GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr"

Transkript

1 GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom Strategischer Wandel durch IT Kultur und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im IT-Projektmanagement

2 Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung vom bei der IT.NRW Mauerstr Düsseldorf 2. Kontaktdetails der Referenten 3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen den Präsentierenden ( Prof.Dr. Dorothee Feldmüller und Dr. Jan Mütter ) KOMPETENZ

3 Strategischer Wandel durch IT Kultur und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im IT- Projektmanagement Vortrag GPM Regionen Düsseldorf und Dortmund Dr. Dorothee Feldmüller Dr. Jan Mütter Themen Einleitung Vorgehensweise und Ziel Dimensionen der Erhebung Ergebnisse Analyse und Fazit Handlungsempfehlungen Beispiele Fazit und Ausblick 1

4 Einleitung IT-Projekte und organisatorische Veränderungen sind häufig eng miteinander verflochten und umgekehrt (Studie der Fachgruppe Projektmanagement in der IT in 2004/05) IT ist Werkzeug und Treiber für Wandel In 2009 wurde von der damaligen Fachgruppe eine Studie zur Wirkung von Change Management auf den Erfolg von IT-Projekten gestartet, in Zusammenarbeit mit der Karlshochschule Karlsruhe. Mitwirkende: Prof. Dr. Lutz Becker, Veronika Dinius, Johannes Müller, Karlshochschule Dr. Dorothee Feldmüller, Dr. Katharina Kettner, Dr. Jan Mütter, Fachgruppe PM in der IT Was bieten wir Ihnen im folgenden? Vorstellung der Ergebnisse der Studie Handlungsempfehlungen Reflektion anhand von praktischen Beispielen Vorgehensweise der Studie: Triangulation als empirisches Instrument der Forschungsstrategie Theorie Quantitativ Qualitativ Durch qualitative Datenerhebung werden die aus der theoretischen Analyse und der quantitativen Erhebung abgeleiteten Annahmen hinterfragt und geöffnet Befragung erfolgt als nicht-standardisiertes Leitfadeninterview,mit 13 vorformulierten Fragen 2

5 Ziel: Anwendung verschiedener Methoden und Daten zur Erforschung des Phänomens Change Management in IT- Projekten Betrachtung des Themas aus mehreren Forschungsperspektiven, um Theorie für die Praxis fruchtbar zu machen Identifikation von Einflussgrößen, die zu einer höheren Akzeptanz und somit dem Erfolg von Veränderungsprojekten führen Untersuchung unterschiedlicher Wirkungszusammenhänge, resultierend aus Methoden und Techniken, die förderlich für Veränderungsprozesse sind Durch Stärken der jeweils einen Vorgehensweise Ausgleich von Schwächen der jeweils anderen Vorgehensweise Resultat: Erreichung einer höheren Validität der Forschungsergebnisse Erhebungszeitraum: November 2009 Juli 2010 Berücksichtigung der Dimensionen: Prozessqualität und Projektsteuerung, Führungsqualität, kulturelle- und strukturelle Effekte, Kommunikation: Dimensionen 1 Prozessqualität und Projektsteuerung 2 Führungsqualität 3 Kulturelle und strukturelle Effekte 4 Kommunikation 1.1 Einbindung in Strategie-und Zielent-wicklung 2.1 Integration 3.1 Managementbereitschaft 4.1 Kommunikationskanäleund - werkzeuge 1.2 Instrumente des Change Managements 2.2 Partizipation 3.2 Feedback-und Informationsprozess 4.2 Formelle und informelle Kommunikation 1.3 Training 2.3 Verhaltender Führung 4.3 Bottom-up Kommunikation 3

6 Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Einbindung in die Zielentwicklung (1.1): Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Instrumenten (1.2): 4

7 Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Instrumenten (1.2): Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Integration (2.1): 5

8 Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Partizipation (2.2) Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Partizipation (2.2) 6

9 Maßgebliche Studienerkenntnisse: Faktor Führung (2.3) Ergebnisse der qualitativen Umfrage stützen Tendenz: Ein [ ] Projekt kann nur funktionieren wenn es nicht nach autoritären Regeln läuft Im Projekt ist es ein Kreis mit Gleichberechtigten in einer Runde. Das sind die besten aus der Hierarchie. Kooperative Führung ist ein Muss weil es nicht anders geht Maßgebliche Studienerkenntnisse zur Managementbereitschaft (3.1): Eine nur Scheinbereitschaft des Managements wurde als kontraproduktiv angesehen: wir hatten die Situation, dass wir zwar als Lippenbekenntnis die Geschäftsführung hinter dieser Aktion hatten. Dadurch entsteht innerhalb des mittleren Managements der grundsätzliche Widerstand [ ] Die Mitarbeiter nehmen das natürlich auf und fühlen sich durch den Veränderungsprozess gestört und opponieren dann dagegen. 7

10 Maßgebliche Studienerkenntnisse: Erfolgsfaktor Feedback- und Informationsprozess (3.2) Zielsetzung ist, die Mitarbeiter die betroffen sind, vom Veränderungsprozess möglichst umfassend zu informieren Die Führung kontrolliert die Verteilung der Information Maßgebliche Studienerkenntnisse: Kommunikationskanäle (4.1) 8

11 Maßgebliche Studienerkenntnisse: Kommunikationskanäle (4.1) Informationsprozess (3.2) Maßgebliche Studienerkenntnisse: Erfolgsfaktor Formelle- und informelle Kommunikation (4.2) Bei größeren Veränderungsprozessen habe ich eigentlich erlebt dass formelles Berichtswesen schon großen Sinn macht. Erfolgreiche Teams haben eine gemeinsame Sprache [...] Aufgabenverständnis, [...] Ziele, Rollenverteilung, gemeinsamen Lösungsweg und gemeinsame Regeln. Die Regeln betreffen die Kommunikation, die Entscheidungsfindung und die Konflikte. Auch das mündliche Gesetz gilt für soziale Systeme, also für ein Unternehmen. 9

