S-CMT: Change Management

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1 S-CMT: Change Management - Gemeinsam Veränderungen meistern Das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen ist die Bereitschaft zur ständiger Veränderung. Was heute gut ist, ist morgen vielleicht schon nicht mehr relevant. In jedem Fall aber gilt es, ständig besser zu werden. Dr. Markus Wendt Head of HR-Consulting 1 WISSEN - SCHAFFT - NUTZEN

2 Agenda und Inhalt Seite Erfolgreiches Management in schwierigen Zeiten Warum wir den Wandel brauchen 3 Gradwanderung Veränderungsmanagement Wie Sie den Wandel strategisch gestalten können 14 Kommunikations- und Informationsmanagement Wie Sie den Wandel verständlich und annehmbar machen 19 Psychologie für Vorgesetzte Was Sie in Veränderungsprozessen wissen und tun sollten 27 Gemeinsam auf der Reise Wie Sie Gruppen- und Teamprozesse erfolgreich managen 32 Unternehmenskultur und neue Arbeitsformen Wie durch Veränderungen neue Impulse und mehr Zufriedenheit entsteht 36 Auf dem Weg zum Center of Excellence Wie Sie in Ihrem Unternehmen zu einer Kultur der Veränderung kommen 40 Resümee und Ausblick 45 2

3 ERFOLGREICHES MANAGEMENT IN SCHWIERIGEN ZEITEN >> WARUM WIR DEN WANDEL BRAUCHEN << 3

4 Einige Gedanken vorab "Wer will, dass die Welt so bleibt, wie sie ist, der will nicht, dass sie bleibt." Erich Fried, österreichischer Schriftsteller und Übersetzer ( ) 4

5 Veränderung oder Die Vertreibung aus dem Paradies Quelle: Weltchronik-Handschrift, ca (Österreichische Nationalbibliothek, Wien)

6 Nichts ist beständiger als der Wandel Banken/ Versicherungen IT/ Telekom Automobil Bau Automobil Kohle Handel / Stahl Textil Schiffbau Bau Stahl Chemie/ Pharma Energie Kaufhäuser Der exemplarische Blick in die jüngere Wirtschaftsgeschichte zeigt: Der Wandel macht vor keiner Branche Halt und erfordert immer neue Lösungen. 6

7 Die Ausgangslage Krisen als Auslöser Der Schock : Tief greifende Veränderungen, z.b. in der Branche (neue Technologien, Produktionsverfahren, ), den Märkten (Konsumentengewohnheiten, Verfügbarkeit von Rohstoffen und Finanzmitteln, ) und den allgemeinen Rahmenbedingungen (politische / juristische Grundlagen, Globalisierung, ) Mehr Dynamik! Mehr Komplexität! Mehr Wettbewerb! Die Herausforderung: Höhere und neue Anforderungen an Unternehmen, Management und Mitarbeiter, z.b.: Kunden-, Markt- und Wettbewerbsorientieru+ng Eigenverantwortliches und unternehmerisches Denken und Handeln Flexibilität, Innovation und gemeinsames Lernen

8 Wandel und Wirkung Ein Beispiel aus der Praxis Greifbarer organisatorischer Wandel... Umfangreiche Neuausrichtung eines regionalen Energieversorgers durch Reengineering-Projekt; Auswirkungen auch auf Verbund-Unternehmen... und seine spürbaren kulturellen Folgen Früher: Unternehmen als Familie. Sichere Arbeit mit überschaubaren Veränderungen und gutem Einkommen Heute: Unternehmen als professioneller und erfolgreicher Wettbewerber am Markt Die Sinn-Frage Wo bleibt bei aller Wertschöpfungsorientierung der Mensch? Wo bleibt bei allem Wandel die Kontinuität?

