Changemanagement in der Praxis

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1 Managementberatung Changemanagement in der Praxis Von Hans-Walter Goll und Axel Beßlich Für den Erfolg von Veränderungsprozessen ist die Übernahme der Verantwortung durch die Führungskräfte auf allen Ebenen maßgeblich. Angesichts aktueller Herausforderungen nimmt die Bedeutung von Changemanagement als Führungsaufgabe deutlich zu. G anzheitliches Changemanagement setzt Veränderungen schneller und nachhaltiger um. Während Strukturen, Prozesse und Systeme häufig gut geplant und implementiert werden, wird die persönliche und kulturelle Dimension des organisatorischen Wandels oftmals vernachlässigt. Dies führt zu einer ernüchternden Erfolgsquote von Veränderungsprojekten. Ganzheitliches Changemanagement mit Verantwortung bei allen Führungskräften ist in kleinen und großen Veränderungsprozessen gefragt. Dabei ist die Arbeit an den weichen Faktoren ein harter Erfolgsfaktor. Hans-Walter Goll ist geschäftsführender Gesellschafter von Goll Consulting in Bonn. Axel Beßlich ist Seniorpartner von Goll Consulting in Bonn. Die Fusion zweier Chemieunternehmen wurde mustergültig gemanagt. Die gemeinsame Strategie war schnell formuliert, die Strukturen festgelegt, die Prozesse analysiert und eine einheitliche IT-Architektur in Auftrag gegeben. Die Personalentscheidungen wurden sorgfältig und zügig gefällt, und die Investitionsbudgets wurden verabschiedet. Und dennoch, selbst nach zwei Jahren ist viel zu viel Sand im Getriebe, und die errechneten und prognostizierten Synergien sind nicht realisiert worden. Führungskräfte und Mitarbeiter haben den Change nicht vollzogen. Die Zusammenarbeit klemmt, es wird taktiert und auch gegeneinander gearbeitet. Die neuen, effizienteren Kooperationsstrukturen werden vernachlässigt, stattdessen werden die alten Netzwerke, soweit noch vorhanden, genutzt. Trotz der Priorisierung bei den Forschungsvorhaben und einem neuen Vorgehensmodell gibt es viele Inseln, die, in alter Denke verhaftet, das Neue boykottieren. Das Unternehmen ist weit davon entfernt, ein Unternehmen zu sein, mit einer Identität und mit durchgängig konstruktiver Zusammenarbeit. Viel Energie richtet sich nach innen, der Fokus auf den Markt ist schwach. Im unteren und mittleren Management werden Botschaften und Entscheidungen, die das Neue repräsentieren, skeptisch bis zynisch aufgenommen. Der Veränderungsprozess ist mühsam, er droht zu scheitern. Nur 40 Prozent aller Veränderungsprozesse wie Restrukturierungen, Wachstumsinitiativen, Fusionen, neue Marktstrategien verlaufen nach Ansicht der verantwortlichen Manager erfolgreich (Claßen 2008). 36

2 Die typische Dynamik in Veränderungsprozessen Hoch Performance Aktivitätenniveau Niedrig Leugnen Widerstand Frustration Anpassung Change Quelle: Goll Consulting 2009 Dabei fehlt selten der kluge Plan, doch es werden regelmäßig mehr Ressourcen verbraucht als geplant, und das Verständnis und das Commitment der Mitarbeiter sind gering. Häufiger Grund ist, dass zwar sorgsam Strategien, Strukturen, Prozesse und Systeme analysiert und definiert werden, bei der Umsetzung jedoch der wesentliche Erfolgsfaktor vernachlässigt wird: ein ganzheitliches Changemanagement, das Führungskräften und Mitarbeitern die Changestory vermittelt, sie an der Gestaltung des Neuen beteiligt und dabei die Gesetzmäßigkeit von Changeprozessen berücksichtigt. Wird Changemanagement praktiziert, liegt der Schwerpunkt häufig in der Analyse der Ausgangssituation, die konsequente Umsetzungsbegleitung wird hingegen kleingeschrieben. Dies sollte nicht so bleiben, da gerade die Fähigkeit zur Veränderung eine Kernkompetenz erfolgreicher und langlebiger Unternehmen ist. Die Realität von Veränderungsprozessen ist ernüchternd Veränderungen schneller und nachhaltiger umsetzen Changemanagement ist Aufgabe aller verantwortlichen Führungskräfte. Sie sind Gestalter des Wandels. Sie können zwar den Gesamtprozess von spezialisierten Changemanagern systematisch steuern lassen, aber nicht die Verantwortung für die direkte dialogische Kommunikation, für die Beteiligung von Betroffenen, für die Berücksichtigung der Unternehmenskulturen und für die Vermittlung eines attraktiven Zielbildes und die Nutzenargumentation abgeben. Und sie sind es, die Konflikte managen, Entscheidungen treffen und vermitteln müssen. Je mehr die Veränderung nicht nur Methoden und Organisation, sondern Verhalten und Einstellung betrifft, desto mehr bedarf es geeigneter Changemanagementmethoden. Die Identifikation mit einem neuen Zielbild oder einem neuen Unternehmen, neue Verhaltensweisen, veränderte Spielregeln und Werte können 37

3 nicht verordnet werden, sondern müssen vermittelt, gelernt und erlebbar gemacht werden. Dabei ist es hilfreich, die typischen Dynamiken in Veränderungsprozessen zu berücksichtigen. Ein Veränderungsprozess wird in der Regel nicht mit Begeisterung und Zuversicht aufgenommen, sondern es werden die typischen Phasen Leugnen, Widerstand, Frustration, Anpassung durchlaufen. In jeder Phase hat die Führungskraft unterschiedliche Aufgaben, auf die sie vorbereitet werden kann. Die Veränderung hängt vom Menschen ab Für die Planung des Changeprozesses ist es hilfreich, sich zu vergegenwärtigen, dass der persönliche Change in Anlehnung an Klaus Doppler in der Regel fünf Ebenen durchläuft: 1. Wissen und Verstehen, 2. Akzeptieren und Wollen, 3. Können und Zutrauen, 4. Sollen und Dürfen, 5. Tun und Beibehalten. Zielgerichtete Maßnahmen für die einzelnen Phasen unterstützen den persönlichen Change. Nichts prägt eine Veränderung so sehr wie gemeinsame Erlebnisse mit möglichst großen Teilen des Unternehmens. Diese gemeinsamen Veränderungsschritte können in der Analysephase und/oder in der Implementierungsphase liegen. Dazu haben sich in der Praxis interaktive dialogische Großgruppenkonferenzen mit einem guten Kosten-Nutzen-Verhältnis bewährt. Vier Elemente des Changemanagements in der Praxis 1. Die Strategie: Hier werden die Ausgangssituation, das Warum der Veränderung und die strategischen Ziele formuliert. Das Zielbild ist so zu formulieren, dass es den Beteiligten Orientierung für den Change gibt und den Sinn des Projektes vermittelt. 2. Die Inhalte: Dies können Strukturen, Prozesse, veränderte Leistungen, Systeme, Instrumente, aber auch die gewünschte Unternehmenskultur sein. Bei der Erarbeitung der Inhalte werden Konzepte und die Nutzenargumentationen formuliert beziehungsweise verfeinert. 3. Der Prozess: Die Qualität des Prozesses ist entscheidend für die Qualität der Ergebnisse. Die Prozessbeschreibung beinhaltet die Verantwortlichkeiten, die Rollen, die einzelnen Schritte in der Analyse, der Planungs-, Umsetzungs- und Auswertungsphase. Für jeden Prozessschritt wird das wünschenswerte Ergebnis für die beteiligten Gruppen beschrieben. 4. Die persönliche Dimension: Diese Dimension ist nur teilweise planbar, da die Motivation, die Dynamik und das Commitment im Laufe des Prozesses nicht exakt vorhergesehen werden können. Daher muss hier auch situativ reagiert werden. Die Prozesssteuerung fokussiert nicht nur auf die fachliche Ergebnisqualität, sondern auch auf die Akzeptanz der Beteiligten und die Verbindlichkeit für die Umsetzung. Die zentralen 38

4 Vier Elemente des Changemanagements: Strategie Inhalte Prozess Persönlicher Change Strategie Inhalte Ausgangssituation Warum Veränderung? Warum jetzt? Changestory Strategie, Vision Strukturen Personalumbau/ -entwicklung Leistungen/ Produkte Geschäftsprozesse Systeme Instrumente Verhalten, Einstellung Unternehmenskultur Zielbild Prozess Verantwortlichkeit Rollen Analyse Planung Umsetzung und Verankerung Auswertung Konzepte/Nutzenargumentation Persönlicher Change Wissen Wollen Können Dürfen Schlüsselelement Führung Changedynamik Ergebnisse Motivation, Commitment Quelle: Goll Consulting Überlegungen münden in den Masterplan, in dem die Einbeziehung der Führungskräfte und des Sozialpartners, die Planung von Schlüsselveranstaltungen, die Planung der Kommunikation, Qualifikationsmaßnahmen, das Monitoring und das Konfliktmanagement einfließen. Erfolg durch dialogische Kommunikation und angemessene Beteiligung In der Kommunikation kommt es auf das Wie an. Information alleine reicht nicht aus, Dialog ist notwendig. Im direkten Dialog, gerade auch mit den Topführungskräften, kann Orientierung gegeben und das attraktive Zielbild vermittelt werden. Die Phasen der Leugnung, der Frustration und des Widerstandes werden abgekürzt. Roadshows mit ein- bis zweistündigen Informationsveranstaltungen sind wenig hilfreich. Besser werden große Gruppen zusammengefasst und mit einer interaktiven, dialogischen Methodik ein Stück des Weges durch die Changekurve geführt. So sind Führungskonferenzen mit allen Führungskräften, die maximal zu 30 Prozent frontal gestaltet werden, ein bewährtes Mittel, um Multiplikatoren, Sponsoren und Gestalter des Change zu gewinnen. Führungskräfte sollten nicht nur informiert sein oder Verständnis beziehungsweise Einsicht für den Change gewinnen, sondern sie sollten ihn auch mittragen und/oder zur eigenen Sache machen. Um einen Veränderungsprozess aktiv zu vertreten, lohnt sich gerade zu Beginn dieses Investment in die Gewinnung der Führungskräfte. Dabei wird ein weiterer Erfolgsfaktor genutzt: simultanes Vorgehen. Wirksamer als kaskadenförmige Prozesse Simultane Schritte mit möglichst vielen Mitarbeitern gemeinsam vollziehen 39

5 Grundlagen für den Masterplan Masterplan Ist-Situation und Analysen Zielbild und Konzepte Art des Changes und der Changedynamik Beteiligungsansatz und persönlicher Change Quelle: Goll Consulting Neue Strukturen und Vernetzungen in Großgruppenkonferenzen erlebbar machen sind simultane Schritte mit möglichst vielen Mitarbeitern eines Unternehmens. Sie ermöglichen, Erkenntnisschritte gemeinsam zu gehen, Widerstände ohne Gesichtsverlust aufzugeben und sich hinter dem attraktiven Zielbild gemeinsam zu versammeln. Diese interaktiven Großgruppenkonferenzen können als unvergessliches, nachhaltig wirkendes Erlebnis gestaltet werden und viele Brücken zur nachhaltigen Umsetzung in den Alltag bauen. Sie sind kein Event, sondern eine gemeinsame Arbeitstagung, die gerne auch einen Eventanteil zur emotionalen Verankerung beinhaltet. Solche Konferenzen ermöglichen ein Setting, das neue Vernetzungen, Strukturen und Zusammenarbeitsprozesse erlebbar macht, und stiften Identifikation, Motivation und Engagement. Ist der personelle und kulturelle Change in Gang gebracht, ist das Zielbild gemeinsam getragen, kann vieles selbstverantwortlichen Schritten überlassen werden, die durch ein praktikables Monitoring unterstützt werden. Die Krise im Changeprozess meistern Die Ziele des Relaunchs für den Changeprozess des Chemieunternehmens waren schnell formuliert. Es bedurfte eines größeren Commitments der Führungskräfte und der Mitarbeiter, in den vielfältigen Integrationsinitiativen kraftvoll mitzuwirken, Entscheidungen umzusetzen und konstruktiv an der Gestaltung des neuen Unternehmens mitzuarbeiten. Die ganze Organisation musste einen Schritt nachholen, der im ersten Anlauf nur teilweise gelungen war. Das Topmanagement vermittelte das Zielbild und führte die Diskussion auch zu kontroversen Sichtweisen. Der Fokus wurde stärker auf Marktziele und die Bewältigung des Wettbewerbs gerichtet. Die 40

6 KAPITEL II AKTUELLE TRENDS: MANAGEMENTBERATUNG Interaktive, dialogische Großgruppenkonferenzen Quelle: Goll Consulting Quick Wins wurden besser kommuniziert und wahrgenommen. Dies geschah durch persönlichen Einsatz in interaktiven großen Konferenzen mit ganzen Standorten oder Funktionsbereichen, die weltweit zusammengezogen wurden. Dabei nahmen zwischen 100 und Mitarbeitern an 15 Veranstaltungen teil. Der Dialog wurde von Changemoderatoren professionell moderiert und führte zu einem weitgehenden Commitment. So konnten in den gleichen Veranstaltungen in Funktionsgruppen eine Maßnahmenplanung und eine Bearbeitung der bisherigen Hindernisse begonnen werden. Die Führungskräfte wurden durch eine gemeinsame Führungskonferenz auf diese Veranstaltung vorbereitet, in der sie selber die Verantwortung für den weiteren Veränderungsprozess übernahmen und ihr Vorgehen mit den externen und internen professionellen Changemanagern neu vereinbarten. Die Ergebnisse waren sowohl an den beschleunigten Projektabläufen, der verbesserten Marktfokussierung als auch in den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung sichtbar. Gemeinsame Maßnahmenplanung und Problemlösung Fazit Ganzheitliches Changemanagement wird immer noch zu wenig praktiziert. Dabei wird der persönliche und kulturelle Change häufig vernachlässigt. Die Führungskräfte aller Ebenen sind der entscheidende Erfolgsfaktor. Sie sollten befähigt werden, den organisatorischen Wandel positiv und nachhaltig zu gestalten. Dazu sind Changekommunikation, erlebnisorientierte Schlüsselveranstaltungen, sinnvolle Beteiligung und pragmatisches Monitoring hilfreich. 왎 Quelle: Jahrbuch Consulting 2010 des F.A.Z.-Instituts für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Herausgeber: F.A.Z.-Institut und Dr. Claudia Weise (rubicondo), ISBN Weitere Informationen und Bezug unter (Bei Abdruck/Downloadmöglichkeit auf der Homepage bitte mit entsprechender Verlinkung!). 41

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