12 Analyse und Fazit: Frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern in Ziel- und Strategieentwicklung sowie Möglichkeit der aktiven Partizipation in IT-Veränderungsprojekten sind Grundpfeiler für den Erfolg eines jeden Veränderungsvorhabens Partizipation und Unternehmenskommunikation sind elementare Erfolgsfaktoren eines jeden Veränderungsvorhabens Um Kooperation, Partizipation und erfolgreiches Zusammenspiel von Mitarbeitern zu fördern, ist ein möglichst kooperativer Führungsstil von Bedeutung Ein ausgereifter Feedbackprozess sowie der richtige Umgang mit Fehlern sind elementar und sollten demnach aktiv gefördert werden Defizite in der Praxis: Konstruktive Kritik wird nur selten zugelassen, Kopfmonopole herrschen vor, es wird nicht selten ein autoritärer Führungsstil gepflegt Analyse und Fazit: Empirische Analyse verdeutlicht: Tragende Rolle des mittleren und ausführenden Managements ist Erfolgsfaktor in Veränderungsvorhaben Mittleres- und Projektmanagement fungieren als Transmitter bzw. Katalysator, zwischen Visionen der oberen Ebenen und eigenen Machbarkeitsvorstellungen sowie den Vorstellungen der ausführender Personen in IT- Veränderungsprojekten Mitarbeitern muss die Möglichkeit gewährt werden, als aktive Beteiligte an der Ziel- und Strategieentwicklung ihrer einzelnen Bereiche, mitzuwirken ( die Betroffenen zu Beteiligten zu machen ) Dialog, Austausch, Vernetzung und Feedback werden zu wichtigen Steuerungselementen in komplexen, sozialen Systemen, da steigende Aufmerksamkeit, Feedback, sowie eine bessere Vernetzung und Mobilisierung bei den Mitarbeitern erreicht werden kann Auswertung der Studie zeigt, dass vor allem im Mix der verwendeten Kommunikationsmedien und kanäle, noch Verbesserungspotential liegt 10

13 Analyse und Fazit: Leadership im Sinne von Führungskompetenz des mittleren und Projektmanagements ist von erfolgskritischer Bedeutung für jeden Veränderungsprozess Ziele sowie andere Intentionen sind verschiedenen Stakeholdern anschaulich, zeitnah und glaubwürdig zu vermitteln Handlungsbedarf: Gemeinsame Planung und Durchführung von IT- und Veränderungsprojekten - Aktuell bestehen vorw. keine klar definierten Verantwortlichkeiten Stark betroffene Personengruppen sollten auch stark am Projekt beteiligt werden Konsequente Integration von Projektmanagement- und Kommunikationstools ist anzustreben, um Kommunikation abgestuft, angemessen und direkt aus dem Projektmanagement heraus zu gewährleisten Analyse und Fazit: Kommunikationsmaßnahmen werden in der Praxis vordergründig eingesetzt, um Top-Down zu informieren. Nur das Senden von Informationen kann die Komplexität und Dynamik von Veränderungsprozessen nicht bewältigen In Veränderungsprozessen sind in den richtigen Phasen Mitarbeiter sowie Meinungsführer direkt in den Kommunikationsprozess einzubinden. Eine Mehrweg-Kommunikation ist anzustreben: Informationen sollten dialogisch/ diskursiv erarbeitet werden. Hier liegt ein zentraler Hebel, für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen 11

14 Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Analyse, Planung und Controlling: Die Analyse der Ausgangssituation und das Controlling sollten nicht vernachlässigt werden. Rollenverteilung: Change Management sollte auch im Projektmanagement verankert werden, ggf. durch eine dedizierte Ressource. Partizipatives Vorgehen: Hauptsächlich Betroffene sind im mittleren Management und im Projekt und sollten in starkem Maße beteiligt werden die Synchronisation mit IT-Technik ist eine Herausforderung. Leadership: Führung des Veränderungsprozesses und Führungskompetenz sollten deutlich werden, die Sponsoren der Veränderung sollten die Ziele anschaulich und glaubwürdig vermitteln. Kommunikation: In den richtigen Phasen müssen dialogorientierte Kommunikationsinstrumente genutzt werden, um die Einbindung der Beteiligten zu erreichen. Nicht nur Information, auch echter Austausch und Feedback der Beteiligten müssen in den Veränderungsprozess einfließen. Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Analyse, Planung und Controlling: Change Impact Analyse ist eine bewährte Analysemethode: - Art und Umfang der Veränderung - Betroffene Personen oder Organisationseinheiten - Ebenen und Grad der Betroffenheit - Schulungsbedarf bei den Betroffenen - Risiken und Besonderheiten bei den Betroffenen mit Blick auf die Veränderung 12

15 Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Analyse, Planung und Controlling: Change Monitoring und Controlling dient dem Controlling: - Beschreibung und Messung des bereits erreichten Zustands - Vergleich des erreichten Zustandes mit dem Plan - Steuerung von Planänderungen und Korrekturmaßnahmen Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Kommunikation: Kommunikationsinstrumente mit Darstellung der Reichweite 13

16 Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse Kommunikation: Go and See: Hausbesuch des Projektteams bei den Betroffenen - direkte Kommunikation - Rückmeldungen von der Front mit niedriger Schwelle - Rückmeldungen müssen aufgegriffen werden -> Glaubwürdigkeit! Beispiel 1: Restrukturierungsprojekt beim IT-Dienstleister Die Restrukturierung beim öffentlichen IT-Dienstleister ist von oben vorgegeben. Ca Beschäftigte sind betroffen. Ca. 100 Beschäftigte sind an der Ausgestaltung der neuen Aufbauorganisation beteiligt neben ihrem Tagesgeschäft. Ein Teilteam Change Management wurde benannt, mit den Aufgaben: Ziele und aktuelle Nachrichten aus dem Projekt kommunizieren Rückmeldungen der Betroffenen in die Projektarbeit einbringen Ergebnis (Befragung von Mitarbeitern) 80% der Beschäftigten fühlen sich gut über die Ziele der Restrukturierung und das Projekt informiert 70% der Beschäftigten akzeptieren das Ergebnis Die gute Akzeptanz bestätigt die Handlungsempfehlungen zur Projektorganisation, Kommunikation und Partizipation. 14

