Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive"

Transkript

1 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive Unsere Studie untersucht die organisatorische Veränderungsfähigkeit als Kernkompetenz und Werttreiber führender Unter nehmen.

2 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Von Till R. Lohmann und Ulf Bosch (PwC) Unter fachlicher Mitwirkung von Prof. Dr. Peter-J. Jost, Dr. Miriam Zschoche (WHU) Oktober 2012, 28 Seiten, 16 Abbildungen, Softcover Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet. Die Ergebnisse der Studie sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Alle Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder. Fotos: Titel, Tetra Images/Getty Images; Seite 5, Echo/Cultura/Getty Images; Seite 9, Yuri Arcurs/Crestock/Masterfile; Seite 20, i love images/cultura/getty Images Oktober 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitglieds gesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...4 A Inhaltliche Ausrichtung Mehrwert durch Veränderungsfähigkeit Ziele der Untersuchung Teilnehmerstruktur Abgrenzung...7 B Schlüsselergebnisse der Erhebung Einflüsse und Anlässe Strategieorientierung Positionierung Reifegrad...16 C Fazit: Change Management neu verorten strategische Perspektiven der Veränderung...19 D Fallstudie...23 Commerzbank: Erfolgsfaktoren beim Change Management in der Post-Merger-Integration...23 Ansprechpartner...25 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 3

4 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Verteilung der befragten Unternehmen nach Branchen...7 Abb. 2 Dynamik der Umwelteinflüsse...10 Abb. 3 Abb. 4 Bedeutungszunahme von Veränderungsprozessen im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise...11 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Übersicht über gesamte Teilnehmergruppe)...11 Abb. 5 Zeitpunkt des Veränderungsmanagements...12 Abb. 6 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Differenzierung nach Teilnehmersegmenten)...13 Abb. 7 Organisationsform der befragten Unternehmen Abb. 8 Verbreitung von Change Management Abb. 9 Zeitraum seit der Einführung von Change Management Abb. 10 Hierarchieebene der Einheit für Change Management...15 Abb. 11 Organisatorische Anbindung des Change Managements...15 Abb. 12 Reifegrad des Change Managements...17 Abb. 13 Verständnis von Change Management...18 Abb. 14 Entwicklungsschritte des Reifegrads von Change Management 1/ Abb. 15 Entwicklungsschritte des Reifegrads von Change Management 2/2 in %...21 Abb. 16 Handlungsfelder- und Leistungsübersicht Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

5 Inhaltliche Ausrichtung A Inhaltliche Ausrichtung Mit der steigenden Volatilität der Märkte sowie einer explodierenden Eigenkomplexität von Firmen ist die organisatorische Veränderungsfähigkeit zum Engpassfaktor geworden. Unternehmen werden sich immer häufiger neu ausrichten, gegebenenfalls neu erfinden müssen. Weltweit 88 Prozent der CEOs betrachten die schnelle Anpassung an interne und externe Veränderungen als Kernkompetenz. 1 Dennoch wird dem Change Management im Rahmen des strategischen Managements bisher nicht die entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt. Dies zeigt unsere aktuelle Studie Return-on-Change, die auf Initiative von PricewaterhouseCoopers (PwC) in Zusammenarbeit mit der WHU Otto Beisheim School of Management unter 68 führenden deutschen Unternehmen durchgeführt wurde. Ergänzend zu dem hier vorliegenden Bericht mit strategischem Fokus werden in zwei weiteren Studienteilen die Untersuchungsergebnisse aus finanzwirtschaftlicher und operativer Perspektive betrachtet. Im Zentrum der Studie steht die Antwortfähigkeit der Organisation gegenüber veränderten Umweltherausforderungen. 1 PwCs 11th Annual Global CEO Survey. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 5

6 Inhaltliche Ausrichtung 1 Mehrwert durch Veränderungsfähigkeit Organisatorischer Wandel prägt zukünftig den Geschäftsalltag und stellt sowohl Chance als auch Notwendigkeit dar. Strategieadäquanz, Praxistauglichkeit und Mehrwertstiftung sind die zeitgemäßen Prämissen. Konsolidierung, strategische Neuausrichtung, Optimierung der Prozesse, Systeme und Organisationsstruktur sowie die Transformation des Geschäftsmodells sind nach Auskunft der befragten Firmen die derzeitigen Hauptauslöser von Veränderungen. Zu weiteren Gründen für Wandelprozesse zählen Unternehmenstransaktionen, die Neuausrichtung der Unternehmenskultur sowie regulatorische Vorgaben. Unabhängig vom thematischen Veränderungskontext verlangen Markt und Kunden den Unternehmen eine erhöhte Offenheit für Veränderungen sowie eine zunehmende Geschwindigkeit bei deren Realisierung ab. Die im Unternehmen vorhandene Kompetenz zum stetigen Wandel ist hierfür ausschlaggebend. Von ihr hängt es ab, wie gut sich Firmen an neue Herausforderungen anpassen, Wettbewerbsvorteile schaffen und den Bestand der Organisation sicherstellen können. Dabei steht nicht die planerisch-konzeptionelle Veränderung von Geschäftsmodellen, Organisationen, Abläufen und Infrastrukturen im Vordergrund. Vielmehr kommt es auf die Umsetzung dieser Vorhaben durch die involvierten Führungs kräfte und Beschäftigten an, deren ablehnendes oder unterstützendes Verhalten über Erfolg oder Scheitern von Veränderungsvorhaben maßgeblich mitentscheidet. Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensführung, die strategischen Ver änderungen nicht nur zu bestimmen, sondern auch deren Unterstützung durch integrative und managementorientierte Ansätze, welche die betriebs wirtschaftlichen Ziele, Firmenkultur und kommunikativen Anforderungen sowie Bedürfnisse der Menschen berücksichtigen, sicherzustellen. 2 Ziele der Untersuchung Ziel der Studie ist die Analyse von Faktoren für eine wirtschaftlich nachhaltig erfolgreiche Veränderungskompetenz. In diesem Report wird Change Management aus einem strategischen Blickwinkel untersucht. Die vorliegende Studie verfolgt das Ziel, organisatorische und strategische Fähigkeiten zu identifizieren, die es Unternehmen erlauben, sich vorausschauend zu verändern und sich so wirkungsvoll im Wettbewerb abzugrenzen. Der Fokus dieser Studie zum Thema Change Management liegt auf der Beantwortung der Frage, welche Faktoren eine nachhaltige Veränderungskompetenz in Unternehmen bedingen und wie sich diese auf den Geschäftserfolg auswirken. Dabei sollen nicht die generellen Erfolgsfaktoren für die Veränderungsbegleitung ermittelt werden diese sind bereits in der Vergangenheit erschöpfend abgehandelt worden. Vielmehr geht es um die Validierung eines weiterentwickelten Verständnisses von Change Management unter strategischen Gesichtspunkten. Das dieser Studie zugrunde liegende Konzept wurde in Kooperation mit einem Fachbeirat aus Praxisvertretern namhafter Firmen entwickelt. Analysiert wurden folgende erfolgswirksame Stellgrößen: Vorausschauende Selbsterneuerung versus nachgelagerte Implementierung von Wandlungskonzepten: Welche Fähigkeiten benötigen Firmen, um Wandel vor aus schauend zu managen? Welchen Stellenwert besitzt Change Management innerhalb der Unternehmensstrategie, in welcher Weise ist es organisatorisch eingebunden und zu welchem Zeitpunkt wird es in den Projektverlauf einbezogen? Dynamische Kernkompetenz zur Schaffung von neuen Wettbewerbsvorteilen: Inwiefern werden durch Veränderungsfähigkeit Wettbewerbsvorteile generiert? Gezielte Absicherungen von Veränderungsrisiken: Welche Risiken können durch Veränderungsmanagement minimiert werden? Quantifizierbare Nutzenerwartung hinsichtlich der Ergebnisse des Wandels (RoC Return-on-Change): Wie wird RoC gemessen und transparent gemacht? Welcher Zusammenhang besteht zwischen Veränderungskompetenz und Geschäftserfolg? 6 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

7 Inhaltliche Ausrichtung 3 Teilnehmerstruktur Die Befragung zur Return-on-Change-Studie erfolgte im Oktober und November 2011 über einen Online-Erhebungsbogen, welcher 34 Fragen umfasste. Die Entwicklung des Studienkonzepts sowie die Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse wurden im Bereich People & Change von PwC durchgeführt. Den Pretest des Befragungskonzepts sowie die Erfassung und Aggregation der Rohdaten übernahm der Lehrstuhl für Organisationstheorie an der WHU Otto Beisheim School of Management. Zur Befragung wurden die 250 laut aktueller FAZ-Rangliste umsatzstärksten Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen sowie größten Banken und Versicherungen in Deutschland eingeladen. Insgesamt beteiligten sich 68 Unternehmen an der ersten Auflage der Studie. Dieses Rücklaufergebnis kann angesichts der anspruchsvollen Themenstellung sowie im Hinblick auf die exponierte Teilnehmergruppe als äußerst positive Resonanz gewertet werden. Führende deutsche Großunternehmen wurden anlässlich dieser Studie befragt. Abb. 1 Verteilung der befragten Unternehmen nach Branchen Transport/Logistik 9 % Technologie/ Telekommunikation 10 % Industrielle Produktion 12 % Automobilindustrie 16 % Energiewirtschaft 11 % Handel/Konsumgüter 10 % Finanzdienstleistungen 19 % Gesundheitswesen/Pharma 13 % Die Studie deckt das Hauptbranchenspektrum der deutschen Wirtschaft ab. Am stärksten vertreten sind die Sektoren Finanzdienstleistungen (19 %), Automobilindustrie (16 %), Gesundheitswesen/Pharma (13 %) sowie industrielle Produktion (12 %). Zu den Teilnehmern gehören zwei Drittel (67 %) der im Leitindex des deutschen Aktienmarktes gelisteten Unternehmen. An der Studie haben 20 der DAX-30- Unternehmen teilgenommen. 4 Abgrenzung Change Management ist ein eingängiger Begriff für ein komplexes Thema, der jedoch inhaltlich nicht eindeutig fixiert ist. Für eine aussagekräftige Ergebnisdarstellung ist es daher notwendig, eine klare Begriffsbestimmung vorzunehmen und die Bedeutung von Change Management im Kontext der Studie festzuschreiben. Change Management dient der Einbeziehung von Beschäftigten aller Unternehmensebenen in die Gestaltung und Umsetzung organisatorischer Übergänge. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 7

8 Inhaltliche Ausrichtung Was wird unter Veränderungsmanagement im Rahmen von Return-on-Change verstanden? Dem Begriff Change Management mangelt es bislang an einer allgemeingültigen und trennscharfen Definition. Im Kontext der vorliegenden Studie wird Change Management als derjenige Vorgang verstanden, welcher der Einbeziehung von Beschäftigten aller Unternehmensebenen in die Gestaltung und Umsetzung organisationaler Übergänge hin zu einer angestrebten Zukunft dient. Er umfasst die Steuerung und Gestaltung von geplanten Veränderungsprozessen in Organisationen und steht im Gegensatz zu ungeplanten oder spontanen Umbrüchen. Als Return-on-Change wird der Nutzen bezeichnet, der aus einer strukturierten Change Management- Begleitung resultiert. Grundlegend sind hierbei ein strategisches und mehrwertfokussiertes Verständnis von Veränderungsbegleitung sowie eine bewusste Abgrenzung von dem traditionellen Repertoire der Strukturierung von Veränderungen (z. B. prozessual, systemisch, inhaltlich). Die Teilnehmer werden je nach Umfang ihrer Veränderungskompetenz in Unternehmen mit herkömmlichem, proaktivem oder nicht vorhandenem Change Management eingeteilt. Im Rahmen der Studie wird zwischen Teilnehmern mit bzw. ohne eigene interne organisatorische Einheit unterschieden, die Veränderungsprojekte systematisch begleitet und vom Wandel betroffene Beschäftigte unterstützt. Teilnehmer mit institutionalisierten Change Management-Aktivitäten werden zudem nach proaktiven Unternehmen sowie Unternehmen mit herkömmlicher Veränderungsbegleitung differenziert. Um Aktivitäten und Auswirkungen von Change Management möglichst anschaulich darzulegen, findet somit bei den Untersuchungsergebnissen eine Einteilung der Unternehmen in drei Gruppen statt: 1. Unternehmen mit (herkömmlichem) Change Management: Die Firmen betreiben Change Management und besitzen hierfür eine eigene organisatorische Einheit. 2. Unternehmen mit proaktivem Change Management: Die Firmen sind darüber hinaus proaktiv, d. h., sie erfüllen im Rahmen ihres Veränderungsmanagements zusätzlich mindestens drei der nachstehenden Proaktivitätsanforderungen: a. proaktive Ansprache des Topmanagements bei sich abzeichnenden Ver änderungen; b. Aufbau von Strategiekompetenz im Veränderungsmanagement; c. ganzheitlicher, firmenweit einheitlicher Ansatz im Veränderungsmanagement; d. verständliche und überzeugende Vision als Orientierung im Verlauf des Veränderungsprozesses; e. Wirtschaftlichkeitsplanung (vor Projektbeginn) und -steuerung (während des Projekts) über Kenngrößen; f. Zeitplanung (vor Projektbeginn) und -steuerung (während des Projekts) über Kenngrößen. 3. Unternehmen ohne Change Management: Die Firmen betreiben kein systematisches Change Management und besitzen keine entsprechende organisatorische Einheit. 8 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

9 Schlüsselergebnisse der Erhebung B Schlüsselergebnisse der Erhebung Aus strategischer Sicht zeichnet sich bei den befragten Unternehmen eine Entwicklung des Change Managements hin zu einem Differenzierungsfaktor im Konkurrenzkampf ab. Change Management ermöglicht es Unternehmen, durch gezielte Anpassung und Selbsterneuerung stetig neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Da das Marktgeschehen getrieben von Aktion und Reaktion der Teilnehmer grundsätzlich dynamisch ist, gehen Wettbewerbsvorteile mit der Zeit verloren, falls sie nicht erneuert werden. Vor diesem Hintergrund wird organisatorische Veränderungsfähigkeit zur zentralen Herausforderung für die Geschäftsführung und Change Management zur unverzichtbaren Übung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Change Management bietet einen strategischen Vorteil bei der Bewältigung interner und externer Herausforderungen. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 9

10 Schlüsselergebnisse der Erhebung 1 Einflüsse und Anlässe Strategieadäquanz, Praxistauglichkeit und Mehrwertstiftung sind die zeitgemäßen Prämissen. Um mit dem Wandel Schritt zu halten, müssen Firmen sich schnell und reibungslos auf neue Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt einstellen. Die Studienteilnehmer schätzen die dabei herrschende Dynamik als ausgesprochen hoch ein unabhängig davon, ob und wie umfangreich sie bereits über Change Management-Kapazitäten verfügen. Als eher unberechenbar empfinden sie die Internationalisierung der Märkte, das Verhalten der Mitbewerber und konjunkturelle Schwankungen. Abb. 2 Dynamik der Umwelteinflüsse Internationalisierung der Märkte 84 % Verhalten von Wettbewerbern 79 % konjukturelle Schwankungen 79 % politische Rahmenbedingungen 79 % Strukturwandel in der Branche 74 % technologische Entwicklungen 73 % demografischer Wandel 72 % gesellschaftlicher Wertewandel 71 % Vor diesem Hintergrund werden gezielt realisierte Veränderungsprojekte in Zukunft voraussichtlich weiter zunehmen. In den letzten drei Jahren haben die befragten Unternehmen ohne institutionalisiertes Change Management konzernweit im Durchschnitt 14 Veränderungsprojekte bearbeitet. Bei den Studienteilnehmern mit Change Management-Einheit stieg die Zahl der Projekte deutlich auf über 70 an. Die Zunahme der Bedeutung des Veränderungsmanagements wurde zudem durch die internationale Finanz- und Wirtschaftskrise beschleunigt. Viele Unternehmen durchliefen dabei eine tiefe Zäsur und erkannten die Notwendigkeit einer erhöhten organisatorischen Veränderungsfähigkeit. Ein reaktives, auf extern induzierten Zwängen basiertes Handeln hatte ihren Freiheitsgrad stark eingeschränkt und zu suboptimalen Ergebnissen geführt. Vor allem die im Rahmen der Studie als proaktiv klassifizierten Firmen haben aus den Turbulenzen Lehren gezogen. Um nicht unter Zugzwang zu geraten, unterstützten fast zwei Drittel (62 %) dieser Firmen die Spezialisierung ihrer Change Management-Organisation und mehr als ein Drittel (38 %) verstärkte diese Einheiten personell in Form zusätzlicher Vollzeitressourcen. Auch Firmen ohne Change Management bestätigen, dass die Krise eine stärker ausgeprägte Veränderungskultur gefördert sowie die Akzeptanz, sich an Veränderungsfähigkeit messen zu lassen, erhöht hat (jeweils 59 %). Folglich wurden auch bei 41 Prozent dieser Firmen die finanziellen Mittel für die Change Management-Begleitung aufgestockt. Die geringsten Konsequenzen sind insgesamt hinsichtlich der organisatorischen Anbindung des Change Managements zu erkennen, die sich nur bei wenigen Befragungsteilnehmern verändert hat. 10 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

11 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb. 3 Bedeutungszunahme von Veränderungsprozessen im Zuge der Wirtschaftsund Finanzkrise Spezialisierung organisatorischer Einheiten auf Veränderungsbegleitung Einsatz von Vollzeitressourcen zur Veränderungsbegleitung Bereitschaft zu Veränderungen der Unternehmenskultur Akzeptanz von Veränderungsfähigkeit als unternehmerischer Bewertungsfaktor organisatorische Einbindung auf gehobener Hierarchieebene Erhöhung des Budgets für Maßnahmen zur Veränderungsbegleitung 18 % 46 % 29 % 27 % 38 % 31 % 31 % 12 % 23 % 31 % 38 % 38 % 41 % 35 % 31 % 62 % 59 % 59 % kein CM herkömmliches CM proaktives CM In Übereinstimmung mit den erhobenen Umwelteinflüssen benennen die Unternehmen auch konkrete Auslöser für notwendige Veränderungsinitiativen. Die derzeitigen Hauptimpulse sind inhaltlich unterschiedlich gelagert und reichen von Initiativen zur Konsolidierung und Kostenreduktion (98 %) über strategische Neuausrichtungen (93 %) und Optimierungsprogramme für Prozesse oder Systeme (74 %) sowie Organisationsstrukturen (73 %) bis hin zur Transformation des Geschäftsmodells (40 %) einschließlich Shared Services sowie Out-/Co-Sourcing und Off-Shoring. Unternehmenstransaktionen in Form von Firmenkäufen und -fusionen sind darüber hinaus bei mehr als einem Drittel (36 %) der befragten Unternehmen relevante Veränderungsgründe, gefolgt von der Neuausrichtung der Unternehmens- sowie Führungskultur (23 %). Regulatorische Anforderungen (16 %) stellen weitere Anlässe für Change Management-Projekte dar. Abb. 4 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Übersicht über gesamte Teilnehmergruppe) Konsolidierung/Effizienzsteigerung 98 % Neuausrichtung der Strategie 93 % Prozess-/Systemoptimierung 74 % Optimierung der Organisationsstruktur 73 % Transformation des Geschäftsmodells 40 % Unternehmenstransaktionen 36 % Neuausrichtung der Unternehmenskultur 23 % regulatorische Vorgaben 16 % Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 11

12 Schlüsselergebnisse der Erhebung Um Change Management als strategischen Stellhebel nutzen zu können, kommt es den Studienergebnissen gemäß auf die Strategieorientierung, die Positionierung sowie den Reifegrad der Veränderungsaktivitäten an. Welche diesbezüglichen Erkenntnisse die aktuelle Standortbestimmung im Rahmen der Return-on-Change- Studie ergeben hat, wird im Folgenden dargelegt. 2 Strategieorientierung Ein strategieorientiertes Change Management ist bereits in die Entscheidung über Veränderungen involviert und steuert deren Umsetzung vorausschauend. Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld bedarf eines effektiven Change Managements. Eine Ausrichtung der Veränderungsbegleitung auf die Unternehmensziele ist ausgesprochen relevant für ihren Erfolg. Mehr als ein Viertel (26 %) der Firmen heben sich bereits durch ein strategieorientiertes, initiativ-gestaltendes Change Management hervor, in Abgrenzung zu einer passiv-reaktiven Handlungsweise (28 %). Die aktive Variante beinhaltet z. B. die Entwicklung von Strategiekompetenz, die frühzeitige Ansprache der Firmenleitung bei sich abzeichnenden Ver änderungen, die Nutzung eines integrierten Change Management-Ansatzes sowie die Durchführung einer vorausschauenden Wirtschaftlichkeitsplanung für Ver änderungsprojekte über Kenngrößen. Der richtige Zeitpunkt für derartige Maß nahmen entscheidet über den Veränderungserfolg. Unternehmen mit proaktiver Change Management-Ausrichtung starten ihre Aktivitäten überwiegend bereits zu Beginn der Planung von Veränderungsinitiativen (33 %) oder zumindest in der Konzeptionsphase (47 %). Bei den Befragten ohne eigenes Veränderungsmanagement beginnen die entsprechenden Maßnahmen hingegen häufig erst mit der Implementierung selbst (54 %). Die Schwierigkeit besteht zu diesem späten Zeitpunkt häufig darin, dass sämtliche Entscheidungen bezüglich des Inhalts der Veränderung zumeist bereits getroffen sind. Eine Einbeziehung der Beschäftigten in die Entscheidungsfindung ist nicht mehr möglich. Als Folge entstehen oft Widerstände und Reibungspunkte. Ein vorausblickendes Change Management ist hingegen von Beginn an in den Veränderungsprozess eingebunden. Es stellt sicher, dass die Beteiligten und Betroffenen involviert, über den Nutzen der Veränderung informiert und zu entsprechenden Handlungsmaßnahmen befähigt sind. Abb. 5 Zeitpunkt des Veränderungsmanagements mit Beginn der Planung 12 % 27 % 33 % in der Konzeptionsphase 31 % 40 % 47 % bei der Implementierung 20 % 27 % 54 % beim Auftreten erster Probleme 4 % 3 % 0 % kein CM herkömmliches CM proaktives CM Die Dauer der gesamten Veränderungsprojekte beträgt bei den Studienteilnehmern ohne institutionalisiertes Change Management im Durchschnitt neun, bei denjenigen mit einer entsprechenden Organisationseinheit elf Monate. Bei proaktiven Unternehmen, die den gezielten Umgang mit Veränderungen in ihre Unternehmenskultur integriert haben, weisen derartige Projekte mit lediglich acht Monaten eine 12 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

13 Schlüsselergebnisse der Erhebung etwas kürzere Laufzeit auf. Unabhängig von der Projektdauer ist letztlich der nachhaltige Erfolg der Veränderungsinitiativen entscheidend. Die Strategieorientierung von Change Management beschränkt sich dabei nicht auf dessen Einsatzmodalitäten. Eine klare Ausrichtung auf die Unternehmensziele zeichnet sich auch in den inhaltlichen Schwerpunkten der Veränderungsprojekte ab. So zeigt eine Betrachtung der verschiedenen Teilnehmergruppen, dass proaktive Unternehmen sich vermehrt auf die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie konzentrieren, wohingegen Unternehmen ohne etabliertes Change Management ihren Fokus auf Projekte zur Kosteneinsparung und Effizienzsteigerung legen. Abb. 6 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Differenzierung nach Teilnehmersegmenten) Konsolidierung/ Effizienzsteigerung Neuausrichtung der Strategie 65 % 81 % 73 % 80 % 80 % 87 % Prozess-/ Systemoptimierung 54 % 67 % 80 % Optimierung der Organisationsstruktur 50 % 77 % 80 % kein CM herkömmliches CM proaktives CM 3 Positionierung Der Stellenwert des Change Managements lässt sich an dessen Eingliederung in die jeweilige Unternehmensorganisation ablesen. Diese entscheidet mitunter darüber, welche formalen Gestaltungsspielräume bestehen und wie diese im Geschäftsbetrieb genutzt werden können. Sie bestimmt die inhaltliche Stoßrichtung der Veränderungsbegleitung und das Gewicht einzelner Maßnahmen. Gewöhnlich hängt diese Einordnung von unterschiedlichen Faktoren ab, wie z. B. von der Unternehmensgröße, dem Reifegrad, der Branche, dem allgemeinen (De-)Zentralisierungsgrad, dem Qualifikationsniveau der beteiligten Belegschaft oder der unternehmenspolitischen Schwerpunktsetzung. Bei sämtlichen Studienteilnehmern handelt es sich um international tätige Unternehmen. Sie sind zu jeweils knapp einem Drittel in Matrixform (32 %), divisional (30 %) oder funktional (28 %) organisiert. Davon unabhängig setzt jeweils die Hälfte von ihnen auf zentralisierte bzw. dezentralisierte Organisationsformen. Der Einfluss von Change Management im Unternehmen wird maßgeblich durch dessen organisatorische Einbindung bestimmt. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 13

14 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb. 7 Organisationsform der befragten Unternehmen Matrixorganisation 32 % divisionale Organisation 30 % funktionale Organisation 28 % regionale Organisation 5 % Hinsichtlich der Verbreitung von Change Management lässt sich feststellen, dass die Mehrheit (54 %) der Befragungsteilnehmer bereits heute über eine zweckbestimmte Organisationseinheit verfügt, die Veränderungsprojekte systematisch begleitet. Etwas mehr als ein Viertel (26 %) aller Befragungsteilnehmer kann gemäß den eingangs beschriebenen Kriterien als proaktiv klassifiziert werden. Die Teilnehmer werden je nach Umfang ihrer Veränderungskompetenz in drei Gruppen unterteilt. Abb. 8 Verbreitung von Change Management proaktives Change Management 26 % kein Change Management 46 % herkömmliches Change Management 28 % Die Etablierung von Change Management in Form von spezialisierten Unternehmenseinheiten ist eine recht neue Entwicklung. Etwa zwei Drittel (65 %) der Befragungsteilnehmer haben diese erst in den vergangenen fünf Jahren eingeführt. Im Durchschnitt sind in diesen Abteilungen etwa acht Beschäftigte in Vollzeit für das unternehmensweite Veränderungsmanagement verantwortlich. Abb. 9 Zeitraum seit der Einführung von Change Management >10 Jahre 19 % 0 2 Jahre 28 % 5 10 Jahre 28 % 2 5 Jahre 38% 14 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

15 Schlüsselergebnisse der Erhebung Das Thema Change Management ist bei drei Vierteln (75 %) der Firmen mit Veränderungsmanagement auf der zweiten oder niedrigeren Berichtsebene unterhalb des Vorstands angesiedelt. So gesehen nimmt Change Management weiterhin noch keinen Platz am Vorstandstisch ein. Nichtsdestotrotz genießt das Thema bereits große Aufmerksamkeit in der Geschäftsführung. Besonders zu betonen ist hierbei folgendes Phänomen: Bei allen Firmen, die über keine eigenständige Change Management-Abteilung verfügen, sind entsprechende Funktionen und Ver antwortlichkeiten nach Angaben der jeweiligen Teilnehmer direkt auf Vorstandsebene angesiedelt. Interessanterweise bedeutet dies gemäß den Umfrageergebnissen jedoch nicht, dass die Vorstände tatsächlich in idealtypischer Weise als die vorrangigen Change Agents agieren oder persönlich in hohem Maße in Veränderungsinitiativen involviert sind. Vielmehr hat es den Anschein, dass in Ermangelung einer institutionalisierten Change Management-Einheit die Zuständigkeit für Veränderungen auf die Unternehmensspitze abgeschoben wird. Dass es sich dabei um kein praktisch umgesetztes Vorgehen handelt, wird daran erkenntlich, dass sämtliche operative Voraussetzungen fehlen, um eine entsprechende Change Management-Orientierung flächendeckend umzusetzen. Change Management hat den Sprung in die Vorstandsetage noch nicht vollzogen es gewinnt jedoch an Bedeutung. Abb. 10 Hierarchieebene der Einheit für Change Management 4. Ebene unter Vorstand 10 % 3. Ebene unter Vorstand 13 % 5. Ebene unter Vorstand 3 % 1. Ebene unter Vorstand 26 % 2. Ebene unter Vorstand 48 % In den Studienergebnissen kommt zum Ausdruck, dass Change Management weiterhin bei einer Mehrheit der Firmen (56 %) in der Personalabteilung verortet ist. Dies ist zumeist auf historische Gründe zurückzuführen. Zudem zeichnet sich neben einer Anbindung an die themenverwandte Organisationsentwicklung ein Trend zur Schaffung einer Projektmanagementorganisation sowie eines Center of Expertise für Veränderungsmanagement ab (jeweils 12 %). Ein noch vergleichsweise geringer Anteil an Unternehmen organisiert Change Management in der Strategieentwicklung, in einer internen Unternehmensberatung oder als temporäre Task Force (jeweils knapp 3 %). Diese grundsätzliche Einbindung des Change Managements in die Unternehmensorganisation erfolgt weitgehend unabhängig von Branche oder Organisationsform der teilnehmenden Firmen. Die Einbindung des Change Managements in die Unternehmensorganisation erfolgt zunehmend weniger über die Personalabteilung als über eigenständige Kompetenz- und Projektstrukturen. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 15

16 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb. 11 Organisatorische Anbindung des Change Managements interne Unternehmensberatung 2,9 % Task Force 2,9 % Strategieabteilung 2,9 % Projektmanagementorganisation 11,8 % Kompetenzzentrum 11,8 % Personalabteilung 55,9 % Organisationsentwicklung 11,8 % Die Change Management-Disziplin entwickelt sich innerhalb der Unternehmen zu einem integrierten Ansatz. Im Fokus: Nähe von Change Management zu Human Resources Die Studienergebnisse werfen die Frage auf, inwieweit Change Management in bestimmten Administrationsfunktionen richtig aufgehoben ist. Zwar ist davon auszugehen, dass z. B. im Bereich der Human Resources (HR) nötige Persönlichkeitsmerkmale (Soft Skills) wie Kommunikationsfähigkeit, Qualifizierungs-Know-how und Change Kompetenzen vorhanden sind. Jedoch wurden im Zuge der konjunkturellen Turbulenzen der letzten Jahre eine Vielzahl an originären Change Management-Aufgaben in die zahlreichen Effizienz- oder Performanceprogramme verlagert. Dies legt die Annahme nahe, dass die Firmen den Change Managern aus dem Personalressort, aber auch aus anderen angestammten Bereichen wie z. B. Organisation oder Kommunikation die erforderliche Geschäftsnähe und das nötige Prozessverständnis absprechen. Um diesem Manko entgegenzutreten, sollte der Personalbereich schneller als bisher ein neues Rollen- und Aufgabenverständnis für seine Funktion als mitverantwortlicher und strategisch agierender Geschäftspartner entwickeln, wie es vor allem in großen Unternehmen zunehmend etabliert ist beziehungsweise werden soll 2. Kompetente externe Unterstützung kann dabei erforderlich sein, da z. B. ein Geschäftspartner zumeist nicht über die zeitliche und personelle Kapazität verfügt, um ein komplexes Veränderungsprojekt über mehrere Jahre hinweg intensiv begleiten zu können. 4 Reifegrad Das Verständnis von Change Management ist bei den Befragten unterschiedlich ausgeprägt. Dies deutet darauf hin, dass sich diese Disziplin innerhalb der Unternehmen in unterschiedlichen Entwicklungsphasen befindet, wobei eine zunehmende Professionalisierung festzustellen ist. Diese vollzog sich ausgehend von solitären Einzelmaßnahmen (z. B. einfache Informationsbereitstellung nach dem Top-down-Prinzip) hin zu einem integrierten Ansatz (z. B. zielgruppenspezifische und aufeinander abgestimmte Interventionen). 2 Vgl. für eine ausführliche Darstellung die PwC-Studien Personalmanagement im Wandel (2011) und Baustelle HR-Businesspartner-Organisation (2012). 16 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

17 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb. 12 Reifegrad des Change Managements Verortung von Change Management als... individuelle Kompetenz einzelner Führungspersönlichkeiten 20 % 35 % 56 % orginäre Führungsrolle, normativ in der Organisation verankert 24 % 48 % 60 % dynamische Kernkompetenz eingebettet in der Unternehmenskultur 8 % 35 % 40 % programmatischer Ansatz im Rahmen eines integrierten HR-Managements 24 % 61 % 87 % reines Stakeholder Management 24 % 13 % 27 % reine Projektmanagementsteuerung 10 % 13 % 40 % reine Kommunikationsplanung und Informationsbereitstellung 26 % 27 % 60 % kein CM herkömmliches CM proaktives CM Proaktive Firmen betreiben die konzeptionell weiter entwickelten Formen des Veränderungsmanagements als integrierten programmatischen Ansatz (87 %) und verankern die Veränderungskompetenz originär in den Führungsrollen (60 %) sowie in der Firmenkultur (40 %). Sie setzen als Vorreiter vorausschauend sowie eigeninitiativ Veränderungsimpulse (63 %), verstehen den Wandel als eine Chance zur selbst gesteuerten Erneuerung (50 %) und pflegen intensiven Informationsaustausch (56 %). Im Gegensatz hierzu betrachten Firmen ohne spezialisierte Einheit für Change Management dieses vor allem als Form alleinstehender Veränderungsmaßnahmen z. B. im Sinne reiner Kommunikationsplanung (60 %), individueller Kompetenz einzelner Führungspersönlichkeiten (56 %) oder Projektmanagementsteuerung (40 %). Sie sind Veränderungen gegenüber tendenziell skeptisch eingestellt (32 %) und sehen Veränderungsmanagement lediglich als Pflichtübung und Mittel zum Zweck im Rahmen der Projektumsetzung (56 %). Zudem nehmen sie nach eigenen Angaben eine abwartende Haltung ein und reagieren erst bei hohem Leidensdruck (44 %). Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 17

18 Schlüsselergebnisse der Erhebung Abb.13 Verständnis von Change Management schreibt veränderungsbezogene Werte in der Firmenkultur fest 20 % 33 % 50 % 56 % 37 % 13 % sieht Veränderungsmanagement als Mittel zum Zweck führt im Vorfeld eine Wirtschaftlichkeitsrechnung durch 28 % 23% 25 % 36 % 47 % 44 % hat keine Transparenz über das Kosten-Nutzen-Verhältnis befähigt die Führungskräfte bzgl. ihrer Rolle als Change Agents 44 % 67 % 88 % 24 % 20 % 6 % sieht Veränderungsmanagement als Aufgabe von Spezialisten an betreibt offene und frühzeitige Kommunikation 24 % 50 % 56 % 44 % 20 % 19 % kommuniziert restriktiv begrüßt Veränderungen als Chance zur Erneuerung 44 % 37 % 50 % 32 % 33 % 25 % ist Veränderungen gegenüber skeptisch prägt als Vorreiter Veränderungen 32 % 50 % 63 % 44 % 30 % 19 % nimmt eine abwartende Haltung ein kein CM herkömmliches CM proaktives CM 18 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

19 Schlüsselergebnisse der Erhebung Kundenbeispiel: Hoher Veränderungsdruck bei ausgeprägter Konsensorientierung Aufgrund anhaltender struktureller Veränderungen und angetrieben von einer Vielzahl von Kräften (Demografie, Regulierung, Produktinnovation, Wettbewerb) war ein größeres mittelständisches Unternehmen mit erheblichem Anpassungsbedarf konfrontiert, der allerdings von seinem langjährig agierenden Management teils nicht gesehen, teils nicht in Handlungskonsequenzen umgesetzt worden war. Die beiden Geschäftsführer waren im Konfliktfall nicht bereit, zugunsten der Veränderungsnotwendigkeiten eindeutig Stellung zu beziehen. Dies hatte zur Folge, dass der aufgrund von Kompromissen verlangsamte Wandel deutlich hinter den bestehenden Veränderungsbedarf zurückfiel. Der praktizierte konsensorientierte Ansatz wirkte sich kontraproduktiv aus, weil er die Schwierigkeiten verlagerte. Es kam entscheidend darauf an, das Change Management von Anfang an richtig zu positionieren und seine Zielsetzung eindeutig zu vermitteln. Dies konnte mittels einer Geschäftsführungsklausur erreicht werden, bei der eine Übereinkunft zum bestehenden Handlungsbedarf und so eine gemeinsame Bereitschaft zum Handeln geschaffen wurde. Des Weiteren wurden ein einheitliches Grundkonzept für zukünftiges Vorgehen etabliert sowie Rolle und Vorbildfunktion der Geschäftsleitung bei der Führung des Veränderungsvorhabens besprochen. Allen Beteiligten war klar, dass der Umfang der Veränderungen nicht je nach Interessenslage lediglich im individuellen Ermessen der Führungskräfte liegen würde. Von allen Teilnehmern wurde sichtbares Commitment zur Übernahme von veränderungsbezogenen Verantwortlichkeiten eingeholt. Durch eine klare Richtungsvorgabe konnten zuvor übliche Zugeständnisse vermieden und ein zielführendes Vorgehen sichergestellt werden. Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive 19

20 Fazit C Fazit: Change Management neu verorten strategische Perspektiven der Veränderung Die Zeiten, in denen Change Management von Unternehmenslenkern als operatives Anhängsel strategischer Entscheidungen angesehen wurde, scheinen vorüber zu sein. Inzwischen entscheidet nicht nur der Inhalt von Veränderungsinitiativen (z. B. bezüglich Unternehmensstrategien, Geschäftsmodellen, Prozessen), sondern auch deren Umsetzung (insbesondere im Hinblick auf Verhaltensänderungen der involvierten Personen) über den Erfolg von Differenzierungskämpfen im Wettbewerb und Maßnahmen zur Absicherung von Investitionen in Schlüsselprojekte. Change Management demonstriert dabei strategische Relevanz und stellt sein Potenzial als Motor für organisatorische Selbsterneuerung unter Beweis. Die Möglichkeit, sich über Exzellenz bezüglich der eigenen Veränderungsfähigkeit von der Konkurrenz abzuheben, ist auch dem Management nicht verborgen geblieben. Mehr und mehr Unternehmenslenker setzen Change Management auf ihre strategische Agenda und erklären es mitunter sogar zur Chefsache. Im sich schnell wandelnden Wettbewerb wird Change Management zur unverzichtbaren Routine. 20 Return-on-Change (RoC) Strategische Perspektive

Management und Governance gemeinnütziger Organisationen

Management und Governance gemeinnütziger Organisationen www.pwc.de/verantwortung Management und Governance gemeinnütziger Organisationen Ein Praxisleitfaden für Führungs kräfte und Entscheider in gemeinnützigen Organisationen und für Mitglieder der Aufsichtsgremien

Mehr

Cloud Governance in deutschen Unternehmen

Cloud Governance in deutschen Unternehmen www.pwc.de/cloud Cloud Governance in deutschen Unternehmen Eine Zusammenfassung der gemeinsamen Studie von ISACA und PwC. Cloud Governance in deutschen Unternehmen eine Studie von ISACA und PwC Die wichtigsten

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

7. Revisorenfrühstück Versicherungen

7. Revisorenfrühstück Versicherungen www.pwc.de/de/events 7. Revisorenfrühstück Versicherungen Business Breakfast 27. November 2013, Köln 28. November 2013, Frankfurt am Main 4. Dezember 2013, Hannover 5. Dezember 2013, Stuttgart 11. Dezember

Mehr

Cloud Computing Potenziale nutzen, Herausforderungen managen

Cloud Computing Potenziale nutzen, Herausforderungen managen www.pwc.de/de/events Cloud Computing Potenziale nutzen, Herausforderungen managen Talk am Abend 18. Mai 2011, Mannheim Cloud Computing Potenziale nutzen, Herausforderungen managen Kosteneinsparungen und

Mehr

Prüfungspflicht und Branchentrends bei gesetzlichen Krankenversicherungen

Prüfungspflicht und Branchentrends bei gesetzlichen Krankenversicherungen www.pwc.de/gesundheitswesen Prüfungspflicht und Branchentrends bei gesetzlichen Krankenversicherungen Welchen Herausforderungen müssen sich gesetzliche Krankenversicherungen stellen? Wir fassen die Ergebnisse

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Supply Chain Leadership-Dialog

Supply Chain Leadership-Dialog www.pwc.de/management_consulting Supply Chain Leadership-Dialog Expertengespräch zu Trendthemen für Innovation im Supply Chain Management in der Praxis 31. Januar 2013, Frankfurt am Main Supply Chain Leadership-Dialog

Mehr

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Bundesagentur für Arbeit Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Ausgangssituation Spezifische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA Diversität der Mitarbeitenden

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

HGB war gestern Rechnungslegungsvorschriften. Investment vermögen nach KAGB

HGB war gestern Rechnungslegungsvorschriften. Investment vermögen nach KAGB www.pwc.de/de/events www.pwc.de/the_academy HGB war gestern Rechnungslegungsvorschriften für geschlossene Investment vermögen nach KAGB Seminar 25.03.2014, Frankfurt/M. 03.04.2014, München 09.10.2014,

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Pricing, Sales & Marketing-Forum

Pricing, Sales & Marketing-Forum www.pwc.de/management_consulting Pricing, Sales & Marketing-Forum Expertengespräch zu aktuellen Praxisthemen 25. November 2013, Mannheim Pricing, Sales & Marketing-Forum Termin Montag, 25. November 2013

Mehr

Compliance und Vorstandshaftung das Urteil des Landgerichts München I

Compliance und Vorstandshaftung das Urteil des Landgerichts München I www.pwc.de/de/events Compliance und Vorstandshaftung das Urteil des Landgerichts München I Talk & Drinks 6. Oktober 2014, Düsseldorf 13. Oktober 2014, München Compliance und Vorstandshaftung das Urteil

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Mehr als nur Zahlen Warum Übernahmen scheitern und wie sie gelingen

Mehr als nur Zahlen Warum Übernahmen scheitern und wie sie gelingen www.pwc.de/mannheim www.calliesundschewe.de Mehr als nur Zahlen Warum Übernahmen scheitern und wie sie gelingen Business Lunch 7. Mai 2015, Mannheim Mehr als nur Zahlen Warum Übernahmen scheitern und wie

Mehr

Unternehmensstrategie. Kompetenzmanagement. Unternehmenserfolg

Unternehmensstrategie. Kompetenzmanagement. Unternehmenserfolg Unternehmensstrategie Kompetenzmanagement Unternehmenserfolg Herzlich Willkommen Der Beitrag des strategischen Kompetenzmanagements zum Unternehmenserfolg! Die Wettbewerbsvorteile der erfolgreichen mittelständischen

Mehr

Herausforderung gesetzlicher Mindestlohn

Herausforderung gesetzlicher Mindestlohn www.pwc.de Das Mindestlohngesetz verpflichtet Unternehmen seit dem 1. Januar 2015 zur Zahlung des gesetzlich festgelegten Mindestlohns. Hinzu kommen zahlreiche weitere Anforderungen. Wir unterstützen Sie

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH

7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH 7. Studie Vertriebskompass durchgeführt von der FH Aachen und der Siers & Collegen GmbH 2015 / 2016 Copyright Einleitung Liebe Leserinnen, liebe Leser, das Marktumfeld wird in vielen Bereichen immer dynamischer.

Mehr

Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement. Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung

Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement. Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung herausgegeben von: Marcel Oertig mit Beiträgen von: Christoph Abplanalp, Jens Alder, Robert Ey,

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

»Wirtschaftswunderland Deutschland:

»Wirtschaftswunderland Deutschland: »Wirtschaftswunderland Deutschland: zwischen Vollbeschäftigung und Talente-Tristesse Ergebnisbericht der Kienbaum-HR-Trendstudie 2011 » Allgemeine Informationen Die Kienbaum-HR-Trendstudie 2011 basiert

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

TPM - Total Productive Maintenance

TPM - Total Productive Maintenance GITTA Gesellschaft für interdisziplinäre Technikforschung Technologieberatung Arbeitsgestaltung mbh TPM - Total Productive Maintenance Kreuzbergstraße 37/38 10965 Berlin Fon 030-785 20 82 Fax 030-785 20

Mehr

MedTechDialog Das Netzwerk in der MRN Smart Innovation im Cubex 41

MedTechDialog Das Netzwerk in der MRN Smart Innovation im Cubex 41 www.pwc-event.com/medtechdialog www.medtech-mannheim.de MedTechDialog Das Netzwerk in der MRN Smart Innovation im Cubex 41 11. März 2015, Mannheim In Zusammenarbeit mit MedTechDialog Das Netzwerk in der

Mehr

Der Finanzsektor befindet sich in einem ständigen Umbruch

Der Finanzsektor befindet sich in einem ständigen Umbruch Der Finanzsektor befindet sich in einem ständigen Umbruch zunehmende Regulierung und Digitalisierung machen fundamentale Anpassungen am traditionell gewachsenen Geschäftsmodell notwendig. Banken reagieren

Mehr

Finanzierung im Mittelstand Aktuelle Trends einschließlich der Mittelstandsanleihe Talk am Abend

Finanzierung im Mittelstand Aktuelle Trends einschließlich der Mittelstandsanleihe Talk am Abend www.pwc.de/de/events www.gsk.de Finanzierung im Mittelstand Aktuelle Trends einschließlich der Mittelstandsanleihe Talk am Abend 29. November 2011, Heidelberg Finanzierung im Mittelstand Aktuelle Trends

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in

Mehr

Return-on-Change (RoC) Finanzwirtschaftliche Perspektive

Return-on-Change (RoC) Finanzwirtschaftliche Perspektive www.pwc.de/change-management Return-on-Change (RoC) Finanzwirtschaftliche Perspektive Unsere Studie untersucht die organisatorische Veränderungsfähigkeit als Kernkompetenz und Werttreiber führender Unter

Mehr

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Ergebnisauswertung einer Umfrage aus dem Sommer 2007, durchgeführt von management in motion, der BPM-Akademie sowie dem Kompetenzzentrum für Prozessmanagment

Mehr

www.pwc.de CO 2 -Ziele der Bundesregierung im Wärmebereich unrealistisch PwC-Standpunkt zur Energiewende

www.pwc.de CO 2 -Ziele der Bundesregierung im Wärmebereich unrealistisch PwC-Standpunkt zur Energiewende www.pwc.de -Ziele der Bundesregierung im Wärmebereich unrealistisch PwC-Standpunkt zur Energiewende 1 Wärmesektor spielt zentrale Rolle bei Gelingen der Energiewende Langfristig positive Effekte durch

Mehr

Integrierte Kompetenz für Ihr Unternehmen. Betriebswirtschaft Recht Organisation Kommunikation

Integrierte Kompetenz für Ihr Unternehmen. Betriebswirtschaft Recht Organisation Kommunikation Integrierte Kompetenz für Ihr Unternehmen Betriebswirtschaft Recht Organisation Kommunikation Eine stabile Unternehmensbasis als Voraussetzung für dauerhaften Unternehmenserfolg Unternehmensziele UnternehmensBASIS

Mehr

Integral Development. Wissen Leidenschaft Entwicklung. Adeo. Ein ganzheitlicher Ansatz

Integral Development. Wissen Leidenschaft Entwicklung. Adeo. Ein ganzheitlicher Ansatz Ein ganzheitlicher Ansatz Wir setzen uns für Sie mit Wissen, Erfahrung und für ein ganzheitliches Denken und Handeln in der von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen ein. Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit

Mehr

Streamline Business Consulting GmbH & Co KG www.streamline-consult.at

Streamline Business Consulting GmbH & Co KG www.streamline-consult.at Lösungen für Ihr Unternehmen Von Neuorientierung und Wachstum bis Optimierung und Kostensenkung, wir unterstützen Sie. Consulting In Zeiten starker globaler Konkurrenz ist unternehmerische Leistungskraft

Mehr

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung _ Der Hernstein Management Report ist eine regelmäßig durchgeführte Studie des Hernstein Instituts zu aktuellen Trends im Bereich Führung, Organisations- und Personalentwicklung in österreichischen, deutschen

Mehr

Wir gestalten Entwicklung.

Wir gestalten Entwicklung. Ganzheitliches Performance Management Schwerpunkte: Ganzheitliches Performance Management und Mitarbeiterentwicklung proconsult Dr. Karl-Heinz Bittorf Mobil: 0163-8375753 Ansatzpunkte für ein erfolgreiches

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig... 17. Seite Vorwort... 5 Einleitung...

Inhaltsverzeichnis. A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig... 17. Seite Vorwort... 5 Einleitung... Inhaltsverzeichnis Vorwort.................................................... 5 Einleitung.................................................. 13 A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer

Mehr

Change Management Leitfaden

Change Management Leitfaden Change Management Leitfaden Eine Übersicht von Aktivitäten, um Betroffene zu Beteiligten zu machen Betroffene sind alle Personen, auf die sich die Veränderung direkt oder indirekt auswirkt. Sie erfahren

Mehr

Bürgerbeteiligung Neue Chancen für Kommunen

Bürgerbeteiligung Neue Chancen für Kommunen www.pwc.de/de/events Bürgerbeteiligung Neue Chancen für Kommunen Talk am Nachmittag 28. März 2012, Berlin Bürgerbeteiligung Neue Chancen für Kommunen Termin Mittwoch, 28. März 2012 Veranstaltungsort PricewaterhouseCoopers

Mehr

Employer Branding- Strategie 2020. Mag. Sophia Plattner 19.02.2015

Employer Branding- Strategie 2020. Mag. Sophia Plattner 19.02.2015 Employer Branding- Strategie 2020 Mag. Sophia Plattner 19.02.2015 Employer Branding Internet Abfrage zu Employer Branding : 2001: 150 Treffer 2008: 280.000 Treffer 2014: 10.200.000 Treffer (Quelle: ARS,

Mehr

Entwicklung und Einführung von Kompetenzmodellen in Unternehmen

Entwicklung und Einführung von Kompetenzmodellen in Unternehmen Entwicklung und Einführung von Kompetenzmodellen in Unternehmen Dr. Barbara Demel Deloitte Consulting GmbH 21. November 2013 2012 Deloitte Consulting GmbH OPERATIV STRATEGISCH Deloitte Human Capital Beratungsfelder

Mehr

CRM 2.0-Barometer 2014. Deutlicher Wandel der CRM-Anforderungen in den letzten Jahren. Eine Studie der ec4u expert consulting ag.

CRM 2.0-Barometer 2014. Deutlicher Wandel der CRM-Anforderungen in den letzten Jahren. Eine Studie der ec4u expert consulting ag. CRM 2.0-Barometer 2014 Deutlicher Wandel der CRM-Anforderungen in den letzten Jahren Eine Studie der ec4u expert consulting ag Oktober 2014 ec4u expert consulting ag Zur Gießerei 19-27 B 76227 Karlsruhe

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Mutaree Change Barometer 2. Nutzentransparenz herstellen

Mutaree Change Barometer 2. Nutzentransparenz herstellen Mutaree Change Barometer 2 Wirksamkeit von Change Management messbar machen Nutzentransparenz herstellen Summary Zum Großteil stammen die Teilnehmer dieses Change B BarometersausUnternehmen aus mit mehr

Mehr

High Speed Change Management. Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten!

High Speed Change Management. Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten! High Speed Change Management Schnelle Wirksamkeit bei Change-Projekten! Beim High Speed Change Management wird die kritische Masse mit einem Schlag aktiviert. Michael Kempf, Partner bei CPC Seite 2. CPC

Mehr

White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen. Der Versuch eines Leitfadens

White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen. Der Versuch eines Leitfadens White Paper Industrie 4.0 Wandel in Unternehmen Der Versuch eines Leitfadens 2 Inhalt Einleitung 3 Wandel der Kundenbedürfnisse / Prozesse / Technologien 5 Wandel der Menschen / Unternehmensausrichtung

Mehr

das Assessment Tool der DQS Heidelberger Prozess-Modell des Personal-Managements H(PM)² PersonalProcessAssessment PPA PersonalProcessAssessment PPA

das Assessment Tool der DQS Heidelberger Prozess-Modell des Personal-Managements H(PM)² PersonalProcessAssessment PPA PersonalProcessAssessment PPA PersonalProcessAssessment PPA PersonalProcessAssessment PPA das Assessment Tool der DQS das Assessment Tool der DQS nach dem: Heidelberger nach Prozess-Modell dem: des Heidelberger Prozess-Modell des Personal-Managements

Mehr

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE MANAGEMENT INSIGHTS ISSUE 1 2015 SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE In einer globalisierten Welt, in der Informationen und Daten für jedermann

Mehr

Change Management an der FH Osnabrück. P. Mayer 1/2009

Change Management an der FH Osnabrück. P. Mayer 1/2009 Change Management an der FH Osnabrück 1 P. Mayer 1/2009 Am Beispiel der Fakultät Wiso Möglichkeiten des Managements von change soll an 3 Beispielen erläutert werden: 1. Integration Katholische Fachhochschule

Mehr

Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand. 9. August 2011

Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand. 9. August 2011 Strategische Unternehmensplanung Herausforderungen für den Mittelstand 9. August 2011 Themen Warum ist strategische Planung so wichtig? Geschäfts- und Führungsmodelle Leitbilder / Unternehmervision Unternehmenskultur

Mehr

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter?

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Anke Heines Agenda Vorstellung < Gliederungspunkt > x-x Entwicklung des Projektmanagements Projekte heute Strategisches Projektmanagement

Mehr

PROCEED FühRungskRäFtEEntwiCklung FüR DiE ZukunFt

PROCEED FühRungskRäFtEEntwiCklung FüR DiE ZukunFt PROCEED Führungskräfteentwicklung für die Zukunft PROCEED Führungskräfteentwicklung für die Zukunft Führen heißt, andere erfolgreich machen Mit PROCEED, unserem Konzept für Führungskräftequalifizierung,

Mehr

Interessengemeinschaft

Interessengemeinschaft Interessengemeinschaft digitales Planen, Bauen und Betreiben in der Schweiz BIM Building Information Modelling ist da! Es besteht kein Zweifel daran, dass sich die Gebäudedatenmodellierung in der Schweiz

Mehr

Fact Sheet und Positionsprofil

Fact Sheet und Positionsprofil Core Business Applications Renommiertes Dienstleistungsunternehmen im Bereich Wirtschaftsinformationen und -auskunft 03.06.2013 Inhalt Das Unternehmen Die Funktion Ihr Profil Ihre Chancen Interesse Kontakt

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Coaching-Kultur. Der Beginn eines neuen organisationalen Paradigmas

Coaching-Kultur. Der Beginn eines neuen organisationalen Paradigmas Coaching-Kultur Der Beginn eines neuen organisationalen Paradigmas Zugvögel fliegen in perfekter Harmonie und Ausrichtung auf ihrem Weg nach Süden oder Norden. Als Einheit...sind sie in der Lage, Turbulenzen

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance IT-Governance Standards und ihr optimaler Einsatz bei der Implementierung von IT-Governance Stand Mai 2009 Disclaimer Die Inhalte der folgenden Seiten wurden von Severn mit größter Sorgfalt angefertigt.

