Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

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1 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive Unsere Studie untersucht die organisatorische Veränderungsfähigkeit als Kernkompetenz und Werttreiber führender Unter nehmen.

2 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Von Till R. Lohmann und Ulf Bosch (PwC) Unter fachlicher Mitwirkung von Prof. Dr. Peter-J. Jost, Dr. Miriam Zschoche (WHU) Oktober 2012, 28 Seiten, 16 Abbildungen, Softcover Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet. Die Ergebnisse der Studie sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Alle Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder. Fotos: Titel, Tetra Images/Getty Images; Seite 5, Echo/Cultura/Getty Images; Seite 9, Yuri Arcurs/Crestock/Masterfile; Seite 20, i love images/cultura/getty Images Oktober 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitglieds gesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...4 A Inhaltliche Ausrichtung Mehrwert durch Veränderungsfähigkeit Ziele der Untersuchung Teilnehmerstruktur Abgrenzung...7 B Schlüsselergebnisse der Erhebung Einflüsse und Anlässe Strategieorientierung Positionierung Reifegrad...16 C Fazit: Change Management neu verorten strategische Perspektiven der Veränderung...19 D Fallstudie...23 Commerzbank: Erfolgsfaktoren beim Change Management in der Post-Merger-Integration...23 Ansprechpartner...25 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 3

4 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Verteilung der befragten Unternehmen nach Branchen...7 Abb. 2 Dynamik der Umwelteinflüsse...10 Abb. 3 Abb. 4 Bedeutungszunahme von Veränderungsprozessen im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise...11 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Übersicht über gesamte Teilnehmergruppe)...11 Abb. 5 Zeitpunkt des Veränderungsmanagements...12 Abb. 6 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Differenzierung nach Teilnehmersegmenten)...13 Abb. 7 Organisationsform der befragten Unternehmen Abb. 8 Verbreitung von Change Management Abb. 9 Zeitraum seit der Einführung von Change Management Abb. 10 Hierarchieebene der Einheit für Change Management...15 Abb. 11 Organisatorische Anbindung des Change Managements...15 Abb. 12 Reifegrad des Change Managements...17 Abb. 13 Verständnis von Change Management...18 Abb. 14 Entwicklungsschritte des Reifegrads von Change Management 1/ Abb. 15 Entwicklungsschritte des Reifegrads von Change Management 2/2 in %...21 Abb. 16 Handlungsfelder- und Leistungsübersicht Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

5 Inhaltliche Ausrichtung A Inhaltliche Ausrichtung Mit der steigenden Volatilität der Märkte sowie einer explodierenden Eigenkomplexität von Firmen ist die organisatorische Veränderungsfähigkeit zum Engpassfaktor geworden. Unternehmen werden sich immer häufiger neu ausrichten, gegebenenfalls neu erfinden müssen. Weltweit 88 Prozent der CEOs betrachten die schnelle Anpassung an interne und externe Veränderungen als Kernkompetenz. 1 Dennoch wird dem Change Management im Rahmen des strategischen Managements bisher nicht die entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt. Dies zeigt unsere aktuelle Studie Return-on-Change, die auf Initiative von PricewaterhouseCoopers (PwC) in Zusammenarbeit mit der WHU Otto Beisheim School of Management unter 68 führenden deutschen Unternehmen durchgeführt wurde. Ergänzend zu dem hier vorliegenden Bericht mit strategischem Fokus werden in zwei weiteren Studienteilen die Untersuchungsergebnisse aus finanzwirtschaftlicher und operativer Perspektive betrachtet. Im Zentrum der Studie steht die Antwortfähigkeit der Organisation gegenüber veränderten Umweltherausforderungen. 1 PwCs 11th Annual Global CEO Survey. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 5