17 Beispiel 2: Einführung Planungssystem intern. Großkonzern Big Bang Umstellung an zahlreichen Business Units / Standorten Aufbau einer eigenen Organisation für das Change Management und regelmäßige Kommunikation Kommunikationskanäle Newsletter und Intranet Regelmäßiger persönlicher Austausch unter den Change Management Koordinatoren Informationsveranstaltungen in Großgruppen an allen Standorten Inhalte dem Projektfortschritt entsprechend dem Phasenmodell einer Veränderung entsprechend Ergebnis (Mitarbeiterbefragung): Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter fühlt sich auf den Big Bang gut oder sehr gut vorbereitet. Ca. 75% der Mitarbeiter spüren bei der Einführung gute oder sehr gute Unterstützung in ihrer Organisation. Auch hier bestätigen sich die Handlungsempfehlungen zur Projektorganisation und Kommunikation. Beispiel 2: Aufbauorganisation Change Management Change Manager im Projektteam Change Management Koordinatoren in den Business Units BU1 BU2 BUn Multiplikatoren an allen beteiligten Standorten Endbenutzer an verschiedenen Standorten BUn Benutzer 1 BUn Benutzer 3 BUn Benutzer 2 BUn Benutzer 1 Standort ABC BUn Benutzer 2 Standort ABD 15

18 Beispiel 2: Change Management und technisches Projekt Techn. Projekt Abschluss Initialisierung Definition Entwurf Einsatz Realisierung Change Management - Aufmerksamkeit wecken - Beschreibung der Veränderung - Motivation für die Veränderung - Kommunikation - Erstinformation - Kommunikation und Information auf mehreren Kanälen - Detailinformation - Schulung und Wissenstransfer - Controlling - Stabilisierung, Absicherung der Nachhaltigkeit - Kommunikation - Controlling Unfreeze Move Refreeze Beispiel 3: Einführung PM-Software Einführung PM-Software beim öffentlichen IT-Dienstleister Werkzeug-Auswahl durch Entscheider ohne Beteiligung der betroffenen Projektmitarbeiter Einführung beschränkt auf Support bei der Installation und Schulung von der Stange Ergebnis: Nutzung erfolgt nicht flächendeckend Werkzeug wird sehr unterschiedlich verwendet Unterschiedliche Verwendungsweisen sind zentral auch im nachhinein nicht unterstützbar, was die Akzeptanzprobleme verschärft Berichtsdaten sind nicht zentral verwertbar, daher Doppelpflege, was wiederum die Akzeptanzprobleme verschärft Akzeptanzprobleme und Versäumnisse im Veränderungsmanagement sind im nachhinein kaum wieder gut zu machen 16

19 Fazit und Ausblick Quantitative und qualitative Studienergebnisse finden sich in den Beispielen bestätigt. Weiterhin besteht in vielen Projekten Nachholbedarf in der gemeinsamen Koordination von IT-Projekten und Veränderungsvorhaben, zu Lasten von Akzeptanz Produktivität einer Organisation nach einer IT-Einführung Systematisches Change Management lohnt sich. Gründe für das bestehende Defizit? Berührungsängste? Kompetenzdefizite? Fehlendes Business-IT-Alignment?? Kontakt Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Es sprachen zu Ihnen: Prof. Dr. Dorothee Feldmüller, Hochschule Bochum Mail: Dr. Jan Mütter, IT.NRW Mail: 17

20 Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg FrankenCampus Frankenstraße Nürnberg Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Internet: Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr Guido Bacharach Alexander Miskiw Tel.: +49 (0) (0) wenden KOMPETENZ

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2012 am 14.09.2012 mit dem Vortrag : Projekt Portfolio Management in der Praxis

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2012 am 14.09.2012 mit dem Vortrag : Projekt Portfolio Management in der Praxis 14.09.2012 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2012 am 14.09.2012 mit dem Vortrag : Inhalt 1. Foliensatz der Kooperationsveranstaltung der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr GPM Region

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr 4. Crosstable Rhein/Ruhr Mentoring

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr 4. Crosstable Rhein/Ruhr Mentoring 19.03.2015 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr 4. Crosstable Rhein/Ruhr Mentoring Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung vom 19.03.2015 im Brauhaus Joh. Albrecht Niederkasseler Straße 104

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom Wissensbilanz Made in Germany//Immaterielle Werte in der Organisation erfassen bewerten und steuern Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung vom

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2013 am 13.09.2013 mit dem Vortrag : Der Projektkomplexität mit Persönlichkeit begegnen

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2013 am 13.09.2013 mit dem Vortrag : Der Projektkomplexität mit Persönlichkeit begegnen 13.09.2013 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2013 am 13.09.2013 mit dem Vortrag : Der Projektkomplexität mit Persönlichkeit begegnen Inhalt 1. Foliensatz der Kooperationsveranstaltung

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 13.01.2014 Was geschah auf der Deep Water Horizon? Oder: Projektreviews mal anders

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 13.01.2014 Was geschah auf der Deep Water Horizon? Oder: Projektreviews mal anders 13.01.2014 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 13.01.2014 Was geschah auf der Deep Water Horizon? Oder: Projektreviews mal anders Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung vom 13.01.2014

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 09.02.2015 Claim Management in Projekten

