Change Leadership in IT-Projekten

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1 XV.Tagung für angewandte Soziologie 05./ Change Leadership in T-Projekten Dr. Dorothee Feldmüller Management von T-Projekten Beratung und Training Dr. Katharina Kettner Dr. Jan Mütter wave-concepts active business communication T.NRW Change Leadership in T-Projekten / Seite 1

2 Agenda Change Management in der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der T Change Management und T-Projekte Wie hängen die zusammen, worum geht es? Situation zum Change Management in T-Projekten Wo stehen wir heute? Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Was interessiert uns jetzt? Zusammenfassung Change Leadership in T-Projekten / Seite 2

3 Agenda Change Management in der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der T Change Management und T-Projekte Wie hängen die zusammen, worum geht es? Situation zum Change Management in T-Projekten Wo stehen wir heute? Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Was interessiert uns jetzt? Zusammenfassung Change Leadership in T-Projekten / Seite 3

4 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Die GPM ist international in die PMA nternational Project Management Association eingebunden. Die GPM hat noch nicht ganz Mitglieder persönliche und korporative. Die GPM ist gemeinnützig und ist Ansprechpartner für Projektmanagement für Mitglieder und nteressierte. Die GPM setzt Standards im Projektmanagement. Die GPM bereitet die Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement auf und macht sie für die ualifizierung, Beratung und Zertifizierung zugänglich. Change Leadership in T-Projekten / Seite 4

5 Change Management in der -Fachgruppe Projektmanagement in der T Die GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der T hat mehrere Arbeitsgruppen, u.a. die Arbeitsgruppe Change Management. Das Thema dieser Arbeitsgruppe ist Organisationsveränderung kein technisches Change Management. Die von der (gesamten) Fachgruppe in 2004/05 durchgeführte Studie Was müssen T-Projektmanager wirklich können? gab den Anstoß, eine Arbeitsgruppe zum Thema Change Management zu gründen. Die Fachgruppe kooperiert verbandsübergreifend mit der Gesellschaft für nformatik e.v. (G), in der Arbeitsgruppe Change Management auch mit GABAL e.v. und dem Bund Deutscher Soziologen e.v. (BDS). Es bestehen Kontakte zu einem Round Table zu ERP- Einführungen bei großen Unternehmen. Change Leadership in T-Projekten / Seite 5

6 Agenda Change Management in der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der T Change Management und T-Projekte Wie hängen die zusammen, worum geht es? Situation zum Change Management in T-Projekten Wo stehen wir heute? Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Was interessiert uns jetzt? Zusammenfassung Change Leadership in T-Projekten / Seite 6

7 Change Management und T-Projekte T-Projekt (Lehrbuch der Wirtschaftsinformatik von Stahlknecht/Hasenkamp) Entwicklung von Anwendungssystemen oder Einführung von Zukauf-Software, Überwiegender Teil der Projektmitarbeiter sind T-Spezialisten, Projektleitung häufig aus dem T-Bereich T-Projekte mit System-Einführung beinhalten eine Organisationsveränderung, häufig auch vice versa. Paradebeispiel ist die Einführung eines ERP- (Enterprise Resource Planning, z.b. SAP-) Systems Umfangreiche Studien zu Erfolgsfaktoren und Erfahrungen mit Change Management in ERP-Einführungen (Kohnke/Bungard) Deterministische Denkweise (Change Management ordnet sich der Technik unter) contra Anthropozentrische / Sozio-Technische Denkweise (Gemeinsame Optimierung beider Systeme) Change Leadership in T-Projekten / Seite 7

8 Change Management und T-Projekte wird unterstützt durch Geschäftsprozessoptimierung/ - veränderung Neue Business-T führt zu häufige Verflechtung zwischen T- und Organisationsprojekt - ntegration der T in die Organisation oder - Wirkung in der Organisation durch T Change Leadership in T-Projekten / Seite 8

9 Change Management Worum geht es? Kapital kann man beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen. (H.C. von Rohr, ehem. Vorstandsvorsitzender Klöckner Werke AG) Change Management soll einen Veränderungsprozess systematisch begleiten und mit angemessenen Methoden unterstützen. Budgets für Change Management in T-Projekten ohne Schulungsmaßnahmen liegen mehrheitlich unter 5% des Projektbudgets. Change Leadership in T-Projekten / Seite 9

10 Change Management Worum geht es? Leistungsfähigkeit der Organisation Ziel: Ziel: Breite und und Tiefe des des Deltas minimieren mit Change Management Dip in the Delta ohne Change Management Ausgangsniveau Start der Transformation Leistungsabfall während der Transformation mindern Zeit Geschäftlichen Nutzen steigern Change Leadership in T-Projekten / Seite 10

