Gedränge. Hinter den Kulissen der agilen Transformierung der Allianz Deutschland

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1 Gedränge Hinter den Kulissen der agilen Transformierung der Allianz Deutschland Agile Center Allianz Deutschland IT-BVG 6 / D. Bertsch München / Dezember 2011

2 Unternehmenspräsentation Allianz Deutschland AG 2011 Die Allianz Gruppe ist weltweit in mehr als 70 Ländern präsent Copyright Allianz Deutschland AG 2

3 Unternehmenspräsentation Allianz Deutschland AG 2011 Die Allianz Deutschland AG bündelt das deutsche Versicherungsgeschäft Organisationsstruktur der Allianz Deutschland AG Allianz SE 100 % Allianz Deutschland 94,6 % 100 % 94,9 % 89,6 % 100 % Allianz Versicherungs-AG Allianz Lebensversicherungs-AG Allianz Private Krankenversicherungs-AG Oldenburgische Landesbank AG Allianz Beratungsund Vertriebs-AG Copyright Allianz Deutschland AG 3

4 Unternehmenspräsentation Allianz Deutschland AG 2011 Die Allianz hilft, wenn ihre Kunden sie brauchen engagiert und zuverlässig 8,5 Mio. Beratungsgespräche geführt 25,2 Mrd. EUR Leistungen ausgezahlt (inkl. Rückstellungen) 5,1 Mio. Arztrechnungen bezahlt 3,3 Mio. Menschen durch eine Allianz Betriebsrente abgesichert 1,3 Mio. Kfz-Haftpflichtund Kaskoschäden bearbeitet Über-85-Jährigen ihre Allianz Altersrente ausgezahlt über Fahrräder ersetzt Berufsunfähigen regelmäßig ihre Allianz Rente gezahlt Pflege- und Hilfsbedürftige versorgt Erkrankte und Verletzte aus dem Ausland nach Hause geholt Copyright Allianz Deutschland AG 4

5 Zur Person Michael Schäfer Bis 1988: Studium an der Universität Karllsruhe mit Abschluss Diplom Mathematiker 1988: DV-Organisator bei Allianz Versicherungs AG Seit1990 verschiedene Tätigkeiten im Bereich Verfahrenstechnik (Methoden, Verfahren und Tools) Seit 2008: Scrum-Trainer & Coach im Scrum Center AZ-D (heute: Agile Center Allianz Deutschland) Im Team von vier Kollegen betreuen wir ca. 60 aktive Teams, die mit agilen Methoden (Scrum, Kanban) arbeiten. Copyright Allianz Deutschland AG 5

6 Inhalt Wie haben wir begonnen? Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Operative Sicht Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Strategische Sicht Allianz Deutschland Aktueller Stand Bewertung klassisches Vorgehen vs. Scrum Obstacles are things a person sees when he takes his eyes off his goal. E. Joseph Crossman ( ) Agile Center, Allianz November Deutschland 2011 Copyright Allianz Deutschland AG 6

7 Wie haben wir begonnen? Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Operative Sicht Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Strategische Sicht Allianz Deutschland Aktueller Stand Bewertung klassisches Vorgehen vs. Scrum Copyright Allianz Deutschland AG 7

8 Erste Schritte Auswahl eines Beraters (Okt. 2006) Pilot Intranet (Feb.2007) Wertvoll, aber nicht zu komplex Scrum, angereichert durch ausgewählte XP-Praktiken Potentielle schnelle Erfolge Training (2 Tage, gesamtes Team) Erstelle einen Product Backlog Starte sofort (nicht warten!) Unterstütze mit intensivem Coaching (mit ext. Berater) Passe die Methode (noch) nicht an! Skepsis ist normal und gesund Fordere Kollegen auf, ihre Bedenken zurückzustellen und Scrum auszuprobieren Copyright Allianz Deutschland AG 8

9 Erfolgsfaktoren bzw. Fallstricke Sponsoring, Überzeugung und Unterstützung durch das Senior-Management Unterstützung durch erfahrene Coaches und Trainer Training für alle Beteiligten Schrittweises Vorgehen Produktsicht mit eindeutigem Product Owner Frühe Erfolge sichtbar machen Regelmäßig ausliefern (ROI) Nicht aufgeben, wenn Scrum Probleme sichtbar macht! Copyright Allianz Deutschland AG 9

10 Unser Modell für die Scrum-Einführung im Unternehmen Sponsor Der Unterstützung versichern Initiieren Berater hinzuziehen Entzünden Das erste Leuchtfeuer / Team Fördern Managementunterstützung gewinnen Diversifizieren Weitere Teams Copyright Allianz Deutschland AG 10