6 Inhaltliche Ausrichtung 1 Mehrwert durch Veränderungsfähigkeit Organisatorischer Wandel prägt zukünftig den Geschäftsalltag und stellt sowohl Chance als auch Notwendigkeit dar. Strategieadäquanz, Praxistauglichkeit und Mehrwertstiftung sind die zeitgemäßen Prämissen. Konsolidierung, strategische Neuausrichtung, Optimierung der Prozesse, Systeme und Organisationsstruktur sowie die Transformation des Geschäftsmodells sind nach Auskunft der befragten Firmen die derzeitigen Hauptauslöser von Veränderungen. Zu weiteren Gründen für Wandelprozesse zählen Unternehmenstransaktionen, die Neuausrichtung der Unternehmenskultur sowie regulatorische Vorgaben. Unabhängig vom thematischen Veränderungskontext verlangen Markt und Kunden den Unternehmen eine erhöhte Offenheit für Veränderungen sowie eine zunehmende Geschwindigkeit bei deren Realisierung ab. Die im Unternehmen vorhandene Kompetenz zum stetigen Wandel ist hierfür ausschlaggebend. Von ihr hängt es ab, wie gut sich Firmen an neue Herausforderungen anpassen, Wettbewerbsvorteile schaffen und den Bestand der Organisation sicherstellen können. Dabei steht nicht die planerisch-konzeptionelle Veränderung von Geschäftsmodellen, Organisationen, Abläufen und Infrastrukturen im Vordergrund. Vielmehr kommt es auf die Umsetzung dieser Vorhaben durch die involvierten Führungs kräfte und Beschäftigten an, deren ablehnendes oder unterstützendes Verhalten über Erfolg oder Scheitern von Veränderungsvorhaben maßgeblich mitentscheidet. Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensführung, die strategischen Ver änderungen nicht nur zu bestimmen, sondern auch deren Unterstützung durch integrative und managementorientierte Ansätze, welche die betriebs wirtschaftlichen Ziele, Firmenkultur und kommunikativen Anforderungen sowie Bedürfnisse der Menschen berücksichtigen, sicherzustellen. 2 Ziele der Untersuchung Ziel der Studie ist die Analyse von Faktoren für eine wirtschaftlich nachhaltig erfolgreiche Veränderungskompetenz. In diesem Report wird Change Management aus einem strategischen Blickwinkel untersucht. Die vorliegende Studie verfolgt das Ziel, organisatorische und strategische Fähigkeiten zu identifizieren, die es Unternehmen erlauben, sich vorausschauend zu verändern und sich so wirkungsvoll im Wettbewerb abzugrenzen. Der Fokus dieser Studie zum Thema Change Management liegt auf der Beantwortung der Frage, welche Faktoren eine nachhaltige Veränderungskompetenz in Unternehmen bedingen und wie sich diese auf den Geschäftserfolg auswirken. Dabei sollen nicht die generellen Erfolgsfaktoren für die Veränderungsbegleitung ermittelt werden diese sind bereits in der Vergangenheit erschöpfend abgehandelt worden. Vielmehr geht es um die Validierung eines weiterentwickelten Verständnisses von Change Management unter strategischen Gesichtspunkten. Das dieser Studie zugrunde liegende Konzept wurde in Kooperation mit einem Fachbeirat aus Praxisvertretern namhafter Firmen entwickelt. Analysiert wurden folgende erfolgswirksame Stellgrößen: Vorausschauende Selbsterneuerung versus nachgelagerte Implementierung von Wandlungskonzepten: Welche Fähigkeiten benötigen Firmen, um Wandel vor aus schauend zu managen? Welchen Stellenwert besitzt Change Management innerhalb der Unternehmensstrategie, in welcher Weise ist es organisatorisch eingebunden und zu welchem Zeitpunkt wird es in den Projektverlauf einbezogen? Dynamische Kernkompetenz zur Schaffung von neuen Wettbewerbsvorteilen: Inwiefern werden durch Veränderungsfähigkeit Wettbewerbsvorteile generiert? Gezielte Absicherungen von Veränderungsrisiken: Welche Risiken können durch Veränderungsmanagement minimiert werden? Quantifizierbare Nutzenerwartung hinsichtlich der Ergebnisse des Wandels (RoC Return-on-Change): Wie wird RoC gemessen und transparent gemacht? Welcher Zusammenhang besteht zwischen Veränderungskompetenz und Geschäftserfolg? 6 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

7 Inhaltliche Ausrichtung 3 Teilnehmerstruktur Die Befragung zur Return-on-Change-Studie erfolgte im Oktober und November 2011 über einen Online-Erhebungsbogen, welcher 34 Fragen umfasste. Die Entwicklung des Studienkonzepts sowie die Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse wurden im Bereich People & Change von PwC durchgeführt. Den Pretest des Befragungskonzepts sowie die Erfassung und Aggregation der Rohdaten übernahm der Lehrstuhl für Organisationstheorie an der WHU Otto Beisheim School of Management. Zur Befragung wurden die 250 laut aktueller FAZ-Rangliste umsatzstärksten Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen sowie größten Banken und Versicherungen in Deutschland eingeladen. Insgesamt beteiligten sich 68 Unternehmen an der ersten Auflage der Studie. Dieses Rücklaufergebnis kann angesichts der anspruchsvollen Themenstellung sowie im Hinblick auf die exponierte Teilnehmergruppe als äußerst positive Resonanz gewertet werden. Führende deutsche Großunternehmen wurden anlässlich dieser Studie befragt. Abb. 1 Verteilung der befragten Unternehmen nach Branchen Transport/Logistik 9 % Technologie/ Telekommunikation 10 % Industrielle Produktion 12 % Automobilindustrie 16 % Energiewirtschaft 11 % Handel/Konsumgüter 10 % Finanzdienstleistungen 19 % Gesundheitswesen/Pharma 13 % Die Studie deckt das Hauptbranchenspektrum der deutschen Wirtschaft ab. Am stärksten vertreten sind die Sektoren Finanzdienstleistungen (19 %), Automobilindustrie (16 %), Gesundheitswesen/Pharma (13 %) sowie industrielle Produktion (12 %). Zu den Teilnehmern gehören zwei Drittel (67 %) der im Leitindex des deutschen Aktienmarktes gelisteten Unternehmen. An der Studie haben 20 der DAX-30- Unternehmen teilgenommen. 4 Abgrenzung Change Management ist ein eingängiger Begriff für ein komplexes Thema, der jedoch inhaltlich nicht eindeutig fixiert ist. Für eine aussagekräftige Ergebnisdarstellung ist es daher notwendig, eine klare Begriffsbestimmung vorzunehmen und die Bedeutung von Change Management im Kontext der Studie festzuschreiben. Change Management dient der Einbeziehung von Beschäftigten aller Unternehmensebenen in die Gestaltung und Umsetzung organisatorischer Übergänge. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 7