11 Change Management Worum geht es? Entscheidungsmöglichkeit gegeben Weiterentwicklung, Produktverbesserung Wettbewerbsvorteil erarbeiten proaktive Entscheidungen Prozessoptimierung Wettbewerbsdruck und nnovationsdruck reaktive Entscheidungen nicht gegeben Fusionen Akquisition höhere Gewalt Die tatsächlichen Ziele und der Start sind entscheidend für den Projekterfolg von innen von außen Auslöser Change Leadership in T-Projekten / Seite 11

12 Change Management Worum geht es? Ermüdung oder Skepsis gegenüber Veränderungen Günstiges bzw. ungünstiges Umfeld (z.b. Region, Branche) Größe und Alter eines Unternehmens Zusammensetzung der Mitarbeiter ( Diversity ) Lokale Überoptimierung behindert globale Verbesserungen Günstige oder ungünstige Vorgeschichte Glaubwürdigkeit und Werthaltigkeit einer Veränderung Planung und Koordination: Hier sind Portfolio- und Projektmanagement gefragt. Stabilität und Wandel müssen sich abwechseln Fehlende oder verzögerte Erfolgskontrolle Widerstände und Bedenken gefährden den Projekterfolg. Sie sollten also bei der Planung angemessen berücksichtigt werden. Change Leadership in T-Projekten / Seite 12

13 Change Management Worum geht es? Allgemeines Phasenmodell nach Kurt Lewin Unfreeze Move Refreeze - Aufmerksamkeit wecken - Beschreibung der Veränderung - Motivation für die Veränderung - Kommunikation - Erstinformation - Kommunikation und nformation auf mehreren Kanälen - Detailinformation - Schulung und Wissenstransfer - Controlling - Stabilisierung, Absicherung der Nachhaltigkeit - Kommunikation - Controlling Sich-Einlassen auf andere Sichtweisen Nicht stringent und deterministisch planbar, aber planbare Bestandteile Change Leadership in T-Projekten / Seite 13

14 Change Management Worum geht es? Projektleiter und Changemanager Meilenstein Schulung erledigt Haben Sie verstanden, was Sie in unserem neuen Prozess tun sollen? Sich-Einlassen auf andere kann nicht eine von vielen Aufgaben sein Weitere Probleme bei technisch geschultem Personal mit der gemeinsamen Sprache mit dem Fachbereich Dies spricht für eine eigenständige und unabhängige Ressource für das Change Management. Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Motivationsfähigkeit spielen im Change Management eine besondere Rolle. Change Management und T-Projekt müssen miteinander koordiniert werden. Change Leadership in T-Projekten / Seite 14

15 Change Management Worum geht es? nstrumentarien des Change Management nach Auswirkung auf Verhalten und Reichweite in der Organisation Change Leadership in T-Projekten / Seite 15

16 Agenda Change Management in der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der T Change Management und T-Projekte Wie hängen die zusammen, worum geht es? Situation zum Change Management in T-Projekten Wo stehen wir heute? Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Was interessiert uns jetzt? Zusammenfassung Change Leadership in T-Projekten / Seite 16

17 Situation zum Change Management in T-Projekten Studie der Fachgruppe Projektmanagement in der T in 2004/2005: Um T-Projekte zum Erfolg zu führen benötigt das verantwortliche Projektmanagement neben PM-Kompetenzen... ebenso Branchen-Kom petenz ebenso Anwendungskom petenzen 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1 stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu 60% 50% 40% 30% ebenso T-Kom petenz stimme voll zu stimme zu 60% 50% 40% 30% ebenso Kom petenzen im Veränderungsm anagem ent stimme voll zu stimme zu 20% 10% 0% 1 stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu 20% 10% 0% 1 stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu Change Leadership in T-Projekten / Seite 17

18 Situation zum Change Management in T-Projekten und so sieht die Einschätzung der Realität aus (1) 70% 60% T-Entwicklungs- und Einführungsprojekte sind von den Veränderungsprozessen der Organisation nicht zu trennen und müssen zusammen geplant und gesteuert werden. 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu Change Leadership in T-Projekten / Seite 18

19 Situation zum Change Management in T-Projekten und so sieht die Einschätzung der Realität aus (2) Organisationsveränderungsprozesse sind an die Weiterentwicklung der T-Systeme gebunden und müssen daher zusammen geplant und gesteuert werden. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu Change Leadership in T-Projekten / Seite 19

20 Situation zum Change Management in T-Projekten und so sieht die Einschätzung der Realität aus (3). T-Entwicklungs- und Einführungsprojekte und Organisationsveränderungsprozesse werden in der Praxis integriert geplant und gesteuert. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu Change Leadership in T-Projekten / Seite 20

21 Situation zum Change Management in T-Projekten Studie der DSAG (Deutsche SAP-Anwender-Gruppe) in 2004/2005 (1): Untersuchung der Hindernisse für den Veränderungsprozess Rahmenbedingungen für den Einsatz von Change Management in SAP-Projekten: Projektgröße, Anzahl Betroffene u.a.m. Zusammenhang zwischen Einsatz von Change Management und Reifegrad der Organisation: Unternehmen, die in SAP-Projekten Change Management einsetzen, sind durch eine höhere strategische nitiative, ein stärkeres Wissensmanagement sowie durch eine intensivere unternehmensinterne Kommunikation und Kooperation gekennzeichnet. Eine Korrelation mit partizipativer Führung ist nicht signifikant nachweisbar. Befragung zu den in verschiedenen Projektphasen eingesetzten Methoden des Change Management Nachweisbarer positiver Einfluss von Change Management auf den Gesamterfolg des SAP-Projektes Change Leadership in T-Projekten / Seite 21

