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1 GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom Strategischer Wandel durch IT Kultur und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im IT-Projektmanagement

2 Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung vom bei der IT.NRW Mauerstr Düsseldorf 2. Kontaktdetails der Referenten 3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen den Präsentierenden ( Prof.Dr. Dorothee Feldmüller und Dr. Jan Mütter ) KOMPETENZ

3 Strategischer Wandel durch IT Kultur und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im IT- Projektmanagement Vortrag GPM Regionen Düsseldorf und Dortmund Dr. Dorothee Feldmüller Dr. Jan Mütter Themen Einleitung Vorgehensweise und Ziel Dimensionen der Erhebung Ergebnisse Analyse und Fazit Handlungsempfehlungen Beispiele Fazit und Ausblick 1

4 Einleitung IT-Projekte und organisatorische Veränderungen sind häufig eng miteinander verflochten und umgekehrt (Studie der Fachgruppe Projektmanagement in der IT in 2004/05) IT ist Werkzeug und Treiber für Wandel In 2009 wurde von der damaligen Fachgruppe eine Studie zur Wirkung von Change Management auf den Erfolg von IT-Projekten gestartet, in Zusammenarbeit mit der Karlshochschule Karlsruhe. Mitwirkende: Prof. Dr. Lutz Becker, Veronika Dinius, Johannes Müller, Karlshochschule Dr. Dorothee Feldmüller, Dr. Katharina Kettner, Dr. Jan Mütter, Fachgruppe PM in der IT Was bieten wir Ihnen im folgenden? Vorstellung der Ergebnisse der Studie Handlungsempfehlungen Reflektion anhand von praktischen Beispielen Vorgehensweise der Studie: Triangulation als empirisches Instrument der Forschungsstrategie Theorie Quantitativ Qualitativ Durch qualitative Datenerhebung werden die aus der theoretischen Analyse und der quantitativen Erhebung abgeleiteten Annahmen hinterfragt und geöffnet Befragung erfolgt als nicht-standardisiertes Leitfadeninterview,mit 13 vorformulierten Fragen 2

5 Ziel: Anwendung verschiedener Methoden und Daten zur Erforschung des Phänomens Change Management in IT- Projekten Betrachtung des Themas aus mehreren Forschungsperspektiven, um Theorie für die Praxis fruchtbar zu machen Identifikation von Einflussgrößen, die zu einer höheren Akzeptanz und somit dem Erfolg von Veränderungsprojekten führen Untersuchung unterschiedlicher Wirkungszusammenhänge, resultierend aus Methoden und Techniken, die förderlich für Veränderungsprozesse sind Durch Stärken der jeweils einen Vorgehensweise Ausgleich von Schwächen der jeweils anderen Vorgehensweise Resultat: Erreichung einer höheren Validität der Forschungsergebnisse Erhebungszeitraum: November 2009 Juli 2010 Berücksichtigung der Dimensionen: Prozessqualität und Projektsteuerung, Führungsqualität, kulturelle- und strukturelle Effekte, Kommunikation: Dimensionen 1 Prozessqualität und Projektsteuerung 2 Führungsqualität 3 Kulturelle und strukturelle Effekte 4 Kommunikation 1.1 Einbindung in Strategie-und Zielent-wicklung 2.1 Integration 3.1 Managementbereitschaft 4.1 Kommunikationskanäleund - werkzeuge 1.2 Instrumente des Change Managements 2.2 Partizipation 3.2 Feedback-und Informationsprozess 4.2 Formelle und informelle Kommunikation 1.3 Training 2.3 Verhaltender Führung 4.3 Bottom-up Kommunikation 3

6 Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Einbindung in die Zielentwicklung (1.1): Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Instrumenten (1.2): 4

7 Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Instrumenten (1.2): Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Integration (2.1): 5

8 Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Partizipation (2.2) Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Partizipation (2.2) 6