8 Inhaltliche Ausrichtung Was wird unter Veränderungsmanagement im Rahmen von Return-on-Change verstanden? Dem Begriff Change Management mangelt es bislang an einer allgemeingültigen und trennscharfen Definition. Im Kontext der vorliegenden Studie wird Change Management als derjenige Vorgang verstanden, welcher der Einbeziehung von Beschäftigten aller Unternehmensebenen in die Gestaltung und Umsetzung organisationaler Übergänge hin zu einer angestrebten Zukunft dient. Er umfasst die Steuerung und Gestaltung von geplanten Veränderungsprozessen in Organisationen und steht im Gegensatz zu ungeplanten oder spontanen Umbrüchen. Als Return-on-Change wird der Nutzen bezeichnet, der aus einer strukturierten Change Management- Begleitung resultiert. Grundlegend sind hierbei ein strategisches und mehrwertfokussiertes Verständnis von Veränderungsbegleitung sowie eine bewusste Abgrenzung von dem traditionellen Repertoire der Strukturierung von Veränderungen (z. B. prozessual, systemisch, inhaltlich). Die Teilnehmer werden je nach Umfang ihrer Veränderungskompetenz in Unternehmen mit herkömmlichem, proaktivem oder nicht vorhandenem Change Management eingeteilt. Im Rahmen der Studie wird zwischen Teilnehmern mit bzw. ohne eigene interne organisatorische Einheit unterschieden, die Veränderungsprojekte systematisch begleitet und vom Wandel betroffene Beschäftigte unterstützt. Teilnehmer mit institutionalisierten Change Management-Aktivitäten werden zudem nach proaktiven Unternehmen sowie Unternehmen mit herkömmlicher Veränderungsbegleitung differenziert. Um Aktivitäten und Auswirkungen von Change Management möglichst anschaulich darzulegen, findet somit bei den Untersuchungsergebnissen eine Einteilung der Unternehmen in drei Gruppen statt: 1. Unternehmen mit (herkömmlichem) Change Management: Die Firmen betreiben Change Management und besitzen hierfür eine eigene organisatorische Einheit. 2. Unternehmen mit proaktivem Change Management: Die Firmen sind darüber hinaus proaktiv, d. h., sie erfüllen im Rahmen ihres Veränderungsmanagements zusätzlich mindestens drei der nachstehenden Proaktivitätsanforderungen: a. proaktive Ansprache des Topmanagements bei sich abzeichnenden Ver änderungen; b. Aufbau von Strategiekompetenz im Veränderungsmanagement; c. ganzheitlicher, firmenweit einheitlicher Ansatz im Veränderungsmanagement; d. verständliche und überzeugende Vision als Orientierung im Verlauf des Veränderungsprozesses; e. Wirtschaftlichkeitsplanung (vor Projektbeginn) und -steuerung (während des Projekts) über Kenngrößen; f. Zeitplanung (vor Projektbeginn) und -steuerung (während des Projekts) über Kenngrößen. 3. Unternehmen ohne Change Management: Die Firmen betreiben kein systematisches Change Management und besitzen keine entsprechende organisatorische Einheit. 8 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

9 Schlüsselergebnisse der Erhebung B Schlüsselergebnisse der Erhebung Aus strategischer Sicht zeichnet sich bei den befragten Unternehmen eine Entwicklung des Change Managements hin zu einem Differenzierungsfaktor im Konkurrenzkampf ab. Change Management ermöglicht es Unternehmen, durch gezielte Anpassung und Selbsterneuerung stetig neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Da das Marktgeschehen getrieben von Aktion und Reaktion der Teilnehmer grundsätzlich dynamisch ist, gehen Wettbewerbsvorteile mit der Zeit verloren, falls sie nicht erneuert werden. Vor diesem Hintergrund wird organisatorische Veränderungsfähigkeit zur zentralen Herausforderung für die Geschäftsführung und Change Management zur unverzichtbaren Übung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Change Management bietet einen strategischen Vorteil bei der Bewältigung interner und externer Herausforderungen. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 9