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 09.02.2015 Claim Management in Projekten 09.02.2015 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 09.02.2015 Claim Management in Projekten Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung vom 09.02.2015 bei der IT.NRW Mauerstr. 51 40476

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 09.07.2012 Work - Life - Balance für Projektmanager / Projektmanagerinnen

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 09.07.2012 Work - Life - Balance für Projektmanager / Projektmanagerinnen 09.07.2012 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 09.07.2012 Work - Life - Balance für Projektmanager / Projektmanagerinnen Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung vom 09.07.2012 bei

Mehr

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas

Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt. Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Mit Change Management zum Erfolg: Das Projekt Eines der größten SAP Einführungsprojekte Europas Ausgangssituation 12 Kollektionen pro Jahr 7 Marken Über 3.800 Verkaufsflächen ist eines der innovativsten

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119 TOP 100 Studie 2004 Feedback in Organisationen Seite 1 TOP 100 STUDIE 2003-2004 FEEDBACK IN ORGANISATIONEN Expertenstudie bei den 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Vielen Dank für Ihre Teilnahme

Mehr

Change Leadership in IT-Projekten

Change Leadership in IT-Projekten XV.Tagung für angewandte Soziologie 05./06.06.2009 Change Leadership in T-Projekten Dr. Dorothee Feldmüller Management von T-Projekten Beratung und Training Dr. Katharina Kettner Dr. Jan Mütter wave-concepts

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr 2. Cross Table am 05.06.2014 Projektmitarbeiter Das ungenutzte Potenzial in Projekten

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr 2. Cross Table am 05.06.2014 Projektmitarbeiter Das ungenutzte Potenzial in Projekten 05.06.2014 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr 2. Cross Table am 05.06.2014 Projektmitarbeiter Das ungenutzte Potenzial in Projekten Inhalt 1. Foliensatz zum Cross Table am 05.06.2014 im Brauhaus

Mehr

Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013

Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013 Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Kurzfassung der Ergebnisse einer Studie der Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit 2012-2013 Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie Misserfolgsfaktoren

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

6. PM-Tag Rhein-Ruhr. Effektivität und Effizienz Welche Rolle spielt das Projektmanagement?

6. PM-Tag Rhein-Ruhr. Effektivität und Effizienz Welche Rolle spielt das Projektmanagement? 6. PM-Tag Rhein-Ruhr Effektivität und Effizienz Welche Rolle spielt das Projektmanagement? Die richtigen Dinge tun die Dinge richtig tun, eigentlich sollte dies eine Selbstverständlichkeit sein. Doch stellen

Mehr

Change Management für die Einführung eines Campusmanagementsystems. Dr. Cornelia Raue Campusmanagementprojekt (ERM) Change Management

Change Management für die Einführung eines Campusmanagementsystems. Dr. Cornelia Raue Campusmanagementprojekt (ERM) Change Management Change Management für die Einführung eines Campusmanagementsystems Dr. Cornelia Raue Campusmanagementprojekt (ERM) Change Management Überblick zur Person Zur Definition des Change Managements Ziele und

Mehr

Entwicklung Individueller und organisationaler Projektmanagement-Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung

Entwicklung Individueller und organisationaler Projektmanagement-Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung 1 2 Entwicklung Individueller und organisationaler Projektmanagement-Kompetenz in der öffentlichen Verwaltung PROF. DR. SILKE SCHÖNERT seit 2013 Professur Wirtschaft und Recht, Schwerpunkt Projektmanagement,

Mehr

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen 10 Jahre Hochschul- und Wissenschaftsmanagement in Osnabrück: Auf dem Weg der Professionalisierung Besondere Anforderungen an Führungskräfte

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr 13.07.2015 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Workshop vom 13.07.2015 Internationales Projektmanagement Optimierung des globalen PM s und das erforderliche Werkzeug Inhalt 1. Foliensatz der

Mehr

Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement -

Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. und PA Consulting Group Claus Engel,

Mehr

Social Media & Change Management 2.0

Social Media & Change Management 2.0 Social Media & Change Management 2.0 Jeannette Partner 05. Oktober 2011 Agenda Change Management heute und morgen Social Media & Change Management 2.0 Social-Media-Kodex Thema/ Veranstaltung Datum ChangeCorporation

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien in Change Management Prozessen

Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien in Change Management Prozessen Marit Gerkhardt Erfolgsfaktoren und Bewertungskriterien in Change Management Prozessen Mehrebenenanalyse von drei Veränderungsprozessen innerhalb eines internationalen Automobilherstellers Verlag Dr. Kovac

Mehr

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT.

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Arbeits- und Organisationspsychologie mit Schwerpunkt Interkulturelle Wirtschaftspsychologie FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Modul II: Befragungsinstrumente Prof. Dr. KARSTENMÜLLER Das Management

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren. Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013

Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren. Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013 Wirkung von Change Prozessen Messung des Nichtmessbaren Tagung Vermessen(d)e Beratung vom 7. November 2013 Dr. Marit Gerkhardt info@savia-consulting.de www.savia-consulting.de Change Management sichert

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2013 am 13.09.2013 mit dem Vortrag : Umgang mit Konflikten im Projekt

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2013 am 13.09.2013 mit dem Vortrag : Umgang mit Konflikten im Projekt 13.09.2013 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2013 am 13.09.2013 mit dem Vortrag : Umgang mit Konflikten im Projekt Inhalt 1. Foliensatz der Kooperationsveranstaltung der GPM Region

Mehr

Wissensmanagement in Projekten. Dr. Harald Voigt Bad Homburg

Wissensmanagement in Projekten. Dr. Harald Voigt Bad Homburg Wissensmanagement in Projekten Dr. Harald Voigt Bad Homburg 15. / 16. September 2010 Projekte = Hot Spots des Wissensmanagements Stakeholder Vorprojekte Beteiligte Projekt Ergebnisse Kompetenz Auswirkungen