9 Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Führung (2.3) Ergebnisse der qualitativen Umfrage stützen Tendenz: Ein [ ] Projekt kann nur funktionieren wenn es nicht nach autoritären Regeln läuft Im Projekt ist es ein Kreis mit Gleichberechtigten in einer Runde. Das sind die besten aus der Hierarchie. Kooperative Führung ist ein Muss weil es nicht anders geht Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Managementbereitschaft (3.1): Eine nur Scheinbereitschaft des Managements wurde als kontraproduktiv angesehen: wir hatten die Situation, dass wir zwar als Lippenbekenntnis die Geschäftsführung hinter dieser Aktion hatten. Dadurch entsteht innerhalb des mittleren Managements der grundsätzliche Widerstand [ ] Die Mitarbeiter nehmen das natürlich auf und fühlen sich durch den Veränderungsprozess gestört und opponieren dann dagegen. 7

10 Maßgebliche Studienerkenntnisse: Erfolgsfaktor Feedback- und Informationsprozess (3.2) Zielsetzung ist, die Mitarbeiter die betroffen sind, vom Veränderungsprozess möglichst umfassend zu informieren Die Führung kontrolliert die Verteilung der Information Maßgebliche Studienerkenntnisse: Kommunikationskanäle (4.1) 8

11 Maßgebliche Studienerkenntnisse: Kommunikationskanäle (4.1) Informationsprozess (3.2) Maßgebliche Studienerkenntnisse: Erfolgsfaktor Formelle- und informelle Kommunikation (4.2) Bei größeren Veränderungsprozessen habe ich eigentlich erlebt dass formelles Berichtswesen schon großen Sinn macht. Erfolgreiche Teams haben eine gemeinsame Sprache [...] Aufgabenverständnis, [...] Ziele, Rollenverteilung, gemeinsamen Lösungsweg und gemeinsame Regeln. Die Regeln betreffen die Kommunikation, die Entscheidungsfindung und die Konflikte. Auch das mündliche Gesetz gilt für soziale Systeme, also für ein Unternehmen. 9

12 Analyse und Fazit: Frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern in Ziel- und Strategieentwicklung sowie Möglichkeit der aktiven Partizipation in IT-Veränderungsprojekten sind Grundpfeiler für den Erfolg eines jeden Veränderungsvorhabens Partizipation und Unternehmenskommunikation sind elementare Erfolgsfaktoren eines jeden Veränderungsvorhabens Um Kooperation, Partizipation und erfolgreiches Zusammenspiel von Mitarbeitern zu fördern, ist ein möglichst kooperativer Führungsstil von Bedeutung Ein ausgereifter Feedbackprozess sowie der richtige Umgang mit Fehlern sind elementar und sollten demnach aktiv gefördert werden Defizite in der Praxis: Konstruktive Kritik wird nur selten zugelassen, Kopfmonopole herrschen vor, es wird nicht selten ein autoritärer Führungsstil gepflegt Analyse und Fazit: Empirische Analyse verdeutlicht: Tragende Rolle des mittleren und ausführenden Managements ist Erfolgsfaktor in Veränderungsvorhaben Mittleres- und Projektmanagement fungieren als Transmitter bzw. Katalysator, zwischen Visionen der oberen Ebenen und eigenen Machbarkeitsvorstellungen sowie den Vorstellungen der ausführender Personen in IT- Veränderungsprojekten Mitarbeitern muss die Möglichkeit gewährt werden, als aktive Beteiligte an der Ziel- und Strategieentwicklung ihrer einzelnen Bereiche, mitzuwirken ( die Betroffenen zu Beteiligten zu machen ) Dialog, Austausch, Vernetzung und Feedback werden zu wichtigen Steuerungselementen in komplexen, sozialen Systemen, da steigende Aufmerksamkeit, Feedback, sowie eine bessere Vernetzung und Mobilisierung bei den Mitarbeitern erreicht werden kann Auswertung der Studie zeigt, dass vor allem im Mix der verwendeten Kommunikationsmedien und kanäle, noch Verbesserungspotential liegt 10