10 Schlüsselergebnisse der Erhebung 1 Einflüsse und Anlässe Strategieadäquanz, Praxistauglichkeit und Mehrwertstiftung sind die zeitgemäßen Prämissen. Um mit dem Wandel Schritt zu halten, müssen Firmen sich schnell und reibungslos auf neue Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt einstellen. Die Studienteilnehmer schätzen die dabei herrschende Dynamik als ausgesprochen hoch ein unabhängig davon, ob und wie umfangreich sie bereits über Change Management-Kapazitäten verfügen. Als eher unberechenbar empfinden sie die Internationalisierung der Märkte, das Verhalten der Mitbewerber und konjunkturelle Schwankungen. Abb. 2 Dynamik der Umwelteinflüsse Internationalisierung der Märkte 84 % Verhalten von Wettbewerbern 79 % konjukturelle Schwankungen 79 % politische Rahmenbedingungen 79 % Strukturwandel in der Branche 74 % technologische Entwicklungen 73 % demografischer Wandel 72 % gesellschaftlicher Wertewandel 71 % Vor diesem Hintergrund werden gezielt realisierte Veränderungsprojekte in Zukunft voraussichtlich weiter zunehmen. In den letzten drei Jahren haben die befragten Unternehmen ohne institutionalisiertes Change Management konzernweit im Durchschnitt 14 Veränderungsprojekte bearbeitet. Bei den Studienteilnehmern mit Change Management-Einheit stieg die Zahl der Projekte deutlich auf über 70 an. Die Zunahme der Bedeutung des Veränderungsmanagements wurde zudem durch die internationale Finanz- und Wirtschaftskrise beschleunigt. Viele Unternehmen durchliefen dabei eine tiefe Zäsur und erkannten die Notwendigkeit einer erhöhten organisatorischen Veränderungsfähigkeit. Ein reaktives, auf extern induzierten Zwängen basiertes Handeln hatte ihren Freiheitsgrad stark eingeschränkt und zu suboptimalen Ergebnissen geführt. Vor allem die im Rahmen der Studie als proaktiv klassifizierten Firmen haben aus den Turbulenzen Lehren gezogen. Um nicht unter Zugzwang zu geraten, unterstützten fast zwei Drittel (62 %) dieser Firmen die Spezialisierung ihrer Change Management-Organisation und mehr als ein Drittel (38 %) verstärkte diese Einheiten personell in Form zusätzlicher Vollzeitressourcen. Auch Firmen ohne Change Management bestätigen, dass die Krise eine stärker ausgeprägte Veränderungskultur gefördert sowie die Akzeptanz, sich an Veränderungsfähigkeit messen zu lassen, erhöht hat (jeweils 59 %). Folglich wurden auch bei 41 Prozent dieser Firmen die finanziellen Mittel für die Change Management-Begleitung aufgestockt. Die geringsten Konsequenzen sind insgesamt hinsichtlich der organisatorischen Anbindung des Change Managements zu erkennen, die sich nur bei wenigen Befragungsteilnehmern verändert hat. 10 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

11 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb. 3 Bedeutungszunahme von Veränderungsprozessen im Zuge der Wirtschaftsund Finanzkrise Spezialisierung organisatorischer Einheiten auf Veränderungsbegleitung Einsatz von Vollzeitressourcen zur Veränderungsbegleitung Bereitschaft zu Veränderungen der Unternehmenskultur Akzeptanz von Veränderungsfähigkeit als unternehmerischer Bewertungsfaktor organisatorische Einbindung auf gehobener Hierarchieebene Erhöhung des Budgets für Maßnahmen zur Veränderungsbegleitung 18 % 46 % 29 % 27 % 38 % 31 % 31 % 12 % 23 % 31 % 38 % 38 % 41 % 35 % 31 % 62 % 59 % 59 % kein CM herkömmliches CM proaktives CM In Übereinstimmung mit den erhobenen Umwelteinflüssen benennen die Unternehmen auch konkrete Auslöser für notwendige Veränderungsinitiativen. Die derzeitigen Hauptimpulse sind inhaltlich unterschiedlich gelagert und reichen von Initiativen zur Konsolidierung und Kostenreduktion (98 %) über strategische Neuausrichtungen (93 %) und Optimierungsprogramme für Prozesse oder Systeme (74 %) sowie Organisationsstrukturen (73 %) bis hin zur Transformation des Geschäftsmodells (40 %) einschließlich Shared Services sowie Out-/Co-Sourcing und Off-Shoring. Unternehmenstransaktionen in Form von Firmenkäufen und -fusionen sind darüber hinaus bei mehr als einem Drittel (36 %) der befragten Unternehmen relevante Veränderungsgründe, gefolgt von der Neuausrichtung der Unternehmens- sowie Führungskultur (23 %). Regulatorische Anforderungen (16 %) stellen weitere Anlässe für Change Management-Projekte dar. Abb. 4 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Übersicht über gesamte Teilnehmergruppe) Konsolidierung/Effizienzsteigerung 98 % Neuausrichtung der Strategie 93 % Prozess-/Systemoptimierung 74 % Optimierung der Organisationsstruktur 73 % Transformation des Geschäftsmodells 40 % Unternehmenstransaktionen 36 % Neuausrichtung der Unternehmenskultur 23 % regulatorische Vorgaben 16 % Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 11