Mehr

Zertifikatslehrgang IT-Projektmanagement Grundlagen. Prozesse optimieren Performance steigern

Zertifikatslehrgang IT-Projektmanagement Grundlagen. Prozesse optimieren Performance steigern Zertifikatslehrgang IT-Projektmanagement Grundlagen Prozesse optimieren Performance steigern Der IT-Projektmanager ist eine wichtige Schnittstelle im Unternehmen. Als Verantwortlicher für IT- Projekte

Mehr

Projektmanagement Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 26.11.2013

Projektmanagement Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 26.11.2013 Projektmanagement Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 26.11.2013 Agenda des Vortrags Vorstellung Was ist Projektmanagement? Phasen des Projektmanagements Zusammenfassung & Ausblick Zielsetzung

Mehr

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt

Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt Virtuelles Führen in einer vernetzten Welt BERGER + BARTHOLD PARTNERSCHAFT UNTERNEHMENS- UND PERSONALBERATER BÜRO HENSTEDT-ULZBURG: ALSTERWEG 11-24558 HENSTEDT-ULZBURG - TELEFON +49 4193 7 59 09 71 - FAX

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 15.08.2011 Erfolgreiche Geschäfte mit Projekt- und Prozessmanagement sowie Project Excellence 15.08.2011 www.gpm-ipma.de Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 12.11.2012 Integriertes IT Portfoliomanagement

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 12.11.2012 Integriertes IT Portfoliomanagement 12.11.2012 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 12.11.2012 Integriertes IT Portfoliomanagement Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung vom 12.11.2012 bei der IT.NRW Mauerstr. 51

Mehr

Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner

Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner Thomas Lorenz A-M-T Management Performance AG Radevormwald bei Köln Thalwil bei Zürich Wer sind wir: A-M-T A Ausbildung

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Basiszertifikat GPM IT-Projektmanagement Grundlagen Prozesse optimieren Performance steigern

Basiszertifikat GPM IT-Projektmanagement Grundlagen Prozesse optimieren Performance steigern Basiszertifikat GPM IT-Projektmanagement Grundlagen Prozesse optimieren Performance steigern Kurzbeschreibung Der IT-Projektmanager ist eine wichtige Schnittstelle im Unternehmen. Als Verantwortlicher

Mehr

Die Fachgruppe Critical Chain PM Status 05.03.2011

Die Fachgruppe Critical Chain PM Status 05.03.2011 Die Fachgruppe Critical Chain PM Status 05.03.2011 Seite 1 Vereinspräsentation www.gpm-ipma.de Fachgruppe Critical Chain Projektmanagement Die Fachgruppe "Critical Chain Projektmanagement" steht für die

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Lessons Learned bei der Einführung eines Metriksystems in der E/E Entwicklung.

Lessons Learned bei der Einführung eines Metriksystems in der E/E Entwicklung. bei der eines s in der E/E Entwicklung. SQM Düsseldorf, 12. Mai 2006 Erwin Knippel, BMW AG Andreas Kowitz, BMW AG Christian Ofer, 3DSE Dr. Armin Schulz, 3DSE Inhalt. Seite 2 Herausforderungen Problemstellung

Mehr

Projektmanagement. Strategische Option oder taktische Alternative? Thomas Koehler, ESI International

Projektmanagement. Strategische Option oder taktische Alternative? Thomas Koehler, ESI International Projektmanagement Strategische Option oder taktische Alternative? Thomas Koehler, ESI International Von Strategie und Taktik I Strategie die Lehre vom Gebrauch der einzelnen Gefechte zum Zweck des Krieges,...

Mehr

Curriculum Projekt- Management

Curriculum Projekt- Management Curriculum Projekt- Ganzheitliches Projektmanagement für erfahrene Projektleiter/Manager mit stabilen Grundkenntnissen im Projektmanagement und aktueller Projektverantwortung Management Projektarbeit wird

Mehr

Einführung von Social Media in Unternehmen

Einführung von Social Media in Unternehmen Einführung von Social Media in Unternehmen Lydia Heydel Referentin für Unternehmenskommunikation CONTAS KG Stufen der Veränderung Einführungsprozess Enterprise 2.0 VI. Lern- und Entwicklungsorientierte

Mehr

STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION DR. INGIRD KREUZER

STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION DR. INGIRD KREUZER STRATEGISCHE CHANGE COMMUNICATION DR. INGIRD KREUZER 2 DIE BEDEUTUNG STRATEGISCHER CHANGE COMMUNICATION (SCC) ist unverzichtbarer Bestandteil erfolgreicher Veränderungsvorhaben. SCC ist jedoch mehr als

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

FALLSTRICKE DER PROJEKTARBEIT

FALLSTRICKE DER PROJEKTARBEIT FALLSTRICKE DER PROJEKTARBEIT Vortrag vom 5. Mai 2009 HS Albstadt-Sigmaringen Udo P. Bittner Schloss Vollmaringen Schlossstraße 1 72202 Nagold-Vollmaringen Tel. 07459-8365 udopbittner@udopbittner.de 1

Mehr

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012 Multi-Projektmanagement als Teil der Unternehmenssteuerung Stand: Januar 2012 ButzConsult: Die Optimierungsberater Optimierung ist unser Ziel Beratung unsere Leidenschaft Stefan Butz Geschäftsführender

Mehr

Komplementärberatung für Prozessmanagement

Komplementärberatung für Prozessmanagement Komplementärberatung für Prozessmanagement Über das Zusammenspiel des was und des wie bei der Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen Uwe Feddern, Vortrag auf der Improve!2008 Soziale Dynamik

Mehr

Führungskräfteentwicklung an der Universität Duisburg - Essen. - Kurzdarstellung - Konzept der PE/OE 2006