9 Paradies? Zeit zum Aufwachen! Quelle: muddhas-place.blog.de

10 Ein kleiner Selbsttest: Veränderungsfähigkeit Mein Unternehmen Ja Manchmal Nein Misserfolge werden hier geduldet und sogar positiv bewertet Ideen fließen ungehindert; nichts wird von irgendjemand zurückgehalten Wir sind bereit, aufs Ganze zu gehen und akzeptieren eine relativ geringe Trefferquote Wir investieren viel Zeit und Geld in die Erneuerung jeder Einheit und jedes Mitarbeiters Wandel ist unser Lebenselexier Wir fördern die Vielfalt; Beziehungen sind bei uns nie die Grundlage von Auszeichnungen und Beförderungen Wir finden unsere Dienstleistung/Produkte einfach klasse Wir versuchen nicht, das Rad neu zu erfinden, sondern nehmen eine neue Idee und testen sie... schnellstmöglich Bei neuen Projekten, ob groß oder klein, arbeiten wir immer mit anderen/außenstehenden zusammen Wir sind fest davon überzeugt, dass jeder großen Erfolg haben kann Quelle: T. Peters: Der Innovationskreis, Econ1998, S.88 10

11 Kennen Sie das? Übergreifende Ziele und Aufgaben sind an der Basis nicht bekannt Jede Veränderung wird kritisiert und kommt nicht vom Fleck. Es regieren die Bewahrer und Bedenkenträger Sie müssen immer antreiben, damit sich etwas verändert Um was Sie sich nicht selber kümmern, funktioniert nicht richtig Sie werden zu allen Entscheidungen befragt, niemand agiert von sich aus Sie werden das Gefühl nicht los, dass viele wichtige Dinge schneller und besser erledigt werden könnten Projekte werden zwar formal erfolgreich abgeschlossen, die Verbesserungseffekte bleiben aber aus Ihr Unternehmen ist eine einzige Baustelle überall läuft etwas, aber nirgendwo wird etwas richtig fertig. Veränderungsmaßnahmen bleibt der Erfolg verwehrt, wenn Sie nicht aktiv gestaltet werden 11

12 Warum Change-Management? Eine sich schnell verändernde Welt zwingt erfolgreiche Unternehmen, sich permanent auf neue Herausforderungen einzustellen und sich damit andauernden Veränderungsprozessen zu unterwerfen. Veränderungen müssen wie normale Projekte geplant und gesteuert werden. Unternehmenskrisen können einschneidende Maßnahmen mit einem hohen Interventions- und Steuerungsgrad im Sinne eines Turnaround-Managements notwendig machen dies empfiehlt sich aber nur in Ausnahmefällen. Change-Management ist eine erlernbare Fähigkeit, für die es einen methodischen Ansatz gibt und die eingeübt werden muss. Erfolgreiches Change-Management wirkt sich positiv auf die Motivation, die Leistung und die Ergebnisse aus. Im Mittelpunkt des Change-Managements müssen die handelnden und betroffenen Personen stehen. Mit ihnen steht und fällt der Erfolg des Vorhabens. Change Management ist in der Regel keine Revolution sondern eine Evolution 12

13 Einsatzbereiche Change-Management Jede Abweichung vom Gewohnten bedeutet Veränderung. Veränderungsprozesse müssen wie Projekte systematisch geplant, durchgeführt und kontrolliert werden, z. B. bei Reorganisation Strategiewechsel Veränderte Arbeitsabläufe Neue Managementinstrumente Prozessoptimierungen Grundlegende technische Systemwechsel Einführung Kunden- oder Serviceorientierter Strukturen Wertewandel Krisen- und Erfolgsmanagement Veränderungen finden täglich und überall statt: Ohne Veränderungen kein Erfolg. Sonst ist die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens gefährdet. 13

14 GRADWANDERUNG VERÄNDERUNGSMANAGEMENT >> WIE SIE DEN WANDEL STRATEGISCH GESTALTEN KÖNNEN<< 14

15 Gedankenblitze "Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird; aber soviel kann ich sagen, es muss anders werden, wenn es gut werden soll." Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Physiker und Schriftsteller ( ) Change Management ist eine strategische Aufgabe, die aktiv zu gestalten ist. 15

16 Die neue Dimension der Veränderung z.b. Modell der traditionellen Fertigung mit Saisoneffekten z.b. Modell der modernen, globalen Produktion Dynamik (Zustandsänderung) z.b. Modell der traditionellen Fertigung z.b. Modell der frühen Werkstattfertigung Der Wandel in der globalisierten Wirtschaft zeichnet sich durch ein gleichzeitig zunehmendes Maß an Dynamik und Komplexität aus. Komplexität (Systemeigenschaft: Anzahl, Vielfalt, Vernetzung) Quelle: Michael Kastner (in: 16