13 Analyse und Fazit: Leadership im Sinne von Führungskompetenz des mittleren und Projektmanagements ist von erfolgskritischer Bedeutung für jeden Veränderungsprozess Ziele sowie andere Intentionen sind verschiedenen Stakeholdern anschaulich, zeitnah und glaubwürdig zu vermitteln Handlungsbedarf: Gemeinsame Planung und Durchführung von IT- und Veränderungsprojekten - Aktuell bestehen vorw. keine klar definierten Verantwortlichkeiten Stark betroffene Personengruppen sollten auch stark am Projekt beteiligt werden Konsequente Integration von Projektmanagement- und Kommunikationstools ist anzustreben, um Kommunikation abgestuft, angemessen und direkt aus dem Projektmanagement heraus zu gewährleisten Analyse und Fazit: Kommunikationsmaßnahmen werden in der Praxis vordergründig eingesetzt, um Top-Down zu informieren. Nur das Senden von Informationen kann die Komplexität und Dynamik von Veränderungsprozessen nicht bewältigen In Veränderungsprozessen sind in den richtigen Phasen Mitarbeiter sowie Meinungsführer direkt in den Kommunikationsprozess einzubinden. Eine Mehrweg-Kommunikation ist anzustreben: Informationen sollten dialogisch/ diskursiv erarbeitet werden. Hier liegt ein zentraler Hebel, für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen 11

14 Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Analyse, Planung und Controlling: Die Analyse der Ausgangssituation und das Controlling sollten nicht vernachlässigt werden. Rollenverteilung: Change Management sollte auch im Projektmanagement verankert werden, ggf. durch eine dedizierte Ressource. Partizipatives Vorgehen: Hauptsächlich Betroffene sind im mittleren Management und im Projekt und sollten in starkem Maße beteiligt werden die Synchronisation mit IT-Technik ist eine Herausforderung. Leadership: Führung des Veränderungsprozesses und Führungskompetenz sollten deutlich werden, die Sponsoren der Veränderung sollten die Ziele anschaulich und glaubwürdig vermitteln. Kommunikation: In den richtigen Phasen müssen dialogorientierte Kommunikationsinstrumente genutzt werden, um die Einbindung der Beteiligten zu erreichen. Nicht nur Information, auch echter Austausch und Feedback der Beteiligten müssen in den Veränderungsprozess einfließen. Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Analyse, Planung und Controlling: Change Impact Analyse ist eine bewährte Analysemethode: - Art und Umfang der Veränderung - Betroffene Personen oder Organisationseinheiten - Ebenen und Grad der Betroffenheit - Schulungsbedarf bei den Betroffenen - Risiken und Besonderheiten bei den Betroffenen mit Blick auf die Veränderung 12

15 Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Analyse, Planung und Controlling: Change Monitoring und Controlling dient dem Controlling: - Beschreibung und Messung des bereits erreichten Zustands - Vergleich des erreichten Zustandes mit dem Plan - Steuerung von Planänderungen und Korrekturmaßnahmen Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Kommunikation: Kommunikationsinstrumente mit Darstellung der Reichweite 13

16 Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Kommunikation: Go and See: Hausbesuch des Projektteams bei den Betroffenen - direkte Kommunikation - Rückmeldungen von der Front mit niedriger Schwelle - Rückmeldungen müssen aufgegriffen werden -> Glaubwürdigkeit! Beispiel 1: Restrukturierungsprojekt beim IT-Dienstleister Die Restrukturierung beim öffentlichen IT-Dienstleister ist von oben vorgegeben. Ca Beschäftigte sind betroffen. Ca. 100 Beschäftigte sind an der Ausgestaltung der neuen Aufbauorganisation beteiligt neben ihrem Tagesgeschäft. Ein Teilteam Change Management wurde benannt, mit den Aufgaben: Ziele und aktuelle Nachrichten aus dem Projekt kommunizieren Rückmeldungen der Betroffenen in die Projektarbeit einbringen Ergebnis (Befragung von Mitarbeitern) 80% der Beschäftigten fühlen sich gut über die Ziele der Restrukturierung und das Projekt informiert 70% der Beschäftigten akzeptieren das Ergebnis Die gute Akzeptanz bestätigt die Handlungsempfehlungen zur Projektorganisation, Kommunikation und Partizipation. 14

17 Beispiel 2: Einführung Planungssystem intern. Großkonzern Big Bang Umstellung an zahlreichen Business Units / Standorten Aufbau einer eigenen Organisation für das Change Management und regelmäßige Kommunikation Kommunikationskanäle Newsletter und Intranet Regelmäßiger persönlicher Austausch unter den Change Management Koordinatoren Informationsveranstaltungen in Großgruppen an allen Standorten Inhalte dem Projektfortschritt entsprechend dem Phasenmodell einer Veränderung entsprechend Ergebnis (Mitarbeiterbefragung): Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter fühlt sich auf den Big Bang gut oder sehr gut vorbereitet. Ca. 75% der Mitarbeiter spüren bei der Einführung gute oder sehr gute Unterstützung in ihrer Organisation. Auch hier bestätigen sich die Handlungsempfehlungen zur Projektorganisation und Kommunikation. Beispiel 2: Aufbauorganisation Change Management Change Manager im Projektteam Change Management Koordinatoren in den Business Units BU1 BU2 BUn Multiplikatoren an allen beteiligten Standorten Endbenutzer an verschiedenen Standorten BUn Benutzer 1 BUn Benutzer 3 BUn Benutzer 2 BUn Benutzer 1 Standort ABC BUn Benutzer 2 Standort ABD 15

18 Beispiel 2: Change Management und technisches Projekt Techn. Projekt Abschluss Initialisierung Definition Entwurf Einsatz Realisierung Change Management - Aufmerksamkeit wecken - Beschreibung der Veränderung - Motivation für die Veränderung - Kommunikation - Erstinformation - Kommunikation und Information auf mehreren Kanälen - Detailinformation - Schulung und Wissenstransfer - Controlling - Stabilisierung, Absicherung der Nachhaltigkeit - Kommunikation - Controlling Unfreeze Move Refreeze Beispiel 3: Einführung PM-Software Einführung PM-Software beim öffentlichen IT-Dienstleister Werkzeug-Auswahl durch Entscheider ohne Beteiligung der betroffenen Projektmitarbeiter Einführung beschränkt auf Support bei der Installation und Schulung von der Stange Ergebnis: Nutzung erfolgt nicht flächendeckend Werkzeug wird sehr unterschiedlich verwendet Unterschiedliche Verwendungsweisen sind zentral auch im nachhinein nicht unterstützbar, was die Akzeptanzprobleme verschärft Berichtsdaten sind nicht zentral verwertbar, daher Doppelpflege, was wiederum die Akzeptanzprobleme verschärft Akzeptanzprobleme und Versäumnisse im Veränderungsmanagement sind im nachhinein kaum wieder gut zu machen 16

19 Fazit und Ausblick Quantitative und qualitative Studienergebnisse finden sich in den Beispielen bestätigt. Weiterhin besteht in vielen Projekten Nachholbedarf in der gemeinsamen Koordination von IT-Projekten und Veränderungsvorhaben, zu Lasten von Akzeptanz Produktivität einer Organisation nach einer IT-Einführung Systematisches Change Management lohnt sich. Gründe für das bestehende Defizit? Berührungsängste? Kompetenzdefizite? Fehlendes Business-IT-Alignment?? Kontakt Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Es sprachen zu Ihnen: Prof. Dr. Dorothee Feldmüller, Hochschule Bochum Mail: Dr. Jan Mütter, IT.NRW Mail: 17

20 Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg FrankenCampus Frankenstraße Nürnberg Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Internet: Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr Guido Bacharach Alexander Miskiw Tel.: +49 (0) (0) wenden KOMPETENZ

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