Mehr

Campana & Schott Unternehmenspräsentation

Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott Unternehmenspräsentation Campana & Schott 1 / 14 Über Campana & Schott. Wir sind eine internationale Unternehmensberatung mit mehr als 230 Mitarbeiterinnen

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH

Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH Ziel der Personalarbeit muss die Entwicklung einer wandlungsfähigen Belegschaft sein, die schnell auf wechselnde

Mehr

bima -Studie 2012: Schwerpunkt Personalcontrolling

bima -Studie 2012: Schwerpunkt Personalcontrolling è bima -Studie 2012: Schwerpunkt Personalcontrolling Zusammenfassung Steria Mummert Consulting AG è Wandel. Wachstum. Werte. bima -Studie 2012: Schwerpunkt Personalcontrolling Datum: 20.09.12 Team: Björn

Mehr

Curriculum Projekt- Management

Curriculum Projekt- Management Curriculum Projekt- Ganzheitliches Projektmanagement für erfahrene Projektleiter/Manager mit stabilen Grundkenntnissen im Projektmanagement und aktueller Projektverantwortung Management Projektarbeit wird

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

Kommunikation in Change-Prozessen Mitarbeiter erreichen und Verhalten ändern

Kommunikation in Change-Prozessen Mitarbeiter erreichen und Verhalten ändern Kommunikation in Change-Prozessen Mitarbeiter erreichen und Verhalten ändern von Bernd Glazinski, Josef Kramer In Change-Prozessen wird immer wieder die Frage gestellt, wie die Strategie des Unternehmens

Mehr

Dr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking

Dr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking Dr. Heiko Lorson Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC *connectedthinking Teilgenommen an der Befragung haben 34 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen Unternehmen Teilnehmer Unternehmensgröße

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

Deutscher PR-Tag 2005. Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung

Deutscher PR-Tag 2005. Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung Deutscher PR-Tag 2005 Panel VI: Trends interne Kommunikation in Zeiten der Veränderung Einführung Normalfall Change interne Kommunikation als Motor des Wandels Dr. Jutta Rosenkranz-Kaiser Rosenkranz &

Mehr

Kienbaum Management Consultants.» People Development

Kienbaum Management Consultants.» People Development Kienbaum Management Consultants» People Development » Die Herausforderung Immer wenn sich Unternehmen verändern, müssen sich Menschen verändern. Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, die Kompetenzen ihrer

Mehr

SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at

SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at SUPERVISION BRINGT S ZUR SPRACHE Supervision ermöglicht - Austausch und gemeinsames Verstehen - Entlastung durch Reflexion der beruflichen Situation Häufige Missverständnisse

Mehr

Case Study. Aufbau einer konzernweiten Compliance-Organisation für einen multinationalen Finanzdienstleister

Case Study. Aufbau einer konzernweiten Compliance-Organisation für einen multinationalen Finanzdienstleister Case Study Aufbau einer konzernweiten Compliance-Organisation für einen multinationalen Finanzdienstleister Transparente Risikoprofile aller Konzernbeteiligungen gewährleisten ein effektives Compliance-Management

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Subjektive Einschätng Bearbeitungshinweise: Bitte beantworten Sie nächst die allgemeinen Fragen Ihrem Unternehmen

Mehr

Einladung. Towers Watson Business Breakfast. Shared Services und HR-Technologie effizient einsetzen

Einladung. Towers Watson Business Breakfast. Shared Services und HR-Technologie effizient einsetzen Einladung Towers Watson Business Breakfast Shared Services und HR-Technologie effizient einsetzen Am Dienstag, den 6. März 2012, in Köln Am Mittwoch, den 7. März 2012, in Frankfurt Am Donnerstag, den 8.

Mehr

INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU

INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR ARBEITSWIRTSCHAFT UND ORGANISATION IAO Marc Münster Thomas Meiren INTERNET-BASIERTE SERVICES IM MASCHINEN- UND ANLAGENBAU ERGEBNISSE EINER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG FRAUNHOFER VERLAG

Mehr

Artikelserie. Projektmanagement-Office

Artikelserie. Projektmanagement-Office Projektmanagement-Office Projektarbeit ermöglicht die Entwicklung intelligenter, kreativer und vor allem bedarfsgerechter Lösungen, die Unternehmen heute brauchen, um im Wettbewerb zu bestehen. Besonders

Mehr

SMS CONSULTING Wir für Sie

SMS CONSULTING Wir für Sie Integriertes Performance Management Führung Mitarbeiter Vergütung Organisation SMS CONSULTING Wir für Sie Mit unserem integrierten Performance Management System verhelfen wir Ihrem Unternehmen zu nachhaltigen

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch Einleitung Führungswechsel Stabübergabe mit besonderem Anspruch Ein Führungswechsel geht oft einher mit einer Vielzahl von Anforderungen, Erwartungen

Mehr

Gauting, den 01. Juli 2015: Das Personalwesen stellt eine wichtige Schnittstelle im Unternehmen

Gauting, den 01. Juli 2015: Das Personalwesen stellt eine wichtige Schnittstelle im Unternehmen Kontakt: Hans Haslberger haslberger.net HR Consultants Parkstr. 31 82131 Gauting Telefon: (0 89) 4122 95 22 Fax: (0 89) 4122 95 24 presse@haslberger.net www.haslberger.net HR Interim Manager optimieren

Mehr

Personalarbeit Quo vadis?

Personalarbeit Quo vadis? HR-Roundtable Personalarbeit Quo vadis? ( Organisation der Personalarbeit/des Personalbereichs ) Vortrag Messe Personal 2011 - Hamburg 1 Das Institut für Personalmanagement und Mitbestimmung GmbH ist eine

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der Strategische Umsetzung von Corporate Social Responsibility in Klein- und Mittelständigen Unternehmen in Bayern unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der Internationalisierung Erik Lindner

Mehr

Power. Erfolg & Seite 1

Power. Erfolg & Seite 1 Mehr Power Erfolg & Seite 1 Vorwort TELSAMAX ist eine moderne Unternehmensberatung in der Nähe von Frankfurt am Main. Durch die Zusammenarbeit mit uns, nutzen Sie unsere Kernkompetenzen in den Bereichen

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr

Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie

Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie Vortrag beim 3. Ostwestfälischer Innovationskongress OWIKon 2011 Von der Idee zum Geschäftserfolg Innovationen erfolgreich managen

Mehr

Wertbeitrag der IT in Unternehmen steigt und wird durch. Systemintegration und Hybrid Cloud sind Top-Themen der

Wertbeitrag der IT in Unternehmen steigt und wird durch. Systemintegration und Hybrid Cloud sind Top-Themen der PRESSE-INFORMATION IT- 15-04- 15 LÜNENDONK - WHITEPAPER: 5 VOR 12 DIE DIGITALE TRANSFORMATION WARTET NICHT Digitaler Wandel gelingt nur Top-Down sowie durch Re-Organisation und neue Unternehmenskultur

Mehr

Werttreiber in Unternehmen

Werttreiber in Unternehmen Rheinbacher MBA-Studie 008 Werttreiber in Unternehmen Christoph Wamser Klaus Deimel Karsten Heinrich University of Applied Sciences Rheinbacher MBA-Studie: Werttreiber in Unternehmen : Werttreiber in Unternehmen,

Mehr