Führungskräfteentwicklung an der Universität Duisburg - Essen. - Kurzdarstellung - Konzept der PE/OE 2006 Führungskräfteentwicklung an der Universität Duisburg - Essen - Kurzdarstellung - Konzept der PE/OE 2006 Ausgangsbasis Der Change- Management- Prozess der UDE entwickelt sich im Rahmen einer nachhaltigen

Mehr

Praxis-Leitfaden Erfolgsfaktoren der Nutzerakzeptanz für IT-Projekte in sozialen Organisationen

Praxis-Leitfaden Erfolgsfaktoren der Nutzerakzeptanz für IT-Projekte in sozialen Organisationen Praxis-Leitfaden Erfolgsfaktoren der Nutzerakzeptanz für IT-Projekte in sozialen Organisationen Ergebnisse der FINSOZ-Arbeitsgruppe Sozialmanagement und IT FINSOZ e.v. - Fachverband Informationstechnologie

Mehr

Interkulturelle Orientierung und Öffnung von Organisationen Strategische Überlegungen und Praxisbeispiele

Interkulturelle Orientierung und Öffnung von Organisationen Strategische Überlegungen und Praxisbeispiele Interkulturelle Orientierung und Öffnung von Organisationen Strategische Überlegungen und Praxisbeispiele LVG & AFS - Berlin18. Juni 2015 Dr. Hubertus Schröer Institut IQM Interkulturalität bezeichnet

Mehr

Mitarbeiterbefragung - und dann? Folgeprozesse erfolgreich gestalten

Mitarbeiterbefragung - und dann? Folgeprozesse erfolgreich gestalten Mitarbeiterbefragung - und dann? Folgeprozesse erfolgreich gestalten Mittwoch, 19. September 2012, 13:45 Uhr, HR Swiss Congress Nina Hottinger, Arbeits- und Organisationspsychologin Mitarbeiterbefragung

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Inhaltsverzeichnis. A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig... 17. Seite Vorwort... 5 Einleitung...

Inhaltsverzeichnis. A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig... 17. Seite Vorwort... 5 Einleitung... Inhaltsverzeichnis Vorwort.................................................... 5 Einleitung.................................................. 13 A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer

Mehr

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter?

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Anke Heines Agenda Vorstellung < Gliederungspunkt > x-x Entwicklung des Projektmanagements Projekte heute Strategisches Projektmanagement

Mehr

High Speed Change Management. Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten!

High Speed Change Management. Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten! High Speed Change Management Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten! Beim High Speed Change Management wird die kritische Masse mit einem Schlag aktiviert. Michael Kempf, Partner bei CPC Seite 2. CPC

Mehr

Vorwort... VII Abbildungsverzeichnis... XIII Tabellenverzeichnis... XV Abkürzungsverzeichnis... XIX. 1 Einleitung... 1

Vorwort... VII Abbildungsverzeichnis... XIII Tabellenverzeichnis... XV Abkürzungsverzeichnis... XIX. 1 Einleitung... 1 Inhaltsverzeichnis Vorwort... VII Abbildungsverzeichnis... XIII Tabellenverzeichnis... XV Abkürzungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 1.1 Problemstellung und wissenschaftliche Fragestellung... 2 1.2

Mehr

GeFüGe Instrument I07 Mitarbeiterbefragung Arbeitsfähigkeit Stand: 31.07.2006

GeFüGe Instrument I07 Mitarbeiterbefragung Arbeitsfähigkeit Stand: 31.07.2006 GeFüGe Instrument I07 Stand: 31.07.2006 Inhaltsverzeichnis STICHWORT:... 3 KURZBESCHREIBUNG:... 3 EINSATZBEREICH:... 3 AUFWAND:... 3 HINWEISE ZUR EINFÜHRUNG:... 3 INTEGRATION GESUNDHEITSFÖRDERLICHKEIT:...

Mehr

Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung

Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung Greifswald, 03.06.2004 Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung Wie komme ich zu einer Kosten- und Leistungsrechnung? - Ein Vorschlag zum Projektvorgehen Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung

Mehr

Kapitel 2: Projektmanagement Umsetzung

Kapitel 2: Projektmanagement Umsetzung 1. Projektmanagement-System 2. Projektphasen 3. Aufbauorganisation 4. Menschen im Projekt und ihre Rollen 5. Excurs: Gruppendynamik 6. Methoden und Werkzeuge Dr. Ulrich Meyer 22 Kapitel 2: PM-Umsetzung

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Die 7 Schlüsselfaktoren für erfolgreiches e-learning im Unternehmen 26.04.2012. Holger Schmenger Geschäftsführer Inhouse Training und Consulting

Die 7 Schlüsselfaktoren für erfolgreiches e-learning im Unternehmen 26.04.2012. Holger Schmenger Geschäftsführer Inhouse Training und Consulting Die 7 Schlüsselfaktoren für erfolgreiches e-learning im Unternehmen 26.04.2012 Holger Schmenger Geschäftsführer Inhouse Training und Consulting 1. Widerstand gegen e-learning und die Ursachen 2. Argumente

Mehr

Abbildungsverzeichnis... XIV. Tabellenverzeichnis... XVI. Formelverzeichnis...XVII. Abkürzungsverzeichnis... XVIII. 1 Einleitung...