22 Situation zum Change Management in T-Projekten Studie der DSAG (Deutsche SAP-Anwender-Gruppe) in 2004/2005 (2): Abgeleitete Handlungsempfehlungen: Change Management sollte umso eher eingesetzt werden, je größer das Projekt ist (Budget, betroffene MA, ) Change Management sollte im SAP-Projekt verankert werden: Von Anfang an Klare Definition der Ziele, Aufgaben und Rolle und Verantwortlichkeit n einer eigenen Stabsstelle in der Projektorganisation Ca. 5% Anteil am Gesamtbudget, zuzüglich ca. 10% Anteil Training Change Management im SAP-Projekt sollte Die betroffenen Fachbereiche aktiv und frühzeitig einbinden Über Ziele, nhalte, Nutzen und Konsequenzen, Notwendigkeit der SAP-Einführung und Projektverlauf regelmäßig informieren Bedarfsorientierte Trainingsmaßnahmen durchführen Die Unterstützung durch das Top-Management sicherstellen Change Leadership in T-Projekten / Seite 22

23 Agenda Change Management in der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der T Change Management und T-Projekte Wie hängen die zusammen, worum geht es? Situation zum Change Management in T-Projekten Wo stehen wir heute? Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Was interessiert uns jetzt? Zusammenfassung Change Leadership in T-Projekten / Seite 23

24 Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Eine aktuell in Vorbereitung befindliche Studie der GPM- Fachgruppe soll folgende Fragen untersuchen: - Wie ist der aktuelle Stand der Berücksichtigung von Veränderungsprozessen in T-Projekten? - Welche Projekt- und veränderungsfreundlichen Faktoren spielen im Zusammenhang mit Change Management in T- Projekten nachweislich eine Rolle? - Welche Handlungsempfehlungen lassen sich daraus ableiten? Welches Vorgehen hat sich bewährt? Change Leadership in T-Projekten / Seite 24

25 Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Faktoren, die in diesem Zusammenhang untersucht werden: - Festgelegte Verfahren zum Change Management und deren Einhaltung, sowie die Auswirkung auf Veränderungsprozesse - Eingesetzte Methoden des Change Management und deren Auswirkung - Vertiefende Fragen zu folgenden Aspekten im Veränderungsprozess: - Kommunikation (Verantwortlichkeit, Steuerung, Controlling) - Widerstände und auftretende Probleme, Auswirkungen auf die Produktivität - Bedarfsorientierte Trainingsmaßnahmen Change Leadership in T-Projekten / Seite 25

26 Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Mögliche Zusammenhänge mit der Unternehmens- und Projektkultur, die in diesem Zusammenhang untersucht werden: - Umgang mit Veränderungsprozessen allgemein - Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter - Führungskultur - Organisationskultur: Umgang mit Unsicherheit, Fehlertoleranz, Kurzfrist- bzw. Langfrist-Orientierung, nnovation Change Leadership in T-Projekten / Seite 26

27 Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Vorgehensweise: - Erarbeitung des Fragebogens in der Fachgruppe, Test im kleinen Kreis - Umsetzung als Online-Befragung in Zusammenarbeit mit einer Hochschule - Verteilung an Mitglieder und Freunde der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. sowie kooperierende Organisationen - Online-Befragung voraussichtlich in den Sommer-Monaten 2009, anschließend Auswertung Change Leadership in T-Projekten / Seite 27

28 Agenda Change Management in der GPM-Fachgruppe Projektmanagement in der T Change Management und T-Projekte Wie hängen die zusammen, worum geht es? Situation zum Change Management in T-Projekten Wo stehen wir heute? Geplante Studie in der GPM-Fachgruppe Was interessiert uns jetzt? Zusammenfassung Change Leadership in T-Projekten / Seite 28

29 Zusammenfassung T-Projekte und Organisationsveränderungen sind eng mit einander verschränkt Studie: Werden Organisationsveränderungen als Projekt wahrgenommen? Werden T-Projekte und Changevorhaben verzahnt gesteuert? st der Einfluss von Changemanagement auf den Projekterfolg messbar? Gibt es einen messbaren Einfluss der Unternehmens- bzw. Projektkultur? Change Leadership in T-Projekten / Seite 29

30 Danke für hre Aufmerksamkeit Dr. Jan Mütter, T NRW Dr. Katharina Kettner, wave concepts Dr. Dorothee Feldmüller, Management von T-Projekten,.. Beratung und Training Change Leadership in T-Projekten / Seite 30

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