Wahrnehmung Potentielle Förderer Qualität Issue Akzeptanz Förderer Gegner Versteckte Gegner Zeit Verhalten Macht Politik Vision Erste Euphorie Katastrophen- Phantasien Konzept Krise Turnaround Erwartung des Durchbruchs Teufelchen im Detail Umsetzungskrise Vision Fundamentales Change Zeit Pragmatisches Change in Projekten St. Gallen, 27. März 2009 Version 1.00, 27. März 2009 Autoren: Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig Betreuer: Dr. Jochen Müller

2 1 Summary Pragmatisches Change in Projekten 1 Projekt Phasen 1 Definition / Auftrag / Initialisierung 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung Lewin (1963) Unfreeze Change Refreeze Streich (1997) 1 Schock, Verwirrung 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration Kotter (1996) 1 System abholen 2 Gefühl der Dringlichkeit 3 Führungskoalition aufbauen 4 Vision entwickeln 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicherstellung kurzfristiger Erfolge 8 Erfolge konsolidieren 9 Neue Ansätze in der Kultur verankern Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität Qualität Issue Kosten Zeit Akzeptanz Förderer Potentielle Versteckte Förderer Gegner Gegner Einstellung Verhalten Glaube Macht Wahrnehmung Politik Vision Erste Euphorie Katastrophen- Phantasien Konzept Krise Turnaround Erwartung des Durchbruchs Teufelchen im Detail Umsetzungskrise Vision Zeit Abbildung 1: Mapping verschiedener Modelle Das ist eigentlich gar kein IT Project, sondern ein Change Projekt! Ein Satz der in unseren Unternehmen immer häufiger zu hören ist und alle betrifft. Im Rahmen einer Diplomarbeit haben wir das Thema Pragmatisches Change in Projekten bearbeitet. Auf den folgenden Seiten haben wir die Kernpunkte herausgenommen und als Checkliste für die Pragmatische Anwendung aufbereitet. Täglich wird eine Vielzahl von Projekten in kleinen, mittleren und grossen Unternehmen durchgeführt. Mit diesen Projekten werden Sachverhalte verändert, neue Applikationen und Prozesse eingeführt, Organisationen neu formiert usw. Bei Projekten die nur die eigentliche Veränderung als Ziel haben, liegt die Erfolgsquote je nach Studie zwischen 20 und 60%. Bei Projekten, die eine IT Lösung verändern oder einführen sind nur 30 bis 50% der Projekte erfolgreich. Was muss ein Projektleiter machen, damit die IT Komponente, die er einführt auch akzeptiert und genutzt wird? Worauf muss ein Sponsor achten, wenn neue Systeme eingeführt werden? Welche Rolle kommt den künftigen Anwendern zu? Um diese und andere Fragen zu beantworten haben wir Projekt und Change Grundlagen erarbeitet, verschiedene Modelle integriert, Change Massnahmen für Projekte ausgewählt und in einer Umfrage verifiziert. Ein Zwischenresultat der Arbeit war ein Mapping verschiedener Modelle (siehe Abbildung 1). 2/16

3 1 Summary Pragmatisches Change in Projekten Systemisches Change Projekt Phasen 1 Definition / Auftrag / Initialisierung Operatives Change 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung Lewin (1963) Unfreeze Change Refreeze Streich (1997) 1 Schock, Verwirrung 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration Kotter (1996) 1 System abholen 2 Gefühl der Dringlichkeit 3 Führungskoalition aufbauen 4 Vision entwickeln 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicherstellung kurzfristiger Erfolge 8 Erfolge konsolidieren 9 Neue Ansätze in der Kultur verankern Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität Kosten Einstellung Glaube Wahrnehmung Potentielle Förderer Qualität Issue Akzeptanz Förderer Gegner Versteckte Gegner Zeit Verhalten Macht Politik Vision Erste Euphorie Konzept Krise Turnaround Katastrophen- Phantasien Umsetzungskrise Teufelchen im Detail Erwartung des Durchbruchs Vision Fundamentales Change Zeit Abbildung 2: Pragmatisches Change Modell Die Resultate der Umfrage waren ausserordentlich interessant und können nur auszugsweise wiedergegeben werden. Aus Kundensicht wirken die folgenden drei Massnahmen am Stärksten: 1 Die Hintergründe des Projektes sind bekannt und die Projektziele formuliert 2 Der Sponsor des Projektes ist identifiziert und unterstützt das Projekt 3 Künftige Anwender unterstützen das Projekt Aus Projektsicht hingegen wirken die folgenden drei Massnahmen am Stärksten: 1 Das Projektteam identifiziert sich mit dem Projekt, den Projektzielen und engagiert sich spürbar für den Projekterfolg 2 Künftige Anwender werden bei der Bedürfniserhebung/ Anforderungsanalyse involviert 3 Künftige Anwender werden bei der Konzeption involviert Die Integration der verschiedenen theoretischen Modelle, unsere Erfahrungen und die Erkenntnisse aus der Umfrage haben wir in ein neues Modell überführt, welches aufzeigt, dass es in einem Projekt Change Massnahmen in dreierlei Hinsicht braucht (siehe Abbildung 2): 1 Massnahmen für systemisches Change Schafft die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Change 2 Massnahmen für fundamentales Change Schafft das Fundament für erfolgreiches Change 3 Massnahmen für operatives Change Sichert die operative Umsetzung des Change s im operativen Umfeld Zu jedem dieser drei Bereiche haben wir Prinzipien ( Golden Rules ) ausgearbeitet, die aus unserer Sicht die wichtigsten Empfehlungen zum Thema Change in Projekten darstellen. Zum Schluss haben wir für die unterschiedlichen Rollen/Rollengruppe Massnahmen in Form von Handlungsempfehlungen beschrieben. Diese geben den verschiedenen Projektmitarbeitenden das nötige Rüstzeug, um die dringend nötigen Change Aspekte in ihre Projektarbeit zu integrieren und zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen. Diese drei Elemente: das Pragmatische Change Modell, die Golden Rules und die rollenspezifischen Handlungsempfehlungen bilden schliesslich das Ergebnis der Arbeit. Die Golden Rules und die rollenspezifischen Handlungsempfehlungen sind auf den nächsten Seiten (Kapitel zwei und drei) detailliert ausgeführt. 3/16

4 2 Golden Rules Pragmatisches Change in Projekten 2 Golden Rules 2.1 Systemisches Change (den Rahmen schaffen) Nr. Golden Rules Beschreibung Key Finding 1 Change braucht Leadership und Change-Kompetenz Die Anforderungen bei komplexen Change- Projekten setzen hohe und gereifte Persönlichkeits-, Projekt- und Change Kompetenzen voraus. Symbolisches, das Ansprechen von Emotionen, Rituale und Walk-the- Talk sind übliche Führungsinstrumente. 2 Integriertes Change-Controlling Die Planung des Change Prozesses und ein permanentes Change Controlling stellen die Durchführung und Effektivität und Effizienz der Change Massnahmen sicher. Dies ergänzt das bestehende Projekt- und Risiko- und ist zu Beginn des Projektes aufzusetzen und während des Projektes zu durchzusetzen. 3 Ziel-Verankerung in den Führungs- und Anreiz-Systemen Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreizsystem (z.b. MbO Ziele mit Projekterfolg und Veränderungen verknüpfen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass die Mitglieder des Steuerungsausschusses aber auch die Projektmitarbeitenden und betroffenen Linienverantwortlichen die Projektziele verfolgen. Dies fördert das Commitment und bringt Widerstände schneller an die Oberfläche. 4 Change-Fähigkeit und -Prozess müssen analysiert und geschult werden Eine Analyse der Change-Fähigkeiten aller Beteiligten und Betroffenen, sowie eine anschliessend gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert das Bewusstsein und Verständnis für den Umgang mit Veränderungsprozessen und hilft die Veränderungen zu meistern. Tabelle 1: Systemisches Change- 4/16

5 2 Golden Rules Pragmatisches Change in Projekten 2.2 Fundamentales Change- (das Fundament schaffen) Nr. Golden Rules Beschreibung Key Finding 5 Die Initialisierungsphase ist zentral und beginnt mit einem Kick-Off Die Initialisierungs-Phase ist gerade in Change-Projekten von zentraler Bedeutung. Was hier versäumt wird, muss in nachfolgenden Phasen mühsam nachgebessert werden. Der Einbezug aller Stakeholder, das Klären des Zieles und der Vision sowie ein Kick-Off mit allen Stakeholdern zeigen und verstärken das gemeinsame Commitment und signalisieren den realen Start. 6 Von Erfahrungen und Erfolgen Anderer lernen Gemeinsame Referenzbesuche und das Studieren von Bestpractice Beispielen zu Beginn und im gesamten Projektverlauf schaffen ein besseres Verständnis der Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei allen Beteiligten. 7 Ohne Vision kein klares Ziel und Commitment Die Erarbeitung des (Hinter-) Grunds, der Ziele, der Vision und des Nutzens der Veränderung ist ein Muss-Meilenstein im frühen Projektstadium. Es ist wichtig, dass alle (auch alle Stakeholder) dies verstehen und in ein paar Sätzen wiedergeben können. Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/oder ein Slogan fördern das Verständnis und vereinfachen die emotionale Verbundenheit. 8 Betroffene zu Beteiligten machen und Ansprechstellen schaffen Betroffene bereits von Beginn in die Projektarbeiten zu integrieren oder mindestens zu involvieren erhöht die Kooperationsbereitschaft und spätere Akzeptanz. Ein starker Einbezug bereits in der Analyse- und Konzeptionsphase verbessert die spätere Akzeptanz der Lösung. Das Einrichten einer neutralen Ombuds-Stelle hilft Bedenken sichtbar zu machen und mit den Ängsten umzugehen. 9 Middle als Change Agents einsetzen Das mittlere ist ein wichtiger Stakeholder in Veränderungsprozessen, der die Veränderung in seine Teams weitertragen und vertreten muss. Ein entsprechendes Involvieren und eine Befähigung müssen sichergestellt sein. Tabelle 2: Basis Change- 5/16

6 2 Golden Rules Pragmatisches Change in Projekten 2.3 Operatives Change- (die Veränderungen schaffen) Nr. Golden Rules Beschreibung Key Finding 10 Kommunizieren, Kommunizieren, Kommunizieren Es kann nicht zu viel und auch nicht zu früh kommuniziert werden. Die Kommunikation sollte offen, transparent, regelmässig, zielgruppengerecht und konsistent sein. 11 Auswirkungen der Veränderungen bewusst machen und begleiten. Die Auswirkungen der Veränderung sind pro Stakeholder so früh wie möglich auszuarbeiten und den Betroffenen bewusst zu machen. Die anschliessende Verarbeitung ( Trauerphase ) muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden. 12 Der Sponsor ist oberster Stakeholder und übers gesamte Projekt präsent Die Zusammenarbeit und das aktive Miteinbeziehen aller Stakeholder sind zentral. Der Sponsor (als oberster Stakeholder) muss von Beginn an und während des Projektes spürbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, physische Präsenz bei Projekt- und Informationsanlässen, persönliche Worte und Aussagen und eine positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt die nötige Rückendeckung. 13 Engagiertes Projektteam als Botschafter Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral für den Projekterfolg. Ein starkes Commitment und Engagement der Projektmitarbeitenden wirkt über die Projektgrenzen hinaus und ermöglicht es, Projektmitarbeitende als Botschafter einzusetzen. 14 Stakeholder müssen in der Steuerung vertreten sein Die Führungspersonen der wichtigen Stakeholder müssen in der Steuerung eines Change Projektes (bspw. im Steuerungsausschuss) vertreten sein. So können sie direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen und die Betroffenen wissen, dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden. 15 Identifizieren der Schlüsselpersonen In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befürworter und Meinungsbildner. Diese Schlüsselpersonen gilt es zu identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken aufzunehmen sowie gemeinsam mit Ihnen eine konstruktive Lösung zu finden. 16 Konflikte austragen Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, Ängsten zu begegnen und Widerstände gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engagement, ist aber für die Akzeptanz während und nach dem Projekt elementar. Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Förderern und Gegnern verbessert. 17 Aktives Erwartungs- durch Partizipation Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projektaktivitäten, spätestens aber in Reviews von Prototypen, Testing oder Schulungsmassnahmen nivelliert die Erwartungen an die neue Lösung sehr stark. 18 Schulung nach dem KISS Prinzip In der Einführungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumentationslösungen sehr geschätzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser. 19 Den Change als Pilot testen und die Einführung unterstützen Das Testen von Veränderungen im kleinen Rahmen vor der Einführung reduziert das Risiko einer Fehleinführung. Der Support während und nach der Einführung muss sichergestellt werden. 20 Erfolge anerkennen und feiern Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmässige Anerkennung und das Feiern von kleinen und grossen Erfolgen steigern die Motivation und sind positive Nachrichten über die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen über Durststrecken und insbesondere das Tal der Tränen (Change-Phase) hinweg. Tabelle 3: Operatives Change- 6/16

7 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten 3 Konkrete Handlungsempfehlungen für Kunden Sponsoren Projektleitung Fachliche Projektrollen Technische Projektrollen Projekt Phasen 1 Definition / Auftrag / Initialisierung 2 Analyse 3 Konzeption 4 Umsetzung 5 Test 6 Einführung Lewin (1963) Unfreeze Change Refreeze Streich (1997) 1 Schock, Verwirrung 2 Verneinung 3 Einsicht 4 Emotionale Akzeptanz 5 Experimentieren 6 Erkenntnis 7 Integration Kotter (1996) 1 System abholen 2 Gefühl der Dringlichkeit 3 Führungskoalition aufbauen 4 Vision entwickeln 5 Vision teilen 6 Empowerment 7 Sicherstellung kurzfristiger Erfolge 8 Erfolge konsolidieren 9 Neue Ansätze in der Kultur verankern Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität Qualität Issue Kosten Zeit Akzeptanz Förderer Potentielle Versteckte Förderer Gegner Gegner Einstellung Verhalten Glaube Macht Wahrnehmung Politik Vision Erste Euphorie Katastrophen- Phantasien Konzept Krise Turnaround Erwartung des Durchbruchs Teufelchen im Detail Umsetzungskrise Vision Abbildung 3: Handlungsempfehlungen für Rollen Zeit Handlungsempfehlungen pro Rolle Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen ergänzen die 20 Golden Change Rules. Pro Rolle werden konkrete und pragmatische Handlungsempfehlungen für jede Projektphase aufgeführt. Wir haben bewusst darauf verzichtet, die Massnahmen in die Bereiche systemisches, fundamentales und operatives aufzuteilen. Es ist wichtig sich bewusst zu sein, dass es verschiedene Ebenen von Change gibt. Bei der Anwendung hingegen ist dies sekundär. Die Prüfung ob alle Golden Rules in die Handlungsempfehlungen eingeflossen sind, haben wir vorgenommen. 7/16

8 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten Kunde Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Kunde, Endkunde, Anwender des IT Projektergebnisses Motto Seien Sie mutig und lassen Sie Veränderungen bewusst zu. Mit Feedbacks oder Ihrer Mitarbeit nehmen Sie Einfluss auf Ihre Zukunft. Generelle Inputs 1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit und machen Sie sich den Change-Prozess bewusst; teilen Sie dieses Wissen mit anderen. 2 Seien Sie mutig, geben Sie dem Veränderungsprozess Raum und probieren Sie bewusst Neues aus. 3 Formulieren Sie Ihre Ängste und Befürchtungen (wenn möglich als konstruktive Kritik) und nutzen Sie Konflikte, um Ängste und Wiederstände abzubauen. 4 Informieren Sie sich regelmässig, holen sie aktiv Informationen ab und nehmen Sie an Informationsveranstaltungen teil. 5 Sie können das Endresultat mitbestimmen, machen Sie wenn möglich im Projekt mit. Möglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.b. Anforderungs-Workshops, Konzeption, Testing, Schulung etc. 6 Dass gewisse Dinge so sind wie sie sind, hat bestimmt einen Grund dies muss aber nicht heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lösungen nicht (teilweise) auch spannende und nutzenstiftende Aspekte beinhalten können. Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung 1 Fordern Sie den Grund der Veränderung und die Vision ein und lassen Sie sich diese erklären. 2 Fragen Sie so lange nach, bis Sie es verstanden haben. 3 Informieren Sie sich, wer der Sponsor des Projektes ist und wer Ihre Interessen im Steuerungsausschuss vertritt damit Sie ihn kontaktieren können. 1 Machen Sie bereits bei der Analyse und Konzeption aktiv mit. 2 Stellen Sie sicher, dass ihre wichtigsten Bedürfnisse (z.b. wichtige Funktionen oder Abläufe) vom Projektteam verstanden werden. 3 Versuchen Sie die Hintergründe (Ursachen) Ihrer eigenen Bedürfnisse zu ergründen (nicht nur die Symptome). 1 Machen Sie bei Reviews oder z.b. auch beim Testen mit (hier können Sie die wirklichen Experten fragen und lernen viel). 2 Fragen Sie aktiv nach Prototypen oder Piloten (so sehen Sie was auf Sie zukommt und bekommen ein erstes Gefühl). 1 Geben Sie konstruktives Feedback bei den Einführungs- und Schulungsveranstaltungen. 2 Seien Sie tolerant bei möglichen Startschwierigkeiten und melden Sie auftretende Fehler (lieber einmal zu viel als zu wenig). 8/16

9 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten Sponsor Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Auftraggeber Motto Notwendigkeit, Vision, Ziel und Nutzen erarbeiten und so leicht verständlich wie möglich kommunizieren. Präsent sein nicht nur am Anfang. Generelle Inputs 1 Sie können nicht genug präsent sein sowohl am Anfang beim Kick-Off, während des Projektes bspw. bei Informationsveranstaltungen und bei der Einführung. 2 Nutzen Sie Möglichkeiten, um dem Projektteam aufzeigen, warum das Projekt für Sie persönlich wichtig ist und schaffen Sie Gelegenheiten, dass Projektmitarbeitende diese Botschaft in der Organisation verankern können (z.b. Agendapunkt vorgestellt von Projektmitarbeitenden in anderen Meetings). 3 Planen Sie Inhalt, Form und Häufigkeit der Kommunikation zusammen mit dem Projektleiter, um ein höchstes Mass an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.b. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen, Informationsveranstaltungen, by Walking Around etc.) 4 Feiern Sie die Erreichung auch von kleinen Meilensteinen und drücken Sie Ihre Wertschätzung für die geleistete Arbeit und das Engagement aus. 5 Stellen Sie sicher, dass das Bewusstsein für die anstehende Veränderung und den Verlauf des Veränderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird. 6 Definieren Sie mit dem Projektleiter, wie Sie das Change-Controlling planen und einsetzen werden: z.b. Widerstandsradar, Position auf Change-Kurve, Massnahmenwirkung etc. 7 Schaffen Sie Anreizsysteme - stellen Sie die Verankerung der Projekt- und Change-Ziele in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher. Initialisierung Analyse / Konzeption / Umsetzung /Test Einführung 1 Wählen Sie Projektleiter und Steuerungsausschuss so aus, dass sie der Komplexität des Projektes gewachsen sind (Erfahrung, Leadership, Kommunikationsfähigkeiten). 2 Stellen Sie sicher, dass im Steuerungsausschuss die betroffenen Stakeholder vertreten sind. 3 Erarbeiten Sie Vision, Ziele, Nutzen und betonen Sie die Notwendigkeit insbesondere zu Beginn und kommunizieren Sie diese so verständlich wie möglich. 1 Stellen Sie sicher, dass die Betroffenen in der Projektabwicklung involviert sind. 2 Stellen Sie sicher, dass die Auswirkung der Veränderung zielgruppengerecht kommuniziert wird. 3 Anerkennen Sie die bereits erbrachte Leistungen, bestätigen Sie das Vorhaben und motivieren Sie das Projektteam. 4 Gerade in dieser Phase (wie auch in Krisen) können Sie durch ihre Präsenz Mut, Kraft und Durchhaltewillen fördern. 1 Seien Sie bei Einführungs- Veranstaltungen präsent und gehen Sie auf Feedbacks (positive und negative) ein. 2 Lösen Sie Ihre Versprechen ein. Fördern Sie jegliche Art von Lessons Learned Sie fördern damit das organisationale Lernen. 3 Stellen Sie den symbolischen Abschluss des Projektes sicher (z.b. mit einer Feier). 9/16

10 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten Projektrollen Leitung Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter Motto Veränderungsprozess sensibilisieren, Widerstände als Chancen sehen und Betroffene so gut wie möglich zu Beteiligten machen. Generelle Inputs 1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit sowie die aller Beteiligten. Erhöhen Sie das Bewusstsein über den Veränderungsprozess. 2 Kommunizieren Sie zu allen Stakeholdergruppen regelmässig, konsistent und so früh wie möglich. - Sprechen Sie sich mit dem Sponsor ab und planen Sie seinen Beitrag aktiv über das ganze Projekt (z.b. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen, Informationsveranstaltungen, by Walking Around etc.). - Erstellen Sie basierend auf den Stakeholdergruppen einen Kommunikationsplan mit entsprechenden Zielen und legen Sie fest, wann, wer, was, warum wissen darf und muss und wie Sie diese Ziele messen. Hier gehören Massnahmen für den Krisenfall sowie Steuerungsausschuss Entscheide dazu. - Planen Sie das Projektteam als Überbringer von z.b. aktuellen Projektinformation ein so werden diese zu Botschaftern des Projekts. - Verwenden Sie ausreichend Zeit um den Hintergrund, Vision, Ziele zu erklären. Jeder Beteiligte muss diese Ziele so früh wie möglich kennen und die Notwendigkeit der Veränderung verstehen. Beachten Sie dies nicht, kommen Sie nur schleppend voran. - Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die Trauerphase ein. - Verharmlosen Sie die Ängste nicht Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch. - Investieren Sie Zeit und Energie für die Identifikation und konstruktive Lösungsfindung mit Gegnern und Kritikern in und ausserhalb des Projektteams. Habe Sie diese im Boot, sind das starke Verbündete und Botschafter. - Suchen und provozieren Sie Konflikte und Widerstände gezielt und tragen Sie diese respektvoll aus. Die Kritiker sollten in solchen Gesprächen nicht in Unterzahl sein. 3 Messen Sie den Verlauf des Veränderungsprozesses mit einem Change Controlling und bauen Sie dieses in Ihr Reporting ein. Instrumente wie z.b. Widerstandsradar, Position auf Change- Kurve, Massnahmenwirkung etc. können Ihnen dabei helfen. 4 Nehmen Sie explizite Change Risiken in Ihr Risikomanagement mit auf und überprüfen Sie die Wirksamkeit ihrer Change Massnahmen. 5 Feiern Sie gemeinsam mit dem Projektteam auch kleine Erfolge (Erreichen von Meilensteinen) und anerkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams. 6 Stärken Sie zusammen mit dem jeweiligen Steuerungsausschussmitglied das Commitment der Linie insbesondere des mittleren (gemeinsames Auftreten und gegenseitiges Bestätigen der Aussagen). 7 Führen Sie das Projektteam räumlich zusammen und unterbinden Sie die Lagerbildung in technische und funktionale Subteams ( die Anderen gibt es nicht). 10/16

11 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten Projektrollen Leitung Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung 1 Stellen Sie das Projekt an sich so lange in Frage, bis Sie den richtigen Sponsor identifiziert haben und sichern Sie sich sein Commitment. 2 Stellen Sie zusammen mit dem Sponsor sicher, dass im Steuerungsausschuss die betroffenen Stakeholder vertreten sind. 3 Entwickeln Sie die Vision zusammen mit dem Sponsor und konkretisieren Sie diese zusammen mit dem Projektteam (z.b. mittels Projectcharter/ Projektauftrag). 4 Stellen Sie bei der Kommunikation der Vision sicher, dass alle Stakeholder die Notwendigkeit der Veränderung verstehen. 5 Analysieren Sie die Change Relevanz und Auswirkungen der Veränderung pro Stakeholder und definieren Sie Massnahmen. 1 Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit ähnlichen Projekten und lernen Sie von deren Erfahrungen und Best Practices. 2 Schaffen Sie gezielt Gelegenheiten um Arbeitsergebnisse in Frage zu stellen und um innovative und radikale Lösungsmöglichkeiten zu finden. 3 Stellen Sie die Partizipation von Stakeholdern und künftigen Anwendern im Projekt mindestens in folgenden Aktivitäten sicher: - Anforderungs-Workshops - Schreiben, Reviewen und Abnehmen von Konzepten - Vorführen vom Prototypen 4 Klären Sie pro Zielgruppe den Schulungsbedarf und erarbeiten Sie einen Schulungsplan. 1 Stellen Sie die Partizipation von Stakeholdern und Anwendern in Projekt sicher, bei Test, Schulung, etc. 2 Simulieren Sie die Auswirkung der Veränderung durch das Durchführen eines Piloten 3 Verlagern Sie den Fokus der Kommunikation auf die Auswirkungen und den Nutzen der Betroffenen und auf den Beginn der Einführung 4 Schaffen Sie eine neutrale Ansprechstelle (z.b. HR- Ombuds-Stelle) 5 Suchen Sie einfache Schulungsformen (Umsteigertipps, What s New, meine wichtigsten 10 Arbeitsschritte auf einer Seite, Chat-FAQ, Tipp des Tages, Blog in Kombination mit RSS für News etc.) 1 Führen Sie Schulungen mit internen Mitarbeitenden (evtl. Projektteam) durch. 2 Bauen Sie ein Power-User Netzwerk auf, welches nach dem Rollout als zusätzlichen Support fungiert. 6 Veranstalten Sie einen Kick-Off Workshop mit dem Sponsor, dem gesamten Projektteam und entsprechenden Stakeholdern. 7 Nutzen Sie den Kick-Off für eine erste Sensi bilisierung zum Thema Change und für das Aufbauen von Commitment und Teamgeist. 8 Entwickeln Sie im Team ein Projekt-Logo, -Slogan, -Name. 11/16

12 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten Projektrollen Funktional Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager Motto Soziale Kompetenz und geschäftsprozessnahes Denken nutzen, Vertrauensverhältnis schaffen, Commitment zeigen und Spass haben als Team. Generell 1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen). 2 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach gemeinsamen Lösungen. 3 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung offen aber vorsichtig und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die Trauerphase ein. 4 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch. 5 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften, auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.). 6 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände; tragen Sie diese respektvoll aus. 7 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als Botschafter fürs Projekt ein. 8 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit Sie zeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungselemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together). 9 Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projektteam. 12/16

13 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten Projektrollen Funktional Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung 1 Fordern Sie vom Projektleiter und Sponsor den Grund der Veränderung und die Vision ein und lassen Sie sich diese erklären. 2 Fragen Sie so lange, bis Sie es verstanden haben. 3 Entwickeln Sie im Team ein Projekt-Logo, -Slogan, -Name mit. 1 Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit ähnlichen Projekten und lernen Sie von deren Erfahrungen und Best Practices. 2 Nutzen Sie gezielt Gelegenheiten, um Arbeitsergebnisse in Frage zu stellen und innovative und radikale Lösungsmöglichkeiten zu finden. 3 Involvieren Sie Stakeholder und Anwender bei: - Anforderungs-Workshops - Konzeption - Reviews 1 Beziehen Sie Stakeholder und Anwender in Projektarbeiten, bspw. bei Test oder Schulung mit ein. 2 Machen sie Vorschläge für einfache Schulungsformen (Umsteigertipps, What s New, meine wichtigsten 10 Arbeitsschritte auf einer Seite, Chat-FAQ, Tipp des Tages, Blog in Kombination mit RSS für News etc.). 1 Wirken Sie aktiv bei der Vorbereitung und Durchführung von Schulungsmassnahmen mit. 2 Nehmen Sie Feedback bei den Einführungs- und Schulungsveranstaltungen ernst und nutzen Sie dieses für die Verbesserung des Projektergebnisses. 3 Lassen Sie sich nicht von kleineren Rückschlägen entmutigen und demonstrieren Sie gegenüber den verschiedenen Stakeholdern Zuversicht. 4 Designen Sie Prototypen (z.b. Fenster, Oberflächen, Abläufe -> sogenannte GUI-Prototypen) und diskutieren Sie diese mit den Stakeholdern. 5 Versuchen Sie die Hintergründe (Ursachen) der Betroffenen zu ergründen (nicht nur die Symptome). 13/16

14 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten Projektrollen Technisch Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer Motto Soziale Kompetenz nutzen, Vertrauensverhältnis schaffen, Technische Potentiale ausschöpfen, Commitment zeigen und Spass haben als Team. Generell 1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren (die Change Kurve kann helfen). 2 Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und technisch fundiertes Vorgehen in den Hintergrund und versuchen Sie die Hintergründe und Ursachen der Bedürfnisse zu ergründen. Erklären Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des Anwenders (so wenig wie möglich und nur so viel wie nötig komplex und technisch). 3 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften, auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.). 4 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder. Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach gemeinsamen Lösungen. 5 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die Trauerphase ein. 6 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die Motivation zum Aufbruch. 7 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände: tragen Sie diese respektvoll aus. 8 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als Botschafter fürs Projekt ein. 9 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit Sie zeigen damit automatisch auch eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungselemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together). Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im Projektteam. 14/16

15 3 Handlungsempfehlungen pro Rolle Pragmatisches Change in Projekten Projektrollen Technisch Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer Initialisierung Analyse / Konzeption Umsetzung /Test Einführung 1 Fordern Sie vom Projektleiter und Sponsor den Gr und der Veränderung und die Vision ein und lassen Sie sich diese erklären. 2 Fragen Sie so lange, bis Sie es verstanden haben. 3 Entwickeln Sie im Team ein Projekt-Logo, -Slogan, -Name mit. 1 Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit ähnlichen Projekten und lernen Sie von deren Erfahrungen und Best Practices. 2 Nutzen Sie gezielt Gelegenheiten um Arbeitsergebnisse in Frage zu stellen und innovative und radikale Lösungsmöglichkeiten zu finden. 3 Involvieren Sie Stakeholder und Anwender bei: - Anforderungs-Workshops - Konzeption - Reviews 1 Versuchen Sie andere für die neue Lösung zu begeistern und nehmen Sie Feedbacks und Widerstände ernst. 2 Beziehen Sie Stakeholder und Anwender in Projektarbeiten bei Test, Schulung mit ein. 3 Machen sie Vorschläge für einfache Schulungsformen (Umsteigertipps, What s New, meine wichtigsten 10 Arbeitsschritte auf einer Seite, Chat-FAQ, Tipp des Tages, Blog in Kombination mit RSS für News etc.). 1 Wirken Sie aktiv bei der Vorbereitung und Durchführung von Schulungsmassnahmen mit. 2 Nehmen Sie Feedback bei den Einführungs- und Schulungsveranstaltungen ernst und nutzen Sie dieses für die Verbesserung des Projektergebnisses. 3 Lassen Sie sich nicht von kleineren Rückschlägen entmutigen und demonstrieren Sie gegenüber den verschiedenen Stakeholdern Zuversicht. 4 Bauen Sie Prototypen (z.b. Fenster, Oberflächen, Abläufe -> sogenannte GUI-Prototypen) und diskutieren Sie diese mit den Stakeholdern. 5 Versuchen Sie die Hintergründe (Ursachen) der Betroffenen zu ergründen (nicht nur die Symptome). 15/16

16 Pragmatisches Change in Projekten > Autoren / Betreuer Guido Binder Werdegang Nach Abschluss des Informationsmanagements Studiums an der Universität St. Gallen (HSG) war er mehrere Jahre in der AXA Winterthur in verschiedenen Projekt Rollen tätig. Anschliessend leitete er einen IT-internen Dienstleistungsbereich mit Spezialisten für die Themen Projekt-, Test-, Prozess- sowie Ausbildung. 2008/9 absolvierte er parallel dazu den Executive MBA für Business Engineering an der HSG. Zurzeit ist er in der AXA Winterthur wieder im Projekt Umfeld tätig. AXA Winterthur Jan Maisenbacher Jan Maisenbacher hat in Süddeutschland sein Medienwirtschaftsstudium an einer Berufsakademie abgeschlossen. Danach leitete er beim grössten Schweizer Marktforscher Innovationsprojekte in der Medienforschung; seit 2006 ist er bei der indischen Tata Interactive Systems als Business Development Manager für den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in der Schweiz verantwortlich absolvierte er den Executive Master Business Engineering an der Universität St. Gallen (HSG). Tata Interactive Systems AG Peter Zwyssig Nach der Ausbildung zum Informatiker studierte er Wirtschaftsinformatik in St. Gallen und hat jetzt den Executive MBA für Business Engineering an der Universität St. Gallen (HSG) absolviert. Parallel dazu war er Geschäftsführer eigener Unternehmen, war mehrere Jahre im internationalen Bankenumfeld als Berater aktiv und ist seit 2007 für die Firma Unic tätig. Dort war er zuvor Head of Delivery und ist heute teilhabender Partner und verantwortlich für Beratung und Verkauf für Unic Österreich. Unic AG Dr. Jochen Müller Universität St. Gallen Verfügbar unter Jochen Müller ist Studienleiter des Executive Master of Business Engineering und des Diplomstudiengangs IT Business sowie Lehrbeauftragter für Informations- und Kommunikationstechnologie der Universität St. Gallen (HSG). Er studierte Wirtschaftswissenschaft mit dem Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik an der Ruhr-Universität Bochum (D) und promovierte dort zum Dr. rer. oec. Er verfügt über umfangreiche Lehrerfahrung, sowohl im Rahmen klassischer universitärer Ausbildung in der Wirtschaftsinformatik als auch in internationalen Studiengängen und berufsbegleitenden Studiengängen. Auch in der Konzeption und Vermarktung von Seminaren und Weiterbildungsveranstaltungen ist er aktiv. Darüber hinaus absolvierte er eine Berufsausbildung zum Industriekaufmann und verfügt über Erfahrung im industriellen Einkauf und als selbständiger Unternehmer.

Change Toolkits. Dez. 2014. 2014 Balance Consulting

Change Toolkits. Dez. 2014. 2014 Balance Consulting Change Toolkits Dez. 2014 2014 Balance Consulting 1 Change bewegt Wie kann Change positiv & nachhaltig gestaltet werden? Was benötigen unsere Führungskräfte und Mitarbeiter, um mit Veränderungen im Unternehmen

Mehr

Projektmarketing und Releasekommunikation. Softwareprojekte erfolgreich einführen und etablieren

Projektmarketing und Releasekommunikation. Softwareprojekte erfolgreich einführen und etablieren Projektmarketing und Releasekommunikation Softwareprojekte erfolgreich einführen und etablieren Zielgruppenspezifische Kommunikation - Ihr Schlüssel zum Erfolg Betroffene zu Beteiligten machen! Das ist

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Umgang mit Veränderung das Neue wagen!

Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen

Mehr

Norbert A. Froitzheim. Change Management - ein Bericht aus der Praxis

Norbert A. Froitzheim. Change Management - ein Bericht aus der Praxis Norbert A. Froitzheim Change Management - ein Bericht aus der Praxis Change Management Lehrbuch und Realität Als kleiner Einstieg: Die Geschichte von einem Eisbär... 2 01. Die Ausgangslage Die Ausgangslage

Mehr

Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren. Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013

Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren. Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013 Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013 Dr. Marit Gerkhardt info@savia-consulting.de www.savia-consulting.de Change Management sichert

Mehr

Changemanagement by Coverdale

Changemanagement by Coverdale Changemanagement by Coverdale Veränderungen erfolgreich gestalten www.coverdale.at 1 Coverdale Österreich - Change Changemanagement by Coverdale Von Praktikern für die Praxis Coverdale Netzwerkpartner

Mehr

Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung. Dr. Harald Unterwalcher, MBA

Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung. Dr. Harald Unterwalcher, MBA Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung Dr. Harald Unterwalcher, MBA Interkulturelles Veränderungsmanagement stellt eine neuer Herausforderung für das Management dar

Mehr

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler Change-Management Workshop Prüfungsverwaltung zwischen Informationschaos und Neustrukturierung 3. Februar 2006 Change-Management Yvonne Bauer / Carsten Bartels / Harald Gilch / Friedrich Stratmann, 3.

Mehr

Ziele des Bereichs. Meßgrößen. Strategische. Ziele. Operative. Ziele. Projekt- Ziele. Interessen. Werte

Ziele des Bereichs. Meßgrößen. Strategische. Ziele. Operative. Ziele. Projekt- Ziele. Interessen. Werte Die funktionale Dimension von Interne Positionen Interfaces des Bereichs Meßgrößen Maßnahmen Anforderungsprofile Kunden Strategische Ertrag strategischen n vorhandene Kandidaten Kür Vertrieb Operative

Mehr

Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen

Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten: Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen Forum BGM Motivation und Gesundheit im Betrieb November 2013

Mehr

Change Management 1/8

Change Management 1/8 Analysieren Diagnose Erfolgsfaktoren Verstehen Auslöser von Changes Change Management 1/8 Was löst ein Change aus? Erfolgsdruck Wettbewerb/Markt CEO-Wechsel Technologien Digitalisierung Arten von Changes

Mehr

TreSolutions. Projektmanagement Training

TreSolutions. Projektmanagement Training TreSolutions Projektmanagement Training Inhaltsverzeichnis Projektmanagementtraining TreSolutions Seite 1 Im Projektmanagementtraining werden die Tools und Techniken für das Leiten eines Projektes vermittelt

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Das Change Management Board

Das Change Management Board für das Change Management Das Change Management Board «It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, it is the one most adaptable to change» (Charles Darwin) Dr. Norbert Kutschera

Mehr

Wer sich informiert, weiss mehr: Q&A Projektleiterin/Projektleiter SIZ.

Wer sich informiert, weiss mehr: Q&A Projektleiterin/Projektleiter SIZ. Wer sich informiert, weiss mehr: Q&A Projektleiterin/Projektleiter SIZ. Wie sieht das Berufsbild Projektleiterin/Projektleiter SIZ aus? Projektleitende verfügen über ein umfassendes fach- und branchenneutrales

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

Führung von Verkaufsteams im Change Management Prozess

Führung von Verkaufsteams im Change Management Prozess Führung von Verkaufsteams im Change Management Prozess Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) der Donau-Universität Krems eingereicht von Mag. (FH)

Mehr

Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie. Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27.

Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie. Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27. Veränderungsmanagement bei der Implementation einer Social- Media- Strategie Markus Trapp SUB Hamburg Bibliothekartag Nürnberg 27. Mai 2015 Ü Einstieg in Social Media => nicht nur externe sondern auch

Mehr

Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion

Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion Dr. Regula Ruflin 1 1. Change Management 2 Was ist Change Management? Organisationen sind wie alle Systeme einem steten Wandel unterworfen Veränderungen

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Chancen & Risiko- Management. durchführen und verantworten. Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle. verantworten.

Chancen & Risiko- Management. durchführen und verantworten. Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle. verantworten. Chancen & Risiko- Management Ein curriculares Ein Beratungsangebot Weiterentwicklungsangebot für Unternehmer, für Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle die anspruchsvolles Veränderungsprozesse

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Konferenz AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN DER RESTRUKTURIERUNGS- UND SANIERUNGSPRAXIS

Konferenz AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN DER RESTRUKTURIERUNGS- UND SANIERUNGSPRAXIS Konferenz AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN DER RESTRUKTURIERUNGS- UND SANIERUNGSPRAXIS Leadership als DER Erfolgsfaktor in der Restrukturierung Dr. Martin L. Mayr, MBA Executive Partner GOiNTERIM Freitag, den

Mehr

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014)

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Fachbereich 3 Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015 Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Modul 07 Seminar zum Dritten Sektor verstehen komplexe

Mehr

Thesen, Erfahrungen, Kommentar

Thesen, Erfahrungen, Kommentar Workshop 7: Adaptive Schulentwicklung innere und äußere Anlässe für Entwicklungen erkennen und produktiv nutzen (kurz: Veränderung) ca. 14 TN, vorwiegend Schulleitungsmitglieder These 1: Arbeit mit Arbeitsgruppen

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

erfolgreiche Projektmanager verhalten sich erfolgreich

erfolgreiche Projektmanager verhalten sich erfolgreich Carolyn Pini, Avexys GmbH, Dübendorf, Schweiz email: carolyn.pini@avexys.com Coach, Beraterin, Dozentin Autorin der pini5 Coaching-Methode www.pini5.ch Erfolg basiert auf Wissen und Verhalten Was gelehrt

Mehr

WENDIA ITSM EXPERT TALK

WENDIA ITSM EXPERT TALK WENDIA ITSM EXPERT TALK LEITFADEN CHANGE MANAGEMENT JEANNETTE INDERBITZIN LEITFADEN CHANGE MANAGEMENT: Wie Sie Veränderungen in Ihrer Organisation erfolgreich durchführen Mit IT-Projekten sind häufig eine

Mehr

Beispiel eines Projektauftrags für eine Changemanagement-Merger-Begleitung. Katharina Obst November 2006

Beispiel eines Projektauftrags für eine Changemanagement-Merger-Begleitung. Katharina Obst November 2006 Beispiel eines Projektauftrags für eine Changemanagement-Merger-Begleitung Katharina Obst November 2006 Inhalte Ausgangssituation Je nach Projekt! Projektziele Ziele des Changemanagements Handlungsfelder

Mehr

Das House of Social Business Collaboration Ein Framework zur Unterstützung der Anforderungserhebung bei Social Business Collaboration Projekten

Das House of Social Business Collaboration Ein Framework zur Unterstützung der Anforderungserhebung bei Social Business Collaboration Projekten HERZLICH WILLKOMMEN zu unserem Vortrag www.q-perior.com Seite 1 Das House of Social Business Collaboration Ein Framework zur Unterstützung der Anforderungserhebung bei Social Business Collaboration Projekten

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT. Unterstützung wann Sie sie brauchen

PROJEKTMANAGEMENT. Unterstützung wann Sie sie brauchen PROJEKTMANAGEMENT Unterstützung wann Sie sie brauchen Projekte bieten oftmals die Chance einer wirklichen Weiterentwicklung einer Organisation, eines Produktes oder Prozesses, manchmal sind sie aufgrund

Mehr

Praxisworkshop Projektmanagement Plus* (*die Power-Toolbox für Projektleiter)

Praxisworkshop Projektmanagement Plus* (*die Power-Toolbox für Projektleiter) Systemische Tools im Projektmanagement Praxisworkshop Projektmanagement Plus* (*die Power-Toolbox für Projektleiter) Dieser Workshop ergänzt Ihre Projektleitungskenntnisse mit den Methoden des systemischen

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement

Keywords: Projektmanagement, Erfahrungen Projektmanagement Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet". "Projektmanagement - heute" Projektmanagement stellt eine klare Herausforderung an die Managementqualitäten der Unternehmen dar. Projektmanagement

Mehr

Widerstand gegen das Testen

Widerstand gegen das Testen Widerstand gegen das Testen und wie Tester ihm begegnen Jan Overbeck, ANECON ANECON Software Design und Beratung G.m.b.H. Alser Str. 4/Hof 1 A-1090 Wien Tel.: +43 1 409 58 90 www.anecon.com office@anecon.com

Mehr

Strategisches Project Office (SPO) Partner für Projekt und Portfoliomanagement

Strategisches Project Office (SPO) Partner für Projekt und Portfoliomanagement Strategisches Project Office (SPO) Partner für Projekt und Portfoliomanagement Die Wahrheit über Projekte. nur 24% der IT Projekte der Fortune 500 Unternehmen werden erfolgreich abgeschlossen 46% der Projekte

Mehr

Informationen der BMW Group Mai 2002

Informationen der BMW Group Mai 2002 Informationen der BMW Group Mai 2002 Wir bei BMW. Das Mitarbeiter- und Führungsleitbild der BMW Group. Die Mitarbeiter bestimmen den Erfolg unseres Unternehmens. Damit die BMW Group weiterhin erfolgreich

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

Change Management Programm (CMP)

Change Management Programm (CMP) ENTWICKLUNG FÜR MENSCHEN UND UNTERNEHMEN Change Management Programm (CMP) Ein Intensiv-Programm für Führungskräfte und Change-Agents, die Veränderungsprozesse durchführen und gestalten sollen. Change Management

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Die Einführung eines Social Intranets Ohne Change Management kein Erfolg

Die Einführung eines Social Intranets Ohne Change Management kein Erfolg DIGITALES ERLEBEN Die Einführung eines Social Intranets Ohne Change Management kein Erfolg Ein Vortrag von Jürgen Mirbach und Niklas Breuch KnowTech 2013 in Hanau, 8.-9. Oktober 2013 1 I T-Systems Multimedia

Mehr

CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN

CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN CHANGE-MANAGEMENT VERÄNDERUNGSVORHABEN ERFOLGREICH GESTALTEN INHALTSVERZEICHNIS KAPITEL 1 EINFÜHRUNG INS CHANGE-MANAGENT...2 (Was ist Change-Management) / Warum Change-Management?)...2 AUSLÖSER FÜR EIN

Mehr

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Zabo Staupiloten Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Egal, ob bei Ihnen die Geschäftsprozesse, das Change Management oder Personalthemen ins Stocken geraten sind. Es geht immer um Menschen und deren

Mehr

Der lange Marsch über den hohen Berg - Changeprozesse verstehen, annehmen und meistern.

Der lange Marsch über den hohen Berg - Changeprozesse verstehen, annehmen und meistern. Das Satya-Change-Curriculum Der lange Marsch über den hohen Berg - Changeprozesse verstehen, annehmen und meistern. An wen richtet sich das Satya-Curriculum? Sie haben schon eine Reihe von Seminaren und

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

Lorenz & Grahn. Angebote für Mitarbeiter der Pflege. Wertschätzende Kommunikation in der Klinik

Lorenz & Grahn. Angebote für Mitarbeiter der Pflege. Wertschätzende Kommunikation in der Klinik Angebote für Mitarbeiter der Pflege Wertschätzende Kommunikation in der Klinik Neben der fachlichen Kompetenz trägt eine wertschätzende Kommunikation mit Patienten und Angehörigen als auch im Team wesentlich

Mehr

Systemisches-Projekt-Management-Programm (PMP)

Systemisches-Projekt-Management-Programm (PMP) ENTWICKLUNG FÜR MENSCHEN UND UNTERNEHMEN Systemisches-Projekt-Management-Programm (PMP) Systemisches Projektmanagement für Projektleiter/Manager mit Grundkenntnissen im Projektmanagement und aktueller

Mehr

Projektorganisation und Vorgehen in agilen Projekten. Noser Technologieimpulse München 2013 - Matthias Neubacher

Projektorganisation und Vorgehen in agilen Projekten. Noser Technologieimpulse München 2013 - Matthias Neubacher Projektorganisation und Vorgehen in agilen Projekten Noser Technologieimpulse München 2013 - Matthias Neubacher Ein wenig Theorie Agile Methoden Warum? hohe Anpassbarkeit schnellere Ergebnisse günstigere

Mehr

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21. KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.10 2002) Allgemeines: Koordination: Renate Motschnig, Uni-Wien ab WS

Mehr

A. Weise, Change Management, 2010 1

A. Weise, Change Management, 2010 1 Departement G Institut für Ergotherapie Change Management (Ver) Änderungsmanagement Andrea Weise, MSc. OT Dozentin Weiterbildung weia@zhaw.ch (2010) Zürcher Fachhochschule 1 Ablauf Theorie Veränderung

Mehr

Experience. nr.52. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen. märz 2012

Experience. nr.52. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen. märz 2012 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.52 märz 2012 RequIREMENTs EngINEERINg Ins Schwarze treffen Ins SchwARze treffen Requirements Engineering: die Grundlagen

Mehr

Change Management for Consultants

Change Management for Consultants Beschreibung für die Teilnehmer Titel der Maßnahme Zielgruppe Seminarziele Vermittler mit abgeschlossener Erstqualifikation in der Versicherungswirtschaft, Consultants, die bereits Beratungserfahrung haben

Mehr

Von Situational Leadership zu Situational Coaching

Von Situational Leadership zu Situational Coaching Von Situational Leadership zu Situational Coaching Unterstützen S3 Coachen S2 Delegieren S4 Vorgeben S1 Reifegrad copyright: Dr. Reiner Czichos 1 Reifegrad-Level und situationsgerechte Führungsstile Reifegrad

Mehr

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive Executive Education Corporate Programs www.donau-uni.ac.at/executive 2 3 Die Märkte sind herausfordernd. Die Antwort heißt Leadership Unternehmen, die in nationalen und internationalen Märkten mit starker

Mehr

Innovations- Coaching für Organisationsentwicklung

Innovations- Coaching für Organisationsentwicklung Innovations- Coaching für Organisationsentwicklung Anwendung des integralen Managements 2. BAYREUTHER WISSENSCHAFTSGESPRÄCH Strategien für den Wandel 13. März 2014 Dirk Dobermann imu augsburg GmbH & Co.

Mehr

REConf Schweiz 2010 Christoph Wolf, Manager Business Consulting and Analysis. Business Consulting & Analysis @ Sunrise

REConf Schweiz 2010 Christoph Wolf, Manager Business Consulting and Analysis. Business Consulting & Analysis @ Sunrise REConf Schweiz 2010 Christoph Wolf, Manager Business Consulting and Analysis Business Consulting & Analysis @ Sunrise Agenda 1. Sunrise 2. Ausgangslage Business Analysis Planning and Monitoring 3. Team

Mehr

PMO. Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln. 23. Juni 2010

PMO. Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln. 23. Juni 2010 PMO Projektmanagement in den Kliniken der Stadt Köln 23. Juni 2010 Agenda Inhalt 1.Das Projektmanagement Office (PMO) bei den Kliniken der Stadt Köln ggmbh 2.Strukturierung und Priorisierung der Projektarbeit

Mehr

Vorstellung. Der Changemanagement-Parcours. Forum Organisationsentwicklung. Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr.

Vorstellung. Der Changemanagement-Parcours. Forum Organisationsentwicklung. Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr. Der Changemanagement-Parcours Forum Organisationsentwicklung Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr. Harald Gilch Vorstellung Dr. Yvonne Bauer Diplom- Sozialwissenschaftlerin Organisations-

Mehr

2010 Bachelor of Science (Honours) in Business Management, Coventry University, UK

2010 Bachelor of Science (Honours) in Business Management, Coventry University, UK Personalprofil Andrés Rösner Consultant E-Mail: andres.roesner@arcondis.com AUSBILDUNG BERUFLICHE WEITERBILDUNG 2011 Master of Science (Honours) in Business mit Marketing, Northumbria University, Newcastle

Mehr

Performance Management. Aristoteles Kabarganos, Managing Partner Ariston Group www.aristongroup.de

Performance Management. Aristoteles Kabarganos, Managing Partner Ariston Group www.aristongroup.de Performance Management Aristoteles Kabarganos, Managing Partner Ariston Group www.aristongroup.de Performance Management Anteil der Mitarbeiter Minimal Standard Top Performer Neuer Exemplarisch Standard

Mehr

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Ausgangssituation 12 Kollektionen pro Jahr 7 Marken Über 3.800 Verkaufsflächen ist eines der innovativsten

Mehr

Communities of Collaboration

Communities of Collaboration Communities of Collaboration Systematisches Community Building am Beispiel Telekom Social Network Jochen Pfender, Projektleiter Social Collaboration, Telekom Deutschland GmbH KnowTech, 09. Oktober 2013,

Mehr

project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter

project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter project leadership program advanced ein führungsprogramm für erfahrene projektleiter von märz bis november 2012 zielgruppe Projekt- und Programm-Manager, Projektberater sowie Führungskräfte, die in einem

Mehr

Projekte erfolgreich steuern trotz Change. Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter

Projekte erfolgreich steuern trotz Change. Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter Projekte erfolgreich steuern trotz Change Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter Worüber ich sprechen werde 1. 2. Was meine ich mit Unternehmensveränderung Ein Denkmodell

Mehr

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Das Ausbildungs- und Entwicklungsprogramm zur erfolgreichen Mitarbeiterführung 2013/2014 1 Beschreibung des Programms ist ein Ausbildungs- und Entwicklungs-

Mehr

Effektstärken-Check: Wichtigste Projektkategorien

Effektstärken-Check: Wichtigste Projektkategorien Als die wichtigsten Einflussfaktoren für Projekterfolg wurden die nachfolgenden Fragen an die Teilnehmer der Studie Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren im Projektmanagement, BPM-Labor Hochschule Koblenz, Prof.

Mehr

Betriebswirtschaftslehre des Genossenschaftswesen

Betriebswirtschaftslehre des Genossenschaftswesen Betriebswirtschaftslehre des Genossenschaftswesen, Vorstandsvorsitzender der BayWa AG Lehrveranstaltung an der TUM Weihenstephan Sommersemester 2010 1 Inhalt Vorlesung 07. Juli 2010 Managementtechniken

Mehr

Change, aber bitte nachhaltig!

Change, aber bitte nachhaltig! Change, aber bitte nachhaltig! Um die beabsichtigten Ziele eines Changeprojektes wirklich realisieren zu können, benötigt es neben der Qualität der Projektergebnisse auch die Akzeptanz der Auftraggeber

Mehr

Mit unserem Leitbild. Ziel sind perfekte Abläufe nicht Perfektionismus! Creating Impact Anywhere.24

Mit unserem Leitbild. Ziel sind perfekte Abläufe nicht Perfektionismus! Creating Impact Anywhere.24 Mit unserem Leitbild Creating Impact Anywhere.24 bieten wir national und international unsere Dienstleistungen an, um Sie zu unterstützen, erfolgreich zu sein. Ziel sind perfekte Abläufe nicht Perfektionismus!

Mehr

Die Wahrheit über erfolgreiche Projekte - wie Sie Ihr Projekt vor dem Scheitern bewahren. Sigrid Hauer EBH GmbH www.ebh-muenchen.

Die Wahrheit über erfolgreiche Projekte - wie Sie Ihr Projekt vor dem Scheitern bewahren. Sigrid Hauer EBH GmbH www.ebh-muenchen. Die Wahrheit über erfolgreiche Projekte - wie Sie Ihr Projekt vor dem Scheitern bewahren Sigrid Hauer EBH GmbH www.ebh-muenchen.de Was macht Projekte erfolgreich? Was ist der richtige Ausschnitt der Wirklichkeit?

Mehr

Change Management. Den Wandel gestalten

Change Management. Den Wandel gestalten Change Management Den Wandel gestalten Pre Conference-Workshop im HDS.Forum Lehre 2013 Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin Einstieg Was ist Change Management? Szenario Kurt Lewin Hochschule Berlin

Mehr

New Insurance Business

New Insurance Business New Insurance Business Unternehmensberatung mit Fokus auf Versicherungsbranche Firmensitz: St. Gallen (Schweiz) Gründung: Dezember 2014, GmbH nach schweizerischem Recht operativ seit Januar 2015 Consulting

Mehr

Start Workshop. zur Kooperationsveranstaltung des Lehrstuhls für praktische Informatik und des Lehrstuhls für Unternehmensführung & Controlling

Start Workshop. zur Kooperationsveranstaltung des Lehrstuhls für praktische Informatik und des Lehrstuhls für Unternehmensführung & Controlling Start Workshop zur Kooperationsveranstaltung des Lehrstuhls für praktische Informatik und des Lehrstuhls für Unternehmensführung & Controlling Bamberg, 26.10.05 Ziele des Start Workshops Gegenseitiges

Mehr

Nur was man messen kann, lässt sich auch verbessern? Coaching in der Six Sigma Ausbildung

Nur was man messen kann, lässt sich auch verbessern? Coaching in der Six Sigma Ausbildung Nur was man messen kann, lässt sich auch verbessern? Coaching in der Six Sigma Ausbildung vorgestellt von Andreas Dauber, know.haus Projektberatung, Berlin Christiane Köhm, Linde AG, München Claudia Wolff,

Mehr

Change-Management-Lehrgang

Change-Management-Lehrgang Change-Management-Lehrgang Die umfassende Fortbildung zur Begleitung von Veränderungen in Organisationen für Führungskräfte und Berater. erstmals in Österrreich, Start Februar 2014 in Wien! Es gibt kein

Mehr

Einführung von Social Media in Unternehmen

Einführung von Social Media in Unternehmen Einführung von Social Media in Unternehmen Lydia Heydel Referentin für Unternehmenskommunikation CONTAS KG Stufen der Veränderung Einführungsprozess Enterprise 2.0 VI. Lern- und Entwicklungsorientierte

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

Dieses Dokument ist vertraulich - 1 -

Dieses Dokument ist vertraulich - 1 - Dieses Dokument ist vertraulich - 1 - Das Gemeinsame aller Veränderungen: Change Management Praktiken In diesem Workshop erarbeiten die Teilnehmer gemeinsam Methoden und Techniken zur effizienten Realisierung

Mehr

Unternehmenspräsentation

Unternehmenspräsentation File: TH_Consult ing_v_1_2.p ptm Copyright TH Consulting 2012 www.thco nsulting.at www.thconsulting.at 11.03.2012 T. HOLZINGER Unsere Mission Wir sind ein umsetzungsorientiertes, praxisnahes Beratungsunternehmen

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions

Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions swisscom AG Projektdauer: 1 Jahr Stand 10.02.2009, Version 1.0 Projektziel Das Projektziel bei der Swisscom AG beinhaltete eine Restrukturierung

Mehr

Ganzheitliches Change Management als Wegbegleiter für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von E-Government

Ganzheitliches Change Management als Wegbegleiter für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von E-Government Ganzheitliches Change Management als Wegbegleiter für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von E-Government MMag. Claudia Bachkönig & Dipl.-Ing. Thomas Janisch e-goverment Konferenz 2007 25. Mai 2007

Mehr

Interviewergebnisse "Leading virtual teams" Peter Böhm

Interviewergebnisse Leading virtual teams Peter Böhm Interviewergebnisse "Leading virtual teams" Peter Böhm befragt wurden 7 Führungskräfte von ABB, Allianz, Dynea, Siemens, SwissRe 1. Virtuelle Kommunikation: Klarheit, Verbindlichkeit. Wie strukturiert

Mehr

Berufsbildungs-Event 2015

Berufsbildungs-Event 2015 Take Home Messages Berufsbildungs-Event 2015 Filippo Larizza Prävention und Lebenskraft mit Erfolg Kraft folgt der Aufmerksamkeit Beweg dich mit Struktur Muskeln müssen gefordert werden und nicht überfordert

Mehr

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter?

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Anke Heines Agenda Vorstellung < Gliederungspunkt > x-x Entwicklung des Projektmanagements Projekte heute Strategisches Projektmanagement

Mehr

Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden

Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden Durch Veränderungen führen Change Management* anwenden Susanne Hörmann Organisations-Entwicklerin & Coach Systemischer Coach (GST, DGSF-zertifizierte) Master of Commerce (Leadership & Change Management)

Mehr

Projektportfoliomanagement > Erfahrungen bei Energie Wasser Bern

Projektportfoliomanagement > Erfahrungen bei Energie Wasser Bern Projektportfoliomanagement > Erfahrungen bei Energie Wasser Bern Markus D. Schott Business Consultant, Abt. Unternehmensentwicklung SPOL Social Event Bern, 02. Dezember 2008 Inhalt Energie Wasser Bern

Mehr

Führen mal anders- andere Zugangswege zum professionellen Führen im Business. 1. Wie definiere ich meinen Führungsstil?

Führen mal anders- andere Zugangswege zum professionellen Führen im Business. 1. Wie definiere ich meinen Führungsstil? Führen mal anders- andere Zugangswege zum professionellen Führen im Business 1. Wie definiere ich meinen Führungsstil? 2. Was bedeutet Spiritualität im Führungsalltag und wie kann ich diesen Zugang nutzen?

Mehr

Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten

Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten management consulting partners Gemeinsam erfolgreich in IT Projekten MCP Die IT-Spezialisten mit Prozesswissen in der Industrie MCP GmbH www.mc-partners.at Christian Stiefsohn Juli 2014 Das Unternehmen

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Qualifikation ist Dein Schlüssel zum Erfolg in Beruf und Karriere.

Qualifikation ist Dein Schlüssel zum Erfolg in Beruf und Karriere. Sicherheit und Erfolg in der Ausbildung. Auszubildende Lerne, schaffe, leiste was... dann kannste, haste, biste was! Qualifikation ist Dein Schlüssel zum Erfolg in Beruf und Karriere. Mit diesen sechs

Mehr

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > change 1 Veränderungsprozesse verstehen und gestalten Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > p r o j e

Mehr

Führungskräfte Seminare

Führungskräfte Seminare Führungskräfte Seminare Motivierendes Leistungsklima schaffen Seminare, Coaching, Beratung Motivierendes Leistungsklima schaffen Verdrängungsmärkte bestimmen die Zukunft Viele Unternehmen befinden sich

Mehr

Drehbuch im Changeprozess

Drehbuch im Changeprozess Drehbuch im Changeprozess Architektur und Gestaltungsstrategien für harte Schnitte und neues Wachstum So wie Architekten Räume planen und dadurch Rahmen schaffen, in denen sich Unterschiedliches ereignen

Mehr

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: 978-3-446-42183-7 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Enterprise Agile @Fiducia. Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes?

Enterprise Agile @Fiducia. Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes? Enterprise Agile @Fiducia Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes? Thomas Lang / Matthias Müller, München / Karlsruhe, 21.05.2015 Agenda 1 Vorstellung der Fiducia IT AG 2 Wo

Mehr