Abbildungsverzeichnis... XIV. Tabellenverzeichnis... XVI. Formelverzeichnis...XVII. Abkürzungsverzeichnis... XVIII. 1 Einleitung... Inhaltsverzeichnis Seite Abbildungsverzeichnis... XIV Tabellenverzeichnis... XVI Formelverzeichnis...XVII Abkürzungsverzeichnis... XVIII 1 Einleitung...1 1.1 Zielsetzung der Arbeit...1 1.2 Aufbau der Arbeit...3

Mehr

für die Life Science - Branche am Bodensee

für die Life Science - Branche am Bodensee Menschen mobilisieren durch Netzwerke Talentakademie für die Life Science - Branche am Bodensee cytobox powered by: PRO4S-Online: www.pro4s.com PRO4S 2005 /1 Wer ist PRO4S & Partner GmbH? PRO4S & Partner

Mehr

Studie von Oliver Wyman und gfo zum organisatorischen Wandel CEO muss klarer Treiber von Veränderungen sein

Studie von Oliver Wyman und gfo zum organisatorischen Wandel CEO muss klarer Treiber von Veränderungen sein Druckfähige Fotos erhalten Sie gerne auch per E-Mail. Bitte bei andrea.steverding@oliverwyman.com anfordern. P R E S S E I N F O R M A T I O N Studie von Oliver Wyman und gfo zum organisatorischen Wandel

Mehr

Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement. Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung

Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement. Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung herausgegeben von: Marcel Oertig mit Beiträgen von: Christoph Abplanalp, Jens Alder, Robert Ey,

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Nachhaltige Qualitätsentwicklung Es beginnt ein Prozess, der stetig intensiv begleitet werden muss

Nachhaltige Qualitätsentwicklung Es beginnt ein Prozess, der stetig intensiv begleitet werden muss Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen Nachhaltige Qualitätsentwicklung Es beginnt ein Prozess, der stetig intensiv begleitet werden muss HRK-Tagung zum Qualitätsmanagement

Mehr

Einfache Prozess- in Organisationen

Einfache Prozess- in Organisationen Einfache - Architekturen für komplexe Veränderungen in Organisationen 1234567 Warum change projekte oft scheitern! Implementierung beginnt bereits in dem Augenblick, in dem die Idee zu einem Projekt zum

Mehr

Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität. FACTUM GmbH 2003 www.factum.

Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität. FACTUM GmbH 2003 www.factum. Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität FACTUM GmbH 2003 www.factum.info Seite 1 Die Stellschrauben zur Verbesserung der Rentabilität Finanzierung

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Campana & Schott Unternehmenspräsentation

Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott 1 / 14 Über Campana & Schott. Wir sind eine internationale Unternehmensberatung mit mehr als 230 Mitarbeiterinnen

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

PRODUKTE DER STRATEGIEENTWICKLUNG MITARBEITERBEFRAGUNG

PRODUKTE DER STRATEGIEENTWICKLUNG MITARBEITERBEFRAGUNG PRODUKTE DER STRATEGIEENTWICKLUNG MITARBEITERBEFRAGUNG MANAGEMENT CONSULTANTS FÜR STRATEGIE UND PERSONAL Seit 1996 unterstützen wir unsere Kunden weltweit, ihre Unternehmensziele in den Gebieten Strategie,

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2011 am 16.09.2011 mit dem Vortrag: Gegen den Strich Failure Stories mit Scrum

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2011 am 16.09.2011 mit dem Vortrag: Gegen den Strich Failure Stories mit Scrum GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2011 am 16.09.2011 mit dem Vortrag: Gegen den Strich Failure Stories mit Scrum 16.09.2011 www.gpm-ipma.de Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung am 16.09.2011 bei

Mehr

wien mags wissen Die Wissensstrategie der Stadt Wien Mag. a Anabela Horta Patricia Schultz Mag. a Ulla Weinke

wien mags wissen Die Wissensstrategie der Stadt Wien Mag. a Anabela Horta Patricia Schultz Mag. a Ulla Weinke wien mags wissen Die Wissensstrategie der Stadt Wien Mag. a Anabela Horta Patricia Schultz Mag. a Ulla Weinke Wissenskongress der Berliner Verwaltung 20. November 2014 1 Agenda Warum überhaupt Wissensmanagement?

Mehr

Ziele des Bereichs. Meßgrößen. Strategische. Ziele. Operative. Ziele. Projekt- Ziele. Interessen. Werte

Ziele des Bereichs. Meßgrößen. Strategische. Ziele. Operative. Ziele. Projekt- Ziele. Interessen. Werte Die funktionale Dimension von Interne Positionen Interfaces des Bereichs Meßgrößen Maßnahmen Anforderungsprofile Kunden Strategische Ertrag strategischen n vorhandene Kandidaten Kür Vertrieb Operative

Mehr

& Organisationsentwicklung zur Verankerung digitaler Bildungsformate an Hochschulen

& Organisationsentwicklung zur Verankerung digitaler Bildungsformate an Hochschulen Change Management & Organisationsentwicklung g zur Verankerung digitaler Bildungsformate an Hochschulen Claudia Bremer, Bettina Schlass, (Dr. Anja Ebert Steinhübel) Mitglieder der Arbeitsgruppe bi Change

Mehr

Führen in der Agilen Transformation harte Managementarbeit. Christoph Eckert Entwicklertag Karlsruhe 21. Mai 2015

Führen in der Agilen Transformation harte Managementarbeit. Christoph Eckert Entwicklertag Karlsruhe 21. Mai 2015 Agile Transformation Führen in der Agilen Transformation harte Managementarbeit Christoph Eckert Entwicklertag Karlsruhe 21. Mai 2015 2 Agile Transformation Agilität beschränkt sich nicht auf Entwicklungsteams

Mehr

GPM Studie 2008/2009. des Projektmanagements

GPM Studie 2008/2009. des Projektmanagements Gesamtbericht zum Forschungsvorhaben: GPM Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements Prof. Dr. Ing. Konrad Spang Dipl. Ing. Dipl. Wirtsch. Ing. Sinan Özcan (Laufzeit: Januar 2007 April

Mehr

Internes Markenmanagement

Internes Markenmanagement Internes Markenmanagement Stephan Teuber Dezember 2007 Seite 1 von 5 Internes Markenmanagement Viele Mitarbeiter verhalten sich nach Markenstrategiewechseln oder Fusionen nicht markengerecht. Häufig ist

Mehr

Master Thesis FHNW. Vertiefungsrichtung Leadership Wirkungsevaluation und Qualitätssicherung. Oder

Master Thesis FHNW. Vertiefungsrichtung Leadership Wirkungsevaluation und Qualitätssicherung. Oder Master Thesis FHNW Vertiefungsrichtung Leadership Oder Leadership überhaupt Wirkung? Verfasserin: Anja Nicole Seiwert Dozenten: Arie Verkuil und Jürg W. Krebs Inhalt Ausgangslage und Zielsetzung Hypothesengeleitete

Mehr

Projektmanagement im Rundfunk

Projektmanagement im Rundfunk Thesen für ein senderspezifisches Vorgehensmodell Medienberatung Klaus Petersen Nürnberg, Juli 2005 KLAUS PETERSEN Einleitung und Übersicht Erfolgreiche Projekte sind für die konvergente Entwicklung in

Mehr

Training Projektmanagement

Training Projektmanagement Training Projektmanagement Modul I - Grundlagen Training PM - Grundlagen Johanna Baier 01.04.2009 Seite: 1 Zielsetzung Überblick über Motivation und Zielsetzung von Projektmanagement. Einführung in die

Mehr

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Ergebnisauswertung einer Umfrage aus dem Sommer 2007, durchgeführt von management in motion, der BPM-Akademie sowie dem Kompetenzzentrum für Prozessmanagment

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr 14.09.2012 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2012 am 14.09.2012 mit dem Vortrag : Multiprojektmanagement - Transparenz, bei hoher Slotdichte und Konstanz der Ressourcen Inhalt 1.

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011 Jeder muss selbst die Veränderung sein, die er bei anderen sehen möchte. Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren DQS-Kundentage Herausforderungen

Mehr

Change-Monitor - Einführung und Anwendung. www.osb-i.com

Change-Monitor - Einführung und Anwendung. www.osb-i.com Change-Monitor - Einführung und Anwendung www.osb-i.com Sinn eines Change-Monitors Organisationen setzen in der Regel Projekte ein, um ihre Veränderungsprozesse aktiv voranzutreiben und zu steuern. In

Mehr

Die systemische Changemanagement Qualifizierung

Die systemische Changemanagement Qualifizierung CQ Die systemische Changemanagement Qualifizierung Die praxisnahe Qualifizierung der S O Beratergruppe für Gestalter von Veränderungsprozessen CQ Know Change or no Change! Nutzen der CQ Veränderungsprojekte

Mehr

Hans-D. Litke. Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen Evolutionäres Projektmanagement. 5., erweiterte Auflage HANSER

Hans-D. Litke. Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen Evolutionäres Projektmanagement. 5., erweiterte Auflage HANSER Hans-D. Litke Projektmanagement Methoden, Techniken, Verhaltensweisen Evolutionäres Projektmanagement 5., erweiterte Auflage HANSER Inhaltsverzeichnis 1 Übersicht über das Projektmanagement 17 1.1 Projektmanagement

Mehr

Spezielle Fragen zu Facebook!

Spezielle Fragen zu Facebook! ggg Welches sind Ihre, bzw. mögliche Ziele für eine Unternehmenspräsentation im Social Web / Facebook? Spezielle Fragen zu Facebook! Social Media Wie präsentiere ich mein Unternehmen erfolgreich bei facebook?

Mehr

Veränd erungen managen Organisationen versteh en die Wirksamkeit des Führung shandelns stärken

Veränd erungen managen Organisationen versteh en die Wirksamkeit des Führung shandelns stärken Weiterbildung zum Business Change Experten Veränd erungen managen Organisationen versteh en die Wirksamkeit des Führung shandelns stärken Ein gemeinsames Angebot der PRAXISFELD GmbH und der WSFB-Beratergruppe

Mehr

Adaptive Case Management (ACM) Ein Instrument für Bibliotheken?!

Adaptive Case Management (ACM) Ein Instrument für Bibliotheken?! Ein Instrument für Bibliotheken?! Martina Haller 104. Bibliothekartag Nürnberg 2015 www.dhbw-heidenheim.de Adaptive Case Management Warum? 2 Unstrukturierte Prozesse 3 Arbeitsrealität in Bibliotheken Stetiger

Mehr

Beschreibung der Projektmanagementmethodik Projektmanagement Plus / PM Plus

Beschreibung der Projektmanagementmethodik Projektmanagement Plus / PM Plus Beschreibung der Projektmanagementmethodik Projektmanagement Plus / PM Plus PM Plus die moderne Projektmanagement Practice Einleitung und Hintergrund Unternehmen, die Projekte ausschließlich mittels traditioneller

Mehr

BWB Netzwerkabend 01.03.2010

BWB Netzwerkabend 01.03.2010 BWB Netzwerkabend 01.03.2010 Projektarbeit Erfolgsstrategie oder Karrierebremse? Seite 1 Projektarbeit - Erfolgsstrategie oder Karrierebremse? Warum das Thema Projekt und Karriere? Ein Paar Zitate aus

Mehr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 07.04.2014 Die Herausforderung von verkehrssicherheitstechnischen Projekten im Nahen Osten

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 07.04.2014 Die Herausforderung von verkehrssicherheitstechnischen Projekten im Nahen Osten 07.04.2014 www.gpm-ipma.de GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom 07.04.2014 Die Herausforderung von verkehrssicherheitstechnischen Projekten im Nahen Osten Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung

Mehr

Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern.

Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern. Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern. Überblick Ablauf: Analyse der Unternehmenskultur Führungskompetenz und im Training Change Entwicklung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 13

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 13 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 13 2 Grundbegriffe - Definitionen... 47 2.1 Führung / Leadership / Management... 47 2.2 Transaktionale- und Transformationale Führung... 57 2.3 Charisma / Idealisierter

Mehr