11 Agile bei der Allianz Lean Thinking Scrum Extreme Programing Copyright Allianz Deutschland AG 11

12 In welchen Fällen eignet sich agiles Vorgehen? Project Management Institute (PMI): Agil eignet sich am besten für Projekte, die eine schnelle Reaktion auf Veränderungen und eine kontinuierliche Kommunikation mit den Kunden erfordern Wasserfall eignet sich am besten für Projekte, in denen wenig oder keine Änderungen der Anforderungen zu erwarten sind und in denen die Anforderungen klar sind und von allen Team-Mitgliedern gut verstanden werden Anforderungen unklar klar Quelle: Adaptiert von Ralph D. Stacey, Strategic Management And Organisational Dynamics: The Challenge Of Complexity, PrenticeHall, 2000 einfach bekannt kompliziert komplex Technologie chaotisch unbekannt Forrester Research: Der schattierte Bereich ist für agiles Vorgehen am besten geeignet In Transforming Application Delivery An Empowered Report: Empower Delivery Teams To Succeed Despite Constant Change No Forrester Research, Inc Je kürzer der sichere Planungshorizont, desto eher eignet sich agiles Vorgehen. Aber was, wenn wie z.b. im Betrieb keine Planung möglich ist? Kanban Copyright Allianz Deutschland AG 12

13 Agile bei der Allianz Lean Thinking Scrum Extreme Programing Kanban Copyright Allianz Deutschland AG 13

14 Wie haben wir begonnen? Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Operative Sicht Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Strategische Sicht Allianz Deutschland Aktueller Stand Bewertung klassisches Vorgehen vs. Scrum Copyright Allianz Deutschland AG 14

15 Scrum Center Mission Das Scrum Center unterstützt Teams bei der Einführung und nachhaltigen Nutzung von agilen Methoden, um bessere Ergebnisse für die Allianz Deutschland zu erzielen. Als Zeichen der größeren Bandbreite der Unterstützung haben wir uns zum in Agile Center umbenannt. Copyright Allianz Deutschland AG 15

16 Wie sieht eine typische Einführung aus? Vorbereitung Sprint 1 Sprints 2-n Planungen und Initiale Beratung Team- Workshop zur Vorbereitung der Sprints durchführen Team(s) auswählen Stakeholder einbeziehen Initiales Product Backlog erstellen Scrum Team coachen Retrospektiven begleiten Mentoring für ScrumMaster und Product Owner Agile Health Check durchführen Consulting Consulting Coaching Teaching Coaching Mentoring Copyright Allianz Deutschland AG 16

17 Enterprise Allianz Deutschland operativ: professionelle Unterstützung der Teams Feedback, Chancen, Hindernisse Produkt-/ Projekt- Teams Team 1 Agile Center Team n Agile Center Backlog Effektive Teams = Product Backlog = Business Wert Copyright Allianz Deutschland AG 17

18 IT Strategie Auszug aus dem IT Strategie-Vortrag von CIO Dr. Schneider, 2008: Die IT Strategie konkretisiert die Wege zur Erreichung der IT Langfristziele Dimension Strategie Auszug aus der IT Strategie, Stand vom Auszug aus den Bewerbungsunterlagen von Dr. Schneider beim Handelsblatt für den IT- Strategie-Award 2009: Copyright Allianz Deutschland AG 18

19 Unser Modell für die Scrum-Einführung im Unternehmen Sponsor Der Unterstützung versichern Initiieren Berater hinzuziehen Entzünden Das erste Leuchtfeuer / Team Professionalisieren Kompetenzzentrum gründen Fördern Managementunterstützung gewinnen Diversifizieren Weitere Leuchtfeuer / Teams Etablieren In Unternehmensstrategie verankern Copyright Allianz Deutschland AG 19

20 Wie haben wir begonnen? Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Operative Sicht Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Strategische Sicht Allianz Deutschland Aktueller Stand Bewertung klassisches Vorgehen vs. Scrum Copyright Allianz Deutschland AG 20

21 Agile bei der Allianz Lean Thinking Scrum Extreme Programing Kanban Change Management (zur Initiierung & Steuerug) Copyright Allianz Deutschland AG 21

22 Change Management Erhöhung der Durchdringung durch einen bewussten Changeprozess Das Gute wird sich am Ende schon irgendwie durchsetzen in culture Enterprise Transition Team als Sponsor und Treiber des Change Copyright Allianz Deutschland AG 22

23 Nachhaltiges Business Alignment: strategisch: Enterprise Allianz Deutschland Enterprise Transition Team Transition Backlog Feedback, Chancen, Hindernisse Business Alignment Produkt-/ Projekt- Teams Team 1 Agile Center Team n Agile Center Backlog Effektive Teams = Product Backlog = Business Wert Copyright Allianz Deutschland AG 23