12 Schlüsselergebnisse der Erhebung Um Change Management als strategischen Stellhebel nutzen zu können, kommt es den Studienergebnissen gemäß auf die Strategieorientierung, die Positionierung sowie den Reifegrad der Veränderungsaktivitäten an. Welche diesbezüglichen Erkenntnisse die aktuelle Standortbestimmung im Rahmen der Return-on-Change- Studie ergeben hat, wird im Folgenden dargelegt. 2 Strategieorientierung Ein strategieorientiertes Change Management ist bereits in die Entscheidung über Veränderungen involviert und steuert deren Umsetzung vorausschauend. Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld bedarf eines effektiven Change Managements. Eine Ausrichtung der Veränderungsbegleitung auf die Unternehmensziele ist ausgesprochen relevant für ihren Erfolg. Mehr als ein Viertel (26 %) der Firmen heben sich bereits durch ein strategieorientiertes, initiativ-gestaltendes Change Management hervor, in Abgrenzung zu einer passiv-reaktiven Handlungsweise (28 %). Die aktive Variante beinhaltet z. B. die Entwicklung von Strategiekompetenz, die frühzeitige Ansprache der Firmenleitung bei sich abzeichnenden Ver änderungen, die Nutzung eines integrierten Change Management-Ansatzes sowie die Durchführung einer vorausschauenden Wirtschaftlichkeitsplanung für Ver änderungsprojekte über Kenngrößen. Der richtige Zeitpunkt für derartige Maß nahmen entscheidet über den Veränderungserfolg. Unternehmen mit proaktiver Change Management-Ausrichtung starten ihre Aktivitäten überwiegend bereits zu Beginn der Planung von Veränderungsinitiativen (33 %) oder zumindest in der Konzeptionsphase (47 %). Bei den Befragten ohne eigenes Veränderungsmanagement beginnen die entsprechenden Maßnahmen hingegen häufig erst mit der Implementierung selbst (54 %). Die Schwierigkeit besteht zu diesem späten Zeitpunkt häufig darin, dass sämtliche Entscheidungen bezüglich des Inhalts der Veränderung zumeist bereits getroffen sind. Eine Einbeziehung der Beschäftigten in die Entscheidungsfindung ist nicht mehr möglich. Als Folge entstehen oft Widerstände und Reibungspunkte. Ein vorausblickendes Change Management ist hingegen von Beginn an in den Veränderungsprozess eingebunden. Es stellt sicher, dass die Beteiligten und Betroffenen involviert, über den Nutzen der Veränderung informiert und zu entsprechenden Handlungsmaßnahmen befähigt sind. Abb. 5 Zeitpunkt des Veränderungsmanagements mit Beginn der Planung 12 % 27 % 33 % in der Konzeptionsphase 31 % 40 % 47 % bei der Implementierung 20 % 27 % 54 % beim Auftreten erster Probleme 4 % 3 % 0 % kein CM herkömmliches CM proaktives CM Die Dauer der gesamten Veränderungsprojekte beträgt bei den Studienteilnehmern ohne institutionalisiertes Change Management im Durchschnitt neun, bei denjenigen mit einer entsprechenden Organisationseinheit elf Monate. Bei proaktiven Unternehmen, die den gezielten Umgang mit Veränderungen in ihre Unternehmenskultur integriert haben, weisen derartige Projekte mit lediglich acht Monaten eine 12 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

13 Schlüsselergebnisse der Erhebung etwas kürzere Laufzeit auf. Unabhängig von der Projektdauer ist letztlich der nachhaltige Erfolg der Veränderungsinitiativen entscheidend. Die Strategieorientierung von Change Management beschränkt sich dabei nicht auf dessen Einsatzmodalitäten. Eine klare Ausrichtung auf die Unternehmensziele zeichnet sich auch in den inhaltlichen Schwerpunkten der Veränderungsprojekte ab. So zeigt eine Betrachtung der verschiedenen Teilnehmergruppen, dass proaktive Unternehmen sich vermehrt auf die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie konzentrieren, wohingegen Unternehmen ohne etabliertes Change Management ihren Fokus auf Projekte zur Kosteneinsparung und Effizienzsteigerung legen. Abb. 6 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Differenzierung nach Teilnehmersegmenten) Konsolidierung/ Effizienzsteigerung Neuausrichtung der Strategie 65 % 81 % 73 % 80 % 80 % 87 % Prozess-/ Systemoptimierung 54 % 67 % 80 % Optimierung der Organisationsstruktur 50 % 77 % 80 % kein CM herkömmliches CM proaktives CM 3 Positionierung Der Stellenwert des Change Managements lässt sich an dessen Eingliederung in die jeweilige Unternehmensorganisation ablesen. Diese entscheidet mitunter darüber, welche formalen Gestaltungsspielräume bestehen und wie diese im Geschäftsbetrieb genutzt werden können. Sie bestimmt die inhaltliche Stoßrichtung der Veränderungsbegleitung und das Gewicht einzelner Maßnahmen. Gewöhnlich hängt diese Einordnung von unterschiedlichen Faktoren ab, wie z. B. von der Unternehmensgröße, dem Reifegrad, der Branche, dem allgemeinen (De-)Zentralisierungsgrad, dem Qualifikationsniveau der beteiligten Belegschaft oder der unternehmenspolitischen Schwerpunktsetzung. Bei sämtlichen Studienteilnehmern handelt es sich um international tätige Unternehmen. Sie sind zu jeweils knapp einem Drittel in Matrixform (32 %), divisional (30 %) oder funktional (28 %) organisiert. Davon unabhängig setzt jeweils die Hälfte von ihnen auf zentralisierte bzw. dezentralisierte Organisationsformen. Der Einfluss von Change Management im Unternehmen wird maßgeblich durch dessen organisatorische Einbindung bestimmt. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 13