17 Der unternehmerische Umgang mit Veränderungen Proaktive Selbstentscheidung Was ist vor dem Hintergrund der aktuellen Lage und unserer unternehmerischen Vision das Beste für uns? Guru -Entscheidung Welche Konzepte und Trends werden aktuell in der Fachwelt und in der Öffentlichkeit diskutiert? Was ist gerade in? Neue Besen -Entscheidung Neue Entscheider neues Glück. Strategien und Führungskonzepte von gestern interessieren schon heute nicht mehr. Vogel-Strauß -Entscheidung Klar ändert sich einiges, aber wir stecken alle Zeit und Ressourcen in das operative Tagesgeschäft, um uns zu behaupten. Me Too -Entscheidung Was macht der Wettbewerb? Was machen die anderen? Durch die Bereitschaft zur fortlaufenden professionellen Selbstentscheidung können Sie selbst den Wandel proaktiv gestalten und gezielt auf Ihres Unternehmen ausrichten. 17

18 Strategisches Change-Management Zielorientiertes Führen und Handeln im Wandel Stufe Stufe Gegenstand Gegenstand Fokus Fokus 1 Bewusstsein und Commitment für die Das Verharren im Status quo muss gefährlicher Dringlichkeit der Veränderung schaffen erscheinen als der Schritt ins Ungewisse 2 Starke Starke Veränderungskoalition Veränderungskoalition bilden bilden Die Die richtigen richtigen Leute Leute an an Bord Bord holen, holen, die die bis bis zum zum Ende Ende voll voll mitziehen mitziehen 3 Klare Klare Vision Vision und und messbare messbare Strategie Strategie Motivation Motivation und und Identifikation Identifikation gehen gehen vor vor Originalität Originalität herausarbeiten herausarbeiten 4 Vision Vision und und Strategie Strategie kommunizieren kommunizieren Auf Auf die die Qualität Qualität und und Dosis Dosis kommt kommt es es an an lieber lieber zu zu viel viel als als zu zu wenig wenig 5 Sichtbare, kurzfristige Erfolge systematisch Kurzfristige Erfolge aktiv herbeiführen und belohnen planen und herbeiführen - bevorzugt für ganze Teams 6 Prozessorientierte Steuerung der Veränderung durch Mitarbeiter 7 Erfolge konsolidieren und Veränderungen institutionalisieren 8 Neue Lösungswege und Verhaltensweisen fest verankern Hindernisse für die neue Vision beseitigen vor allem Strukturen und Systeme, die die Mitarbeiter zwischen der neuen Vision und eigenen Interessen schwanken lassen. Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen und am Ball bleiben Zusammenhang zwischen neuem Verhalten und Erfolg klar machen Quelle: 8 Stufen der Veränderung (nach John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press 1996) 18

19 KOMMUNIKATIONS- UND INFORMATIONSMANAGEMENT >> WIE SIE DEN WANDEL VERSTÄNDLICH UND ANNEHMBAR MACHEN<< 19

20 Gedankenblitze "Alle Veränderung erzeugt Angst. Und die bekämpft man am besten, indem man das Wissen verbessert." Ihno Schneevoigt, Personalvorstand Allianz 20

21 Problem: Eine Veränderung wird noch zu oft ohne die Mitarbeiter geplant Zentrales Kriterium erfolgreicher Veränderungsprozesse: Mitarbeiterakzeptanz Dagegen in der Praxis häufig zu finden: zu späte Integration der Mitarbeiter zu wenig Transparenz fehlerhafte, unvollständige Informationsvermittlung Um eine kostentreibende Verzögerung oder gar das Scheitern eines Veränderungsprojekts zu verhindern, bedarf es einer verzahnten Kommunikation mit einer Story. 21

22 Erfolgsfaktor: Risikoakzeptanz in Veränderungsprozessen herbeiführen Um Veränderungsprozesse mit Kommunikationsmaßnahmen professionell unterstützen zu können, ist es sinnvoll zu wissen wie Verbreitungsprozesse verlaufen und von welchen Faktoren es abhängt, ob eine Neuerung angenommen oder abgelehnt wird was sich beim Auftreten unbekannter Situationen in sozialen Gruppen abspielt welche individuellen Bewältigungsstrategien eingesetzt werden Ohne strategisch eingesetzte Kommunikation verharren Mitarbeiter in Misstrauen und Widerstand beim Verlassen ihrer bisherigen Komfortzone. Es heißt daher, Vertrauen in die vom Unternehmen definierten Problemlösungsstrategien (Risikoakzeptanz) aufzubauen und zu festigen. 22

23 Konzept: Meinung führen, Meinungsbildung steuern Kommunikation Meinung des Unternehmens Interpretation von Inhalt und Fakten Meinung der Betroffenen Mitarbeiterproduktivität kann beeinträchtigt werden, wenn in Veränderungssituationen Unstimmigkeiten über die Bedeutung und die Auswirkungen der Veränderung aufkommen. - Gezielte Kommunikationsarbeit wirkt dem entgegen. 23

24 Vorgehen 1: Ablauf von Veränderungsprozessen berücksichtigen Gehört Verstanden Einverstanden Machen (Versuch) Beibehalten (Kenntnisnahme) (Einschätzung) (Entscheidung) (Bestätigung) Vermitteln geeigneter (= wirksamer) Botschaften zum passenden Zeitpunkt über die richtigen Kanäle Herbeiführen von Verhaltensveränderung durch zielgruppenadäquates Einwirken auf Wissen, Einstellungen und Verhalten Die Übernahme von Veränderungen findet in Phasen statt, die kommunikativ gezielt, d.h. den Befindlichkeiten der Menschen entsprechend, gestaltet werden müssen. 24

25 Vorgehen 2: Meinungsführer und Veränderungstypen identifizieren Aktivieren Sie Meinungsführer, um so eine kritische Masse zu erreichen: 100 % Die Nachzügler Die späte Mehrheit Durchdringungsgrad der Veränderung Die frühe Mehrheit Die Erneuerer Die frühen Umsetzer Veränderung Zeit bis zur Akzeptanz der Veränderung Vertrauensbildung in die Vision und Strategie des Unternehmens macht eine offensive Informationspolitik mit hohem persönlichen Anteil der Meinungsführer zwingend nötig. 25

26 Vorgehen 3: Richtiger Mix von Massen- und individueller Kommunikation Kommunikativer Erfolg basiert auf Botschaft und Dramaturgie: glaubwürdiger Inhalt vor spektakulärer Verpackung Eine wirkungsvolle Durchsetzung der Veränderungsstory macht eine verzahnte Kommunikation über alle Instrumente und Kanäle hinweg zwingend nötig. Die Veränderungsstory wird von Anfang an in immer neuen, den jeweiligen Veränderungsphasen angepassten Kapiteln erzählt (Ratio). Der Einsatz der Kommunikationsmittel variiert entsprechend der gewünschten Wirkung in den einzelnen Phasen Eine regelmäßige Datenerhebung prüft Wissen, Einstellung, Verhalten Aufeinander abgestimmte phasen- / zielgruppenadäquate Kommunikationsmaßnahmen in Kombination mit regelmäßiger Evaluation begleiten das Veränderungsprojekt. 26

27 PSYCHOLOGIE FÜR VORGESETZTE >> WAS SIE IN VERÄNDERUNGSPROZESSEN WISSEN UND TUN SOLLTEN<< 27

28 Einige Gedanken vorweg Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, um ihn aufzuhalten, und die anderen Windmühlen, um ihn zu nutzen. Sprichwort Was bleibt, ist die Veränderung - was sich verändert, bleibt. 28

29 Der Change Management Eisberg Qualität Kosten Themen- Management Zeit Akzeptanz Promotoren Einstellung Mögliche Befürworter Versteckte Gegner + + Verhalten Gegner Management von Vorstellungen und Glauben Macht- und Politik- Management Quelle: Wilfried Krüger (in: Change Management Iceberg)

30 Persönlicher Umgang mit Veränderungen Aktiv Zorn Nicht mit mir Emotionale Antwort Stabilität Alles ist gut Leugung & Isolation Das stimmt nicht Verhandeln Man könnte ja Ausprobieren Ich werde mal versuchen Erkenntnis Hey, es geht Integration Es ist selbstverständlich Passiv Lähmung Das kann nicht wahr sein Depression Es kommt, wie es kommt Quelle: Eigene Darstellung nach Elisabeth Kübler -Ross (in: Veränderungen werden oft als Krisen erlebt nur wer dies erkennt und zulässt, kann sich erfolgreich auf andere einstellen. 30

31 7 Voraussetzungen für erfolgreiche Führung in Veränderungsprozessen Seien Sie aktiv! Verändern Sie sich und Ihren Bereich, sonst werden Sie verändert. Seien Sie verantwortlich! Verstecken Sie sich nicht hinter anderen, sondern übernehmen Sie 100 % Verantwortung zu jeder Zeit! Seien Sie einfühlsam! Nehmen Sie sich und andere mit Ihren Einstellungen, Emotionen und Meinungen ernst aber verlieren Sie das Ziel nicht aus den Augen. Seien Sie klar! Sorgen Sie jederzeit für vollkommene Klarheit über Visionen, Strategien, Veränderungsziele, -inhalte und Wirkungsketten. Seien Sie flexibel! Veränderungen fangen bei Ihnen selbst an. Legen Sie ineffektive Gewohnheiten ab und zeigen Sie, dass Sie selbst auch anders können. Seien Sie Vorbild! Leben Sie das neue Verhalten, die neuen Werte und die neue Kultur aktiv vor nur dann werden es Ihnen Ihre Mitarbeiter gleichtun. Seien Sie Teil des Ganzen! Wandel ist keine Veranstaltung für Einzelkämpfer. Arbeiten Sie offen mit anderen zusammen und nutzen Sie das allgemeine Unterstützungssystem. Als Führungskraft sind Sie eine Schlüsselperson für den erfolgreichen Wandel. 31

32 GEMEINSAM AUF DER REISE >> WIE SIE GRUPPEN- UND TEAMPROZESSE ERFOLGREICH MANAGEN << 32

33 Charakteristika von Hochleistungs-Teams 1. Homogenität von Werten, Homogenität von gemeinsam akzeptierten Spielregeln 2. Heterogenität der Talente, Interdisziplinarität, Heterogenität von Erfahrungen Unterschiedliche Talente führen zum Erfolg: Macher Kreativer Perfektionist Partner 3. Gemeinsame hohe Ziele 4. Leistungsethos 5. Fähigkeit zur Teamreflexion (getrennt für Sach- und Beziehungsebene) Was lief gut? Was lief nicht gut? Quelle: D. Frey, 2006, Vortragsmanuskript Homo Oeconomicus. Wie funktionieren Menschen und Gruppen? Gerade bei Veränderungsprozessen kommt es auf die richtige Team-Mischung an. 33

34 Die Montagsrunde Veränderungen praktisch leben Instrument Zielgruppe Ablauf Zu beachten Ablaufplan (Agenda) für ein wöchentliches Change-Jour-Fix Teams, die ständig mit neuen Anforderungen konfrontiert sind TOP 1: Was sind die zentralen Ziele/Aufgaben in der kommenden Woche? TOP 2: Fragen der Teilnehmer: Was ist unklar? Was fehlt mir, um die Ziele zu erreichen? TOP 3: Diskussion: Welche Empfehlungen haben die Kollegen zur besseren Erledigung der Aufgaben? Wer kann wobei unterstützen? TOP 4: Abschluss: Gibt es sonst noch etwas? Was kann der Vorgesetzte noch für das Team klären? Keine Themen mit Gewalt produzieren. Gelebte Dialogkultur, d.h. jeder sollte zu Wort kommen. (aus: Praxishandbuch leiten - führen - motivieren: Besprechungen, B15/007) Um in selbstorganisierenden Teams und Gruppen Verbesserungsprozesse anzustoßen und zu institutionalisieren, genügen oft schon einfache Mittel. 34

35 Praxis-Workshop ChangeExplorer oder: Wenn es im Veränderungsprozess mal nicht läuft Problem: Die subjektive Perspektive bestimmt das Verhalten der Menschen. Das führt in Change-Prozessen zu scheinbar irrationalem Verhalten und Stillstand, obwohl jeder Akteur seine guten Gründe für sein Verhalten hat. Lösung: Das Instrument ChangeExplorer ist eine spezielle Interview- und Workshop-Methode, mit der die subjektive Sicht verschiedener Personen, die an einem Projekt oder Prozess beteiligt sind, erfasst und untereinander ausgetauscht werden kann. Dadurch werden die individuellen Sichtweisen vor dem Hintergrund der eigenen Bewertungsmaßstäbe deutlich. Das führt zu gegenseitigem Verstehen der Schlüsselakteure und zu Commitment gegenüber dem gemeinsamen Change-Projekt. Ablauf: In Interviews werden Schlüsselpersonen nach ihren persönlichen Erwartungen zu dem betreffenden Projekt oder betrieblichen Prozess befragt. Dabei wird von den Befragten selbst ein Flipchartbogen erstellt. Im Auswertungsworkshop werden von den Interviewten ihre Erwartungen, Bewertungen und Befürchtungen im Rahmen einer Galerie-Begehung präsentiert und diskutiert. Der Workshop wird so moderiert, dass gemeinsame Perspektiven entstehen und zielführende Aktivitäten in Angriff genommen werden können. Durch Kennenlernen der Perspektive der Anderen ergeben sich im Team neue Ansätze für die konstruktive gemeinsame Gestaltung von Veränderungsprozessen. 35

36 UNTERNEHMENSKULTUR UND NEUE ARBEITSFORMEN >> WIE DURCH VERÄNDERUNGSMANAGEMENT NEUE IMPULSE UND MEHR ZUFRIEDENHEIT ENTSTEHT << 36

37 Dynamische Unternehmenskulturen Der Zusammenhang zwischen Geschäftserfolg und Wertekultur (1/2) Veränderungshemmende Kulturelemente Falsche Harmonie statt Fehler- und Streitkultur Ständige Kontrolle und Bewertung Starre Arbeitsabläufe Starre Hierarchien und Strukturen Zuviel Verantwortung für den Einzelnen Hintergrund: Befragung der Uni St. Gallen & Deep White von mehr als Angehörigen des mittleren Managements in 33 Unternehmen (2003). 37

38 Dynamische Unternehmenskulturen Der Zusammenhang zwischen Geschäftserfolg und Wertekultur (2/2) Veränderungsfördernde Kulturelemente Klar formulierte Visionen leben Bodenständigkeit: Verwurzlung in der Tradition Fortschritt & Zukunftsorientierung Engagement: Eigeninitiative & Ideen Selbstachtung: Persönliche Grenzen akzeptieren Selbstverwirklichung: Voll in der Arbeit aufgehen Beachtung ethisch-moralischer Prinzipien Soziale Verantwortung Gerechtigkeit & Chancengleichheit 38

39 Auf dem Weg zu einer dynamischen Unternehmenskultur - Checkliste für praktische Teamarbeit im Veränderungsprozess - 1. Brainstorming zu möglichen Ansatzpunkten und Zielen 2. Fokussierung auf einen konkreten Aspekt des Leitbilds; Formulierung klarer Verhaltensregeln und Standards a) Was bedeutet das konkret? b) Was bedeutet das konkret nicht? 2. Kontrastierung mit der Realität a) Negative Beispiele aus der Realität b) Positive Beispiele aus der Realität 3. Aktivierung der Multiplikatoren und Promotoren 4. Dialogkultur, konstruktive Streit- und Konfliktkultur 5. Klarheit der Verantwortlichkeiten und Termine; Kontrolle aller Maßnahmen 6. (Re)Aktivierung der Spielregel im organisatorischen Alltag Quelle: Frey / Faulmüller / Winkler / Wendt (2002), Verhaltensregeln, in: Zeitschrift für Personalforschung, S

40 AUF DEM WEG ZUM CENTER OF EXCELLENCE >> WIE SIE IN IHREM UNTERNEHMEN ZU EINER KULTUR DER VERÄNDERUNG KOMMEN << 40

41 Bedingungen für ein Center of Excellence Kundenorientierungskultur Benchmark-Kultur Wertschöpfungskultur Unternehmerkultur Problemlösekultur Fehlerkultur Streit- und Konfliktkultur Frage- und Neugierkultur Phantasie- und Kreativitätskultur Team- und Synergiekultur Zivilcouragekultur Implementierungskultur Rekreations- und Spaßkultur Quelle: Frey / Wendt(2007), Innovative Unternehmenskultur und professionelle Mitarbeiterführung als Erfolgsfaktor, in: Bankinformation, April 2007 Ziel ist es, Unternehmen langfristig zu Centern of Excellence zu entwickeln, in dem jeder Mitarbeiter Höchstleistungen erbringt und sich für die Zukunft seiner Organisation selbst verantwortlich fühlt. 41

42 Spielregeln für eine Kultur der Veränderung (1/3) Ich bin Akteur und nicht Beobachter Ich bin verantwortlich, fühle mich zuständig, bin Problemlöser und fordere Spielregeln ein Sichtweisen äußern Wir äußern unsere Sichtweisen: sachlich, konstruktiv, ehrlich, offen, fair. Wir hören zu und uns gegenseitig Zeit, unseren Standpunkt zu äußern. Wir treten in einen Dialog. Kommunikation In der Kommunikation sind wir offen, direkt, unter vier Augen, nicht aber hinten herum. Wir wollen hierarchiefrei miteinander kommunizieren - offen und konstruktiv. Missstände werden offen angesprochen. Der Ton macht die Musik. Nicht unterhalb der Gürtellinie. Vertrauen und Verständnis läuft nur über Kommunikation. 42

43 Spielregeln für eine Kultur der Veränderung (2/3) Wir führen das Konzept veränderbare/nicht veränderbare Welten ein. Bei allen Problemen gilt: >> Love it. Change it. Leave it. << Mit nicht veränderbaren Welten müssen wir uns arrangieren. Bei veränderbaren Welten gilt: Bei Problemen und Defiziten suchen wir zwei bis drei Lösungsideen. Partizipation Partizipation bedeutet für uns: Die Mitarbeiter mitwirken lassen, ent-weder schon bei der Entscheidung, oder aber dann bei der Umsetzung. Dies bedeutet keinen Demokratieclub und entbindet zudem die Führungskräfte nicht, die Entscheidungen zu treffen. 43

44 Spielregeln für eine Kultur der Veränderung (3/3) Lob- und Anerkennungskultur / Korrekturkultur Wir führen eine Lob- und Anerkennungskultur ein: von oben nach unten, von unten nach oben, von links nach rechts. Jeder ist wichtig. Wir erkennen die Arbeit des anderen an und zeigen das im gegenseitigen Umgang. Wir führen eine Korrekturkultur ein, d.h. wir weisen uns auf blinde Flecken hin freundschaftlich, fair, offen und sachlich und wir schmollen nicht. Anregungen und Verbesserungsvorschläge nehmen wir offen auf und versuchen nicht, sie gleich kaputt zu reden. Wo Prinzipien & Menschenwürde verletzt werden, sprechen wir es an. Ich fange bei mir selbst an. Quelle: Frey / Faulmüller / Winkler / Wendt (2002), Verhaltensregeln, in: Zeitschrift für Personalforschung, S

45 RESÜMEE UND AUSBLICK 45

46 Kritische Erfolgsfaktoren bei Veränderunsprozessen Werden Sie sich über die (Hinter-) Gründe der Veränderungen klar. Kommunizieren Sie offen und ehrlich die (wahren) Interessen der Auftraggeber. Definieren Sie realistische Change-Ziele (Vision, Mission, Strategie, Struktur). Identifizieren Sie die Schlüsselpersonen des Veränderungsprozesses und binden Sie diese rechtzeitig mit ein. Achten Sie darauf, dass die Besten Leute an Bord bleiben. Setzen Sie eine saubere Projektorganisation mit einem schlagkräftigem Team auf (Projekt-/ Steuergruppe, Sounding-Boards, externe Berater). Entwickeln Sie eine Prozessarchitektur und vergeben Sie klare Aufträge (Teilprozesse? Arbeitsform/ Meetingstruktur? Durchbruchprojekte/Meilensteine? Information/ Kommunikation? Controlling?) Berücksichtigen Sie die kulturellen Unterschiede in Ihrem Unternehmen und hüten Sie sich vor Patentrezepten. Behalten Sie das große Ganze im Blick und kommen Sie schnell ins Handeln (Quick- Wins). Messen Sie den Nutzen und machen Sie Erfolge nach außen sichtbar. Klare Zielformulierung und Kommunikation sind entscheidend für den Erfolg. 46

47 Nutzen eines systematischen Change Managements Zeit- und Kostennutzen Erreichen von Zielen und Nutzen Nachhaltige Leistungssteigerung Zielgerichtete Outputgenerierung Optimierter Mitteleinsatz Weniger Koordinierungsaufwand Qualitativer Nutzen Motivationssteigerung bei Mitarbeitern und Partnern Kreativitäts- und Innovationsleistung steigen flexiblere Organisationsstrukturen Schnellere Einführung von Veränderungen Flexiblere Abläufe Change-Management ist ein strategischer Prozess, der über alle Phasen professionell gesteuert werden muss, um zum Erfolg zu kommen. 47

48 Zu guter Letzt Der eine wartet, wie die Zeit sich wandelt, der andere packt entschlossen an und handelt. Dante Alighieri, italienischer Dichter und Philosoph ( ) Wir wünschen Ihnen den nötigen Mut und die Entschlossenheit, stets die nötigen Veränderungen anzupacken. 48

49 Wie kann SCOPAR helfen? 1. Aufbau von Change Kompetenz in Ihrem Unternehmen Vermittlung der essenziellen theoretischen Grundlagen, aber vor allem praktischer Tools für den erfolgreichen Wandel Aufbau und Begleitung der Change-Teams (Fokus: Teamfähigkeit) Eigenständige Umsetzung des Erlernten durch Ihre Mitarbeiter anhand eines konkreten Projektes; Begleitung des Change-Prozesses durch gezielte Gruppen- und Einzelcoachings von unserer Seite 2. Externe Begleitung von Change-Prozessen Coaching von Führungspersonen und Gruppen Steigerung der Change-Kompetenz, Aufbau von Konfliktbewältigungsstrategien, Steigerung Führungsqualität 3. Durchführung konkreter Change-Projekte Analyse der Veränderungstiefe und der betroffenen Bereiche Konzeption und Durchführung von Change-Maßnahmen mit durchdachter Projektorganisation und -architektur in engster Zusammenarbeit mit Entscheidungsträgern und betroffenen Einheiten Permanentes Change-Controlling Ob Know-how-Transfer, Begleitung oder Durchführung in Sachen Change-Management bietet SCOPAR für alle Einsatzbereiche adäquate Unterstützung. 49

50 SCOPAR-USPs beim Change-Management Was machen wir anders? Identifikation der wirklichen Erfolgsfaktoren, Sensibilisierung bzgl. der Probleme, Commitment und Begeisterung für neue Lösungen und die Veränderung Chance-Management nicht als Drehen an einzelnen Schrauben, sondern als tiefgehender, integrierter Prozess, der zu einem Ganzen führt Einbindung von praxisbewährtem und strategischem Expertenwissen und Beratern und Coaches mit eigener Praxiserfahrung Partizipative Veränderungen von Menschen, mit Menschen, für Menschen Wie profitieren Sie davon? Kein Kurieren an einzelnen Symptomen, sondern gezielte und ganzheitliche Veränderung mit dem Ziel der nachhaltige Optimierung und Wertsteigerung Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Wechselwirkungen bei Veränderungen zur Maximierung des Projektnutzens und Unternehmenserfolgs Verantwortliches, reibungsloses Miteinander, basierend auf Erfahrungen, das sich an konkreter Zielerreichung messen lässt Schnellere Akzeptanz und gelebte Umsetzung auch in schwierigen Prozessen Change-Management bedeutet für uns die Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg unserer Kunden und für die nachhaltige Akzeptanz von Veränderungen durch begeisterte Menschen. 50

51 Mögliche Unterstützungsleistung von SCOPAR Begleitung bei Partner für Analysen Bewertungen Stellungnahmen Konzeptionen Strategien Begleitung Umsetzung Kultur-Diagnose und Change-Auditing Definition einer Management-Roadmap und Change-Strategie Aufbau / Weiterentwicklung von: Führungsinstrumenten Systemen der Personal- und Führungskräfteentwicklung Arbeitszeit- und Vergütungssystemen Lern- und Entwicklungssystemen Change-Monitoring- /-Controlling und vieles mehr SCOPAR ist Ihr erfahrener Partner bei strategischen Fragestellungen und Konzepten. SCOPAR arbeitet NEUTRAL und WISSENSCHAFTLICH fundiert! 51

52 Wir freuen uns auf eine erfolgreiche und lange Zusammenarbeit! SCOPAR - Scientific Consulting Partners Maximilianstraße 35a D München Fon: Fax: WISSEN - SCHAFFT - NUTZEN

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