Wirtschaftliche Unternehmenskrisen

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1 Wirtschaftliche Unternehmenskrisen Identifizieren, analysieren, reagieren Fachtagung Betriebswirtschaft/Hauswirtschaft/Technik 19. Oktober 2009, Reutlingen WP/StB Tobias Allkemper WP/StB Friedrich Lutz Der rote Faden Unternehmenskrisen undenkbar oder nahende Realität in der Behindertenhilfe? Entwicklung von Unternehmenskrisen im Zeitablauf Der Super-GAU: Insolvenz Sanierungsmanagement von der Ist-Analyse zum Turnaround Folie 2 Curacon GmbH 1

2 Betriebe der Wohlfahrt verlieren Aufträge Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf Sozialunternehmen Folie 3 Unternehmenskrisen undenkbar oder nahende Realität in der Behindertenhilfe? (1) Herausforderungen in der Behindertenhilfe Personenzentrierung - Dezentralisierung - Angebotserweiterung/-spreizung Folgen im Wohnen bei der Teilhabe am Arbeitsleben - verkürzte Planungsintervalle insbesondere für langfristige Planung - höhere Anforderungen an Personaleinsatzplanung - Fixkostenprogression in Zentraleinheiten - verkürzte Nutzungsdauer/geringere Erträge bei bestehenden Objekten Folie 4 Curacon GmbH 2

3 Unternehmenskrisen undenkbar oder nahende Realität in der Behindertenhilfe? (2) Ergebnis bzw. Cash flow Fehlendes strategisches Portfoliomanagement Falsche Einschätzung der Wettbewerbsposition Umsatzrückgang in ergebnisstarken Geschäftsfeldern Versilberung von Assets Verweigerung von Krediten durch Hausbanken Ergebnisdegression Ergebnisstagnation Ergebniseinbruch Zahlungsschwierigkeiten Überschuldung/ Zahlungsunfähigkeit Krisenart Strategiekrise Strukturkrise Ergebniskrise Liquiditätskrise Insolvenz Zeit Restrukturierungsbedarf Sanierungsbedarf Folie 5 Krisenstadien Strategiekrise Strukturkrise Ertragskrise Liquiditätskrise Insolvenz Erkennen/ Vermeiden Strukturcheck/ Organisationsgutachten Risikomanagementsystem Interne Revision Strategiecheck Prüfung DCGK Compliance Kennzahlen Finanzplan Beurteilung Going Concern Fortbestehensprognose Ertragsplanung Zahlungs- (un)fähigkeit Überschuldung Maßnahmen/ Konsequenzen Strategische Maßnahmen Außenfinanzierung Restrukturierung Sanierungskonzept Wirtschaftliche Notlage Insolvenzplanverfahren Folie 6 Curacon GmbH 3

4 Insolvenz Rechtsformneutrale Insolvenzantragspflicht Durch das MoMiG* wurde die bisher in Einzelgesetzen geregelte Insolvenzantragspflicht aus dem Gesellschaftsrecht ausgelagert und einheitlich in 15a InsO geregelt: 15a InsO: (1) Wird eine juristische Person zahlungsunfähig oder überschuldet, haben die Mitglieder des Vertretungsorgans oder die Abwickler ohne schuldhaftes Zögern, spätestens aber drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung einen Insolvenzantrag zu stellen... * Gesetz zur Modernisierung des GmbH-Rechts und zur Bekämpfung von Missbräuchen Folie 7 Insolvenzgründe Eröffnungsgründe: 17 I InsO 18 II InsO 19 InsO Eingetretene Zahlungsunfähigkeit Drohende Zahlungsunfähigkeit Überschuldung IDW PS 800 FAR 1/96 Folie 8 Curacon GmbH 4

5 Zahlungsunfähigkeit Eingetretene Zahlungsunfähigkeit ( 17 InsO)... wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen ( 17 (1) InsO) Zahlungseinstellung als widerlegbare Vermutung für Zahlungsunfähigkeit ( 17 (2) InsO) - Abgrenzung zur Zahlungsstockung (Wiederaufnahme der Gläubigerbefriedigung innerhalb drei Wochen glaubhaft) Feststellung durch Finanzstatus und Finanzplan - rechtlich relevant sind bei eingetretener Zahlungsunfähigkeit etwa 3 Monate Folie 9 Zahlungsunfähigkeit Drohende Zahlungsunfähigkeit ( 18 InsO)... wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungsverpflichtungen im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen hinreichende Wahrscheinlichkeit für alsbaldigen Eintritt der Zahlungsunfähigkeit erforderlich - Einbeziehung von eingeleiteten oder beabsichtigten Sanierungsmaßnahmen - auch vorhersehbar neu zu begründende Forderungen/Verbindlichkeiten einzubeziehen Feststellung durch Finanzstatus und Finanzplan - Planungshorizont maximal lfd. und kommendes Geschäftsjahr Folie 10 Curacon GmbH 5

6 Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit (1) Liquiditätsengpass lt. Finanzstatus zum Stichtag Finanzplan für künftige Entwicklung erstellen Können die fälligen Zahlungsverpflichtungen erfüllt werden? Ja, innerhalb der nächsten drei Wochen Nein Deckungslücke nach Zahlungen werden eingestellt 3 Wochen fällig werdende Zahlungsverpflichtungen absehbar nicht erfüllbar > 10 % < 10 % kann Deckungslücke innerhalb des Planungszeitraums geschlossen werden grds. Zahlungsunfähigkeit (Ausnahme möglich) Zahlungsstockung Zahlungsunfähigkeit Zahlungsstockung drohende Zahlungsunfähigkeit beobachten Insolvenzantragspflicht beobachten Insolvenzantragsrecht Folie 11 Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit (2) BGH ( , IX ZR 123/04, DB 2005 S. 1887) Beträgt die Liquiditätslücke des Schuldners 10 % oder mehr, ist regelmäßig von Zahlungsunfähigkeit auszugehen, sofern nicht ausnahmsweise mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu erwarten ist, dass die Liquiditätslücke demnächst zumindest fast vollständig beseitigt wird und den Gläubigern ein Zuwarten nach den besonderen Umständen des Einzelfalls zuzumuten ist. Folie 12 Curacon GmbH 6

7 Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit (3) Formel zur Ermittlung von Zahlungsunfähigkeit nach BGH: Liquide Mittel + Zahlungseingänge in drei Wochen Fällige + innerhalb 3. Wo. fällig werdende Zahlungspflichten < 0,9 Folie 13 Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit (4) Finanzstatus: inventarmäßige Erfassung aller verfügbaren liquider Mittel aller fälligen Verbindlichkeiten abzuleiten aus dem Rechnungswesen Liquiditätslücke detaillierten Finanzplan erstellen: zunächst für 3 Wochen Planung für 3 Wochen ergibt verbleibende Deckungslücke: Fortschreibung des Finanzplans alle sicher feststellbaren Auswirkungen aus geplanter Geschäftstätigkeit und Sanierungsmaßnahmen einbeziehen nach 3 Monaten geschlossen ausnahmsweise nach 6 Monaten geschlossen keine Zahlungsunfähigkeit, fortlaufende Vergewisserung über den Eintritt der Planung ist Pflicht Folie 14 Curacon GmbH 7

8 Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit (5) Finanzstatus: Das verfügbare Finanzmittelpotential und die Verbindlichkeiten werden inventarmäßig erfasst und nach Grad der Liquidität bzw. Fälligkeit gegenübergestellt aus ReWe ableiten ernstliche Einforderung von Verbindlichkeiten irrelevant (sog. Stillschweigende Kreditverlängerungen gelten als sofort fällig) Finanzplan: Die im Finanzstatus ausgewiesenen Finanzpositionen sind durch Darstellung der erwarteten Zahlungen in einem ausreichend detaillierten Finanzplan fortzuentwickeln. keine (vereinfachte) Kapitalflussrechnung Folie 15 Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit (6) Finanzmittel Im Finanzstatus - Barmittel - Bankguthaben - freie, d. h. vertraglich vereinbarte und ungekündigte Kreditlinien Im Finanzplan zusätzlich - Zahlungszuflüsse aus Kundenforderungen oder der Veräußerung von Anlagevermögen - Kreditneuaufnahmen (Fremdkapital/Gesellschafter) - weitere Finanzierungsmöglichkeiten Folie 16 Curacon GmbH 8

9 Überschuldung (1) 19 Abs. 2 InsO: Text alte Fassung (gültig bis ): (2) Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt. Bei der Bewertung des Vermögens des Schuldners ist jedoch die Fortführung des Unternehmens zugrunde zu legen, wenn diese nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich ist. Text neue Fassung ab bis ( ): (2) Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich. Forderungen auf Rückgewähr von Gesellschafterdarlehen oder aus Rechtshandlungen, die einem solchen Darlehen wirtschaftlich entsprechen, für die gemäß 39 Abs. 2 zwischen Gläubiger und Schuldner der Nachrang im Insolvenzverfahren hinter den in 39 Abs. 1 Nr. 1 bis 5 bezeichneten Forderungen vereinbart worden ist, sind nicht bei den Verbindlichkeiten nach Satz 1 zu berücksichtigen. Folie 17 Überschuldung (2) Beachte: - Abgrenzung zur Feststellung einer reinen (handels-)bilanziellen Überschuldung Aktiva/ Vermögen Eigenkapital gezeichn. 1/2 Kapital Schulden 1/2 - Verpflichtung zur Einberufung der Gesellschafterversammlung ( 49 Abs. 3 GmbHG) bei Verlust der Hälfte des gezeichneten Kapitals - Wertansätze nach den für die Jahresbilanz geltenden handelsrechtlichen Regeln Folie 18 Curacon GmbH 9

10 Überschuldung (3) Ursprüngliche Überschuldungsprüfung 1. Stufe Fortbestehungsprognose negativ positiv 2. Stufe Überschuldungsstatus zu Liquidationswerten Überschuldungsstatus zu Fortführungswerten RV negativ RV positiv RV negativ RV positiv Überschuldung keine Überschuldung keine Überschuldung Überschuldung Insolvenzantragspflicht keine Insolvenzantragspflicht (u. U. aber drohende Zahlungsunfähigkeit) Insolvenzantragspflicht Folie 19 Überschuldung (4) Neue (befristete) Überschuldungsprüfung Fortbestehungsprognose negativ positiv Überschuldungsstatus zu Liquidationswerten kein Überschuldungsstatus RV negativ Überschuldung RV positiv keine Insolvenzantragspflicht keine Überschuldung Insolvenzantragspflicht keine Insolvenzantragspflicht (u. U. aber drohende Zahlungsunfähigkeit) Folie 20 Curacon GmbH 10

11 Überschuldung (5) Fortbestehensprognose Die Fortbestehungsprognose ist eine Zahlungsfähigkeitsprognose auf der Grundlage eines Unternehmens- und Sanierungskonzepts sowie einer daraus abgeleiteten (Finanz-)Planung. zentrales Element zur Feststellung der Insolvenz bzw. Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens wichtig für die Entscheidung über die Wertansätze im Jahresabschluss (Going-Concern-Prämisse) Grundsätze - Bezugsperiode mindestens 12 Monate (IDW PS 270) - Finanzplan unter Berücksichtigung glaubhaft umsetzbarer Maßnahmen eines Unternehmens- bzw. Sanierungskonzepts - Prognose ist positiv, wenn finanzielles Gleichgewicht im Prognosezeitraum gewahrt oder wiedererlangt wird. Folie 21 Überschuldung (6) Beseitigung der Überschuldung Forderungsverzicht Erlassvertrag ( 397 BGB) Schuldverhältnis erlischt Ausbuchung der Verbindlichkeit in Handelsbilanz und Überschuldungsbilanz des Schuldners auflösende Bedingung möglich sog. Besserungsschein z. B. wenn Stammkapital wiederhergestellt ist Rangrücktritt bleibt in HB als Verb. stehen, (davon Vermerk sinnvoll), kein Ansatz im Überschuldungsstatus qualifizierter Rangrücktritt nach MoMiG wohl nicht mehr notwendig, Erklärung, dass die Forderung hinter die ohnehin nach 39 (1) Nr. 5 InsO nachrangigen Insolvenzgläubiger zurücktritt, reicht aus Folie 22 Curacon GmbH 11

12 Insolvenzplanverfahren Ausfallrisiken Künftige Erwartung Haftungsrisiko Öffentlicher Druck Entscheidungsfaktoren der Beteiligten Notleidendes Unternehmen Liquidation Sanierungsversuch Gem. Handelsrecht Förmliches Insolvenzverfahren ohne förmliches Verfahren Regelinsolvenzverfahren Insolvenzplanverfahren Folie 23 Erfolgsfaktoren für Restrukturierungs-/ Sanierungsprojekte 1 Schnelle Bestimmung der tatsächlichen Krisenursachen 6 Klare Zuordnung der Verantwortung für dieumsetzung von Maßnahmen 2 Rasche Umsetzung von Sofortmaßnahmen als Signal der Veränderung 7 Bildung von Projektteams aus Mitarbeitern des Unternehmens und erfahrenen Beratern 3 Entwicklung eines stringenten und überzeugenden operativen, strategischen u. finanziellen Restrukturierungskonzepts 8 Stringentes Controlling der Umsetzung aller Restrukturierungsmaßnahmen 4 Setzen ehrgeiziger und quantifizierter Ziele 9 Einbeziehung aller Stakeholder (Gesellschafter, Gläubiger, Mitarbeiter), um Vertrauen wiederherzustellen 5 Aufstellen eines integrierten Businessplanes 10 Restrukturierung ist Aufgabe der Unternehmensführung Folie 24 Curacon GmbH 12

13 Ziel der Restrukturierung: Nicht nur kurzfristige Sicherung, sondern langfristige Gesundung des Unternehmens 1. Kurzfristige Sicherung des Überlebens Liquiditätssichernde Maßnahmen stehen im Vordergrund Schaffung bilanzieller Voraussetzungen (Überschuldungsvermeidung) 2. Sicherung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit Effizienzsteigerung (Ergebnis- und Cashflow-Verbesserung) Strategische Neuausrichtung Folie 25 Vorgehensweise bei Restrukturierungs-/ Sanierungsprojekten Phase 1: Analyse/Sofortmaßnahmen Diagnose und Grobkonzept Situations-/Ist-Analyse Bestimmung der Krisenursachen Zielanalyse (Ziele bezüglich Kosten, Liquidität, Umsatz, Ergebnis) Gesamtbewertung Sanierungsfähigkeit /-würdigkeit Phase 2: Konzeption Restrukturierungs-/ Sanierungskonzept Detaillierung des Grobkonzeptes Entwicklung eines strategischen, finanziellen u. operativen Restrukturierungs-/ Sanierungskonzeptes mit Fortführungsphase, das alle Stakeholder überzeugt Entwicklung einer mehrjährigen operationalisierten Businessplanung (worst und best case) Phase 3: Realisation Maßnahmen-Management Umsetzung operativer Maßnahmenpläne Weitere Detaillierung Controlling Stakeholder- Management Implementierung von Sofortmaßnahmen Sofortmaßnahmen Kostensenkung Liquiditätsverbesserung Kapitalsicherung Projektorganisation Klare Zuständigkeiten Straffe Terminierung Change Management Management des Wandels u. a. Unternehmenskultur 4-12 Wochen 3-24 Monate Folie 26 Curacon GmbH 13

14 Phase 1: Innerhalb von ca. 4 Wochen sind die Perspektiven aufzuzeigen und die Handlungsfelder zu identifizieren! Phase 1: Analyse/Sofortmaßnahmen A B C D Hardfacts Testierte Jahresabschlüsse Benchmarks Marktübliche Rendite Marktentwicklung Wachstumspotenziale Interne Maßnahmen Umsatzsteigerungspotential Rechtliche Struktur Organisation, Kapazität, Personal Gläubigersituation Erfolgs-, Liquiditätskennzahlen Technische und organisatorische Kennzahlen Spezialisierungspotenziale Gestaltungspotenziale bzgl. Leistungsvergüt. Wettbewerbssituation Branchenentwicklung Kostensenkungspotential Sofortmaßnahmen Liquiditätsoptimierung Kapitalstruktur Festlegung der Krisenursachen, Grobkonzept Restrukturierung/Sanierung, erste Quickwins Folie 27 Phase 1: Nach ca. 4 Wochen liegt das Grobkonzept zum Restrukturierungs-/Sanierungsprogramm vor Aktivitäten Woche Woche Woche Woche Analyse des Ist-Zustandes Analyse der Finanzlage Analyse der Ertragslage Marktanalyse Strategie Audit Ableitung Restrukturierungs-/ Sanierungsprogramm Kostensenkungsmaßnahmen Liquiditätsbeschaffung Entscheidung über Sanierungsfähigkeit/ -würdigkeit Folie 28 Curacon GmbH 14

15 Fazit: In Phase 1 werden die Grundlagen einer erfolgreichen Restrukturierung/Sanierung gelegt Bestandsaufnahme + Feststellung der Restrukturierungs-/Sanierungserfordernisse Finanz- und Liquiditätssituation/-vorschau Ertragslage und Ergebnisvorschau Entwicklung relevanter Bilanzpositionen Ergebnisentwicklung Risiken im Forderungsbestand Kurzanalyse der Leistungsfähigkeit der Führungs- und Steuerungsinstrumente Identifizieren von Optimierungspotential Bewertung der bisher eingeleiteten Maßnahmen Aussagen zu Fähigkeiten der Führungskräfte Folie 29 Phase 2: Das Kernelement ist eine umfassende und weitestgehende detaillierte Businessplanung Eigenkapital Kreditlinien Finanz. Restrukturierung/ Sanierung Profitabilität Liquidität Integrierte Businessplanung (Bilanz/GuV/ Liquidität) Märkte Geschäftsmodell Operat. Restrukturierung/ Sanierung Strategische Neuausrichtung Folie 30 Curacon GmbH 15

16 Phase 2: Ausarbeitung der notwendigen Schritte zur Stabilität Konzeption eines Restrukturierungs-/Sanierungskonzepts Detaillierung des Grobkonzeptes Entwicklung eines strategischen, finanziellen und operativen Restrukturierungs-/Sanierungskonzeptes mit Fortführungsphase, das die Stakeholder überzeugt Top-down Verbesserungsziele für Ergebnis und Kapital Erstellung eines integrierten Business-/Maßnahmenplans (bottom-up) - Durchführen erster Maßnahmen - Definition von Verantwortlichkeiten Verabschiedung des Restrukturierungs-/Sanierungskonzeptes Bei Erstellung/Prüfung von Sanierungskonzepten durch WP sind hohe formale Anforderungen zu erfüllen, s. IDW ES 6. Folie 31 Das Konzept wird in Business- und Maßnahmenplänen quantitativ abgebildet GuV CF Bilanz Einzelschritte Kennzahlen Umsatz Kosten Ergebnis Cashflow Aktiva Passiva ROI... Businessplanung Planungsperioden heute + Liquiditätsplan - Projekte Ein-/Auszahlungsrechnung Maßnahmepakete Maßnahmen Maßnahmenplan Wer? Wann? Was? DV-Basis (Excel) Folie 32 Curacon GmbH 16

17 Phase 3: Umsetzung über ein konsequentes Maßnahmenmanagement in enger Abstimmung mit dem Businessplan Maßnahmenpläne Umsetzungsverantwortliche (Projektteam) Businessplan Projekte Maßnahmenpakete Maßnahmen Einzelschritte z. B. Personal Sonstiger Aufwand Einkauf etc. GuV Bilanz Cash-flow Personal Kennzahlen Coaching Anpassung von Planvorgaben Realisierungscontrolling Soll-/Ist-Vergleich Forecast-Überprüfung Controlling Folie 33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Tobias Allkemper Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Geschäftsführer Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Scharnhorststraße Münster Tel / Fax 0251 / tobias.allkemper@curacon.de Friedrich Lutz Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Geschäftsführer, Niederlassungsleiter Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Presselstraße Stuttgart Tel / Fax 0711 / friedrich.lutz@curacon.de Folie 34 Curacon GmbH 17