14 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb. 7 Organisationsform der befragten Unternehmen Matrixorganisation 32 % divisionale Organisation 30 % funktionale Organisation 28 % regionale Organisation 5 % Hinsichtlich der Verbreitung von Change Management lässt sich feststellen, dass die Mehrheit (54 %) der Befragungsteilnehmer bereits heute über eine zweckbestimmte Organisationseinheit verfügt, die Veränderungsprojekte systematisch begleitet. Etwas mehr als ein Viertel (26 %) aller Befragungsteilnehmer kann gemäß den eingangs beschriebenen Kriterien als proaktiv klassifiziert werden. Die Teilnehmer werden je nach Umfang ihrer Veränderungskompetenz in drei Gruppen unterteilt. Abb. 8 Verbreitung von Change Management proaktives Change Management 26 % kein Change Management 46 % herkömmliches Change Management 28 % Die Etablierung von Change Management in Form von spezialisierten Unternehmenseinheiten ist eine recht neue Entwicklung. Etwa zwei Drittel (65 %) der Befragungsteilnehmer haben diese erst in den vergangenen fünf Jahren eingeführt. Im Durchschnitt sind in diesen Abteilungen etwa acht Beschäftigte in Vollzeit für das unternehmensweite Veränderungsmanagement verantwortlich. Abb. 9 Zeitraum seit der Einführung von Change Management >10 Jahre 19 % 0 2 Jahre 28 % 5 10 Jahre 28 % 2 5 Jahre 38% 14 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

15 Schlüsselergebnisse der Erhebung Das Thema Change Management ist bei drei Vierteln (75 %) der Firmen mit Veränderungsmanagement auf der zweiten oder niedrigeren Berichtsebene unterhalb des Vorstands angesiedelt. So gesehen nimmt Change Management weiterhin noch keinen Platz am Vorstandstisch ein. Nichtsdestotrotz genießt das Thema bereits große Aufmerksamkeit in der Geschäftsführung. Besonders zu betonen ist hierbei folgendes Phänomen: Bei allen Firmen, die über keine eigenständige Change Management-Abteilung verfügen, sind entsprechende Funktionen und Ver antwortlichkeiten nach Angaben der jeweiligen Teilnehmer direkt auf Vorstandsebene angesiedelt. Interessanterweise bedeutet dies gemäß den Umfrageergebnissen jedoch nicht, dass die Vorstände tatsächlich in idealtypischer Weise als die vorrangigen Change Agents agieren oder persönlich in hohem Maße in Veränderungsinitiativen involviert sind. Vielmehr hat es den Anschein, dass in Ermangelung einer institutionalisierten Change Management-Einheit die Zuständigkeit für Veränderungen auf die Unternehmensspitze abgeschoben wird. Dass es sich dabei um kein praktisch umgesetztes Vorgehen handelt, wird daran erkenntlich, dass sämtliche operative Voraussetzungen fehlen, um eine entsprechende Change Management-Orientierung flächendeckend umzusetzen. Change Management hat den Sprung in die Vorstandsetage noch nicht vollzogen es gewinnt jedoch an Bedeutung. Abb. 10 Hierarchieebene der Einheit für Change Management 4. Ebene unter Vorstand 10 % 3. Ebene unter Vorstand 13 % 5. Ebene unter Vorstand 3 % 1. Ebene unter Vorstand 26 % 2. Ebene unter Vorstand 48 % In den Studienergebnissen kommt zum Ausdruck, dass Change Management weiterhin bei einer Mehrheit der Firmen (56 %) in der Personalabteilung verortet ist. Dies ist zumeist auf historische Gründe zurückzuführen. Zudem zeichnet sich neben einer Anbindung an die themenverwandte Organisationsentwicklung ein Trend zur Schaffung einer Projektmanagementorganisation sowie eines Center of Expertise für Veränderungsmanagement ab (jeweils 12 %). Ein noch vergleichsweise geringer Anteil an Unternehmen organisiert Change Management in der Strategieentwicklung, in einer internen Unternehmensberatung oder als temporäre Task Force (jeweils knapp 3 %). Diese grundsätzliche Einbindung des Change Managements in die Unternehmensorganisation erfolgt weitgehend unabhängig von Branche oder Organisationsform der teilnehmenden Firmen. Die Einbindung des Change Managements in die Unternehmensorganisation erfolgt zunehmend weniger über die Personalabteilung als über eigenständige Kompetenz- und Projektstrukturen. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 15