24 Change-Management-Bausteine Philosophy Organisationsentwicklung Lernende Organisationen (nach P. Senge) Führung & Veränderung Leading Change (von J.P. Kotter) Hilfe zur Veränderung Fearless Change (von M. L. Manns & L. Rising) Durchführung Enterprise Transition Team Scrum Competence Centre (nach K. Schwaber) Copyright Allianz Deutschland AG 24

25 Unser Modell für die Scrum-Einführung im Unternehmen Sponsor Der Unterstützung versichern Initiieren Berater hinzuziehen Entzünden Das erste Leuchtfeuer / Team Professionalisieren Kompetenzzentrum gründen Fördern Managementunterstützung gewinnen Diversifizieren Weitere Leuchtfeuer / Teams Etablieren In Unternehmensstrategie verankern Konsolidieren Unternehmens- Transitions-Prozess initiieren Integrieren In Governance integrieren (z.b. COBiT, CMMI, SOX/ICOFR) Copyright Allianz Deutschland AG 25

26 Wie haben wir begonnen? Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Operative Sicht Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Strategische Sicht Allianz Deutschland Aktueller Stand Bewertung klassisches Vorgehen vs. Scrum Copyright Allianz Deutschland AG 26

27 Wachstum aktiver Agiler Teams 70 Scrum Kanban Scrum/ Kanban IT-MA in Teams: BO-MA in Teams: 95 (ohne ScrumMaster & Product Owner) 2007/ / / / / / / / / / / / / / / /03 Copyright Allianz Deutschland AG 27

28 Diffusion Of Innovation (nach Everett Roger) Wir stehen etwa hier Frühzeitige Frühzeitige Späte Innovator Anwender Mehrheit Mehrheit Nachzügler Copyright Allianz Deutschland AG 28

29 Wie haben wir begonnen? Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Operative Sicht Wie führen wir Agile Softwareentwicklung ein? Strategische Sicht Allianz Deutschland Aktueller Stand Bewertung klassisches Vorgehen vs. Scrum Copyright Allianz Deutschland AG 29

30 Vergleich klassisches Vorgehen vs. Scrum Diplomarbeit von Jonas Miller (Universität Augsburg) Zeitraum: Januar 2009 bis Ende Juni 2009 Zielsetzung: Vergleich von Scrum mit dem klassischen Vorgehen bei der Softwareentwicklung Wie können die Worin bestehen die Unterschiede mit Vor- und Nachteile einer Befragung in der Theorie? erhoben werden? Wie stellt sich der Erfolg von Scrum bei der AZ-D dar? Anmerkung: Auf (1) 1 & (2) 2 wird hier nicht näher eingegangen. Copyright Allianz Deutschland AG 30

31 Allgemeine Informationen zur empirischen Untersuchung Art: Onlinebefragung mit insg. 65 geschlossenen Fragen Angeschriebene Personen: 249 (davon 138 Scrum und 111 klassisch) Befragungszeitraum: bis Anzahl vollständiger Fragebögen: 125 (davon 85 Scrum und 40 klassisch) Scrum: Rollen Klassisch: Rollen Copyright Allianz Deutschland AG 31

32 Erfolgsnachweis für Scrum bei der Allianz Deutschland Kundenzufriedenheit 63% sind der Meinung, dass die Kundenzufriedenheit besser oder viel besser ist Teamzufriedenheit 72% schätzen die Teamzufriedenheit als besser oder viel besser ein Produktivität 63% der Befragten nehmen eine deutliche höhere Produktivität wahr Qualität 61% bewerten die Qualität der SW mit besser oder viel besser Transparenz im Projekt Für 92% ist die Transparenz durch Scrum besser oder viel besser geworden Über alle Aspekte hinweg werden positive Veränderungen wahrgenommen Copyright Allianz Deutschland AG 32

33 Teamzufriedenheit (Vergleich) Scrum führt überwiegend zu einer erhöhten Teamzufriedenheit Copyright Allianz Deutschland AG 33

34 Technische Qualität (Selbsteinschätzung) Frage: Skala: Wie beurteilen Sie die technische Qualität des Codes? 1 sehr schlecht bis 8 sehr gut Vorgehensweise Mittelwert Scrum Mittelwert klassisches Vorgehen 5,80 6,21! + Ergebnis ist allerdings nur für Stichprobe gültig Qualität des Codes wird von der Scrum Gruppe (selbst-)kritischer beurteilt Copyright Allianz Deutschland AG 34

35 Weiterempfehlungsbereitschaft (Selbsteinschätzung) Frage: Skala: Wie sehr würden Sie als Projektleiter / Product Owner das aktuelle Vorgehen einem Kollegen weiterempfehlen? 1 gar nicht bis 8 sehr stark Vorgehensweise Mittelwert Scrum Mittelwert klassisches Vorgehen 6,55 5,85 + Geringere Unterschiede der Einzelwerte zum Mittelwert bei