16 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb. 11 Organisatorische Anbindung des Change Managements interne Unternehmensberatung 2,9 % Task Force 2,9 % Strategieabteilung 2,9 % Projektmanagementorganisation 11,8 % Kompetenzzentrum 11,8 % Personalabteilung 55,9 % Organisationsentwicklung 11,8 % Die Change Management-Disziplin entwickelt sich innerhalb der Unternehmen zu einem integrierten Ansatz. Im Fokus: Nähe von Change Management zu Human Resources Die Studienergebnisse werfen die Frage auf, inwieweit Change Management in bestimmten Administrationsfunktionen richtig aufgehoben ist. Zwar ist davon auszugehen, dass z. B. im Bereich der Human Resources (HR) nötige Persönlichkeitsmerkmale (Soft Skills) wie Kommunikationsfähigkeit, Qualifizierungs-Know-how und Change Kompetenzen vorhanden sind. Jedoch wurden im Zuge der konjunkturellen Turbulenzen der letzten Jahre eine Vielzahl an originären Change Management-Aufgaben in die zahlreichen Effizienz- oder Performanceprogramme verlagert. Dies legt die Annahme nahe, dass die Firmen den Change Managern aus dem Personalressort, aber auch aus anderen angestammten Bereichen wie z. B. Organisation oder Kommunikation die erforderliche Geschäftsnähe und das nötige Prozessverständnis absprechen. Um diesem Manko entgegenzutreten, sollte der Personalbereich schneller als bisher ein neues Rollen- und Aufgabenverständnis für seine Funktion als mitverantwortlicher und strategisch agierender Geschäftspartner entwickeln, wie es vor allem in großen Unternehmen zunehmend etabliert ist beziehungsweise werden soll 2. Kompetente externe Unterstützung kann dabei erforderlich sein, da z. B. ein Geschäftspartner zumeist nicht über die zeitliche und personelle Kapazität verfügt, um ein komplexes Veränderungsprojekt über mehrere Jahre hinweg intensiv begleiten zu können. 4 Reifegrad Das Verständnis von Change Management ist bei den Befragten unterschiedlich ausgeprägt. Dies deutet darauf hin, dass sich diese Disziplin innerhalb der Unternehmen in unterschiedlichen Entwicklungsphasen befindet, wobei eine zunehmende Professionalisierung festzustellen ist. Diese vollzog sich ausgehend von solitären Einzelmaßnahmen (z. B. einfache Informationsbereitstellung nach dem Top-down-Prinzip) hin zu einem integrierten Ansatz (z. B. zielgruppenspezifische und aufeinander abgestimmte Interventionen). 2 Vgl. für eine ausführliche Darstellung die PwC-Studien Personalmanagement im Wandel (2011) und Baustelle HR-Businesspartner-Organisation (2012). 16 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

17 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb. 12 Reifegrad des Change Managements Verortung von Change Management als... individuelle Kompetenz einzelner Führungspersönlichkeiten 20 % 35 % 56 % orginäre Führungsrolle, normativ in der Organisation verankert 24 % 48 % 60 % dynamische Kernkompetenz eingebettet in der Unternehmenskultur 8 % 35 % 40 % programmatischer Ansatz im Rahmen eines integrierten HR-Managements 24 % 61 % 87 % reines Stakeholder Management 24 % 13 % 27 % reine Projektmanagementsteuerung 10 % 13 % 40 % reine Kommunikationsplanung und Informationsbereitstellung 26 % 27 % 60 % kein CM herkömmliches CM proaktives CM Proaktive Firmen betreiben die konzeptionell weiter entwickelten Formen des Veränderungsmanagements als integrierten programmatischen Ansatz (87 %) und verankern die Veränderungskompetenz originär in den Führungsrollen (60 %) sowie in der Firmenkultur (40 %). Sie setzen als Vorreiter vorausschauend sowie eigeninitiativ Veränderungsimpulse (63 %), verstehen den Wandel als eine Chance zur selbst gesteuerten Erneuerung (50 %) und pflegen intensiven Informationsaustausch (56 %). Im Gegensatz hierzu betrachten Firmen ohne spezialisierte Einheit für Change Management dieses vor allem als Form alleinstehender Veränderungsmaßnahmen z. B. im Sinne reiner Kommunikationsplanung (60 %), individueller Kompetenz einzelner Führungspersönlichkeiten (56 %) oder Projektmanagementsteuerung (40 %). Sie sind Veränderungen gegenüber tendenziell skeptisch eingestellt (32 %) und sehen Veränderungsmanagement lediglich als Pflichtübung und Mittel zum Zweck im Rahmen der Projektumsetzung (56 %). Zudem nehmen sie nach eigenen Angaben eine abwartende Haltung ein und reagieren erst bei hohem Leidensdruck (44 %). Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 17

18 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb.13 Verständnis von Change Management schreibt veränderungsbezogene Werte in der Firmenkultur fest 20 % 33 % 50 % 56 % 37 % 13 % sieht Veränderungsmanagement als Mittel zum Zweck führt im Vorfeld eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durch 28 % 23% 25 % 36 % 47 % 44 % hat keine Transparenz über das Kosten-Nutzen-Verhältnis befähigt die Führungskräfte bzgl. ihrer Rolle als Change Agents 44 % 67 % 88 % 24 % 20 % 6 % sieht Veränderungsmanagement als Aufgabe von Spezialisten an betreibt offene und frühzeitige Kommunikation 24 % 50 % 56 % 44 % 20 % 19 % kommuniziert restriktiv begrüßt Veränderungen als Chance zur Erneuerung 44 % 37 % 50 % 32 % 33 % 25 % ist Veränderungen gegenüber skeptisch prägt als Vorreiter Veränderungen 32 % 50 % 63 % 44 % 30 % 19 % nimmt eine abwartende Haltung ein kein CM herkömmliches CM proaktives CM 18 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

19 Schlüsselergebnisse der Erhebung Kundenbeispiel: Hoher Veränderungsdruck bei ausgeprägter Konsensorientierung Aufgrund anhaltender struktureller Veränderungen und angetrieben von einer Vielzahl von Kräften (Demografie, Regulierung, Produktinnovation, Wettbewerb) war ein größeres mittelständisches Unternehmen mit erheblichem Anpassungsbedarf konfrontiert, der allerdings von seinem langjährig agierenden Management teils nicht gesehen, teils nicht in Handlungskonsequenzen umgesetzt worden war. Die beiden Geschäftsführer waren im Konfliktfall nicht bereit, zugunsten der Veränderungsnotwendigkeiten eindeutig Stellung zu beziehen. Dies hatte zur Folge, dass der aufgrund von Kompromissen verlangsamte Wandel deutlich hinter den bestehenden Veränderungsbedarf zurückfiel. Der praktizierte konsensorientierte Ansatz wirkte sich kontraproduktiv aus, weil er die Schwierigkeiten verlagerte. Es kam entscheidend darauf an, das Change Management von Anfang an richtig zu positionieren und seine Zielsetzung eindeutig zu vermitteln. Dies konnte mittels einer Geschäftsführungsklausur erreicht werden, bei der eine Übereinkunft zum bestehenden Handlungsbedarf und so eine gemeinsame Bereitschaft zum Handeln geschaffen wurde. Des Weiteren wurden ein einheitliches Grundkonzept für zukünftiges Vorgehen etabliert sowie Rolle und Vorbildfunktion der Geschäftsleitung bei der Führung des Veränderungsvorhabens besprochen. Allen Beteiligten war klar, dass der Umfang der Veränderungen nicht je nach Interessenslage lediglich im individuellen Ermessen der Führungskräfte liegen würde. Von allen Teilnehmern wurde sichtbares Commitment zur Übernahme von veränderungsbezogenen Verantwortlichkeiten eingeholt. Durch eine klare Richtungsvorgabe konnten zuvor übliche Zugeständnisse vermieden und ein zielführendes Vorgehen sichergestellt werden. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 19

20 Fazit C Fazit: Change Management neu verorten strategische Perspektiven der Veränderung Die Zeiten, in denen Change Management von Unternehmenslenkern als operatives Anhängsel strategischer Entscheidungen angesehen wurde, scheinen vorüber zu sein. Inzwischen entscheidet nicht nur der Inhalt von Veränderungsinitiativen (z. B. bezüglich Unternehmensstrategien, Geschäftsmodellen, Prozessen), sondern auch deren Umsetzung (insbesondere im Hinblick auf Verhaltensänderungen der involvierten Personen) über den Erfolg von Differenzierungskämpfen im Wettbewerb und Maßnahmen zur Absicherung von Investitionen in Schlüsselprojekte. Change Management demonstriert dabei strategische Relevanz und stellt sein Potenzial als Motor für organisatorische Selbsterneuerung unter Beweis. Die Möglichkeit, sich über Exzellenz bezüglich der eigenen Veränderungsfähigkeit von der Konkurrenz abzuheben, ist auch dem Management nicht verborgen geblieben. Mehr und mehr Unternehmenslenker setzen Change Management auf ihre strategische Agenda und erklären es mitunter sogar zur Chefsache. Im sich schnell wandelnden Wettbewerb wird Change Management zur unverzichtbaren Routine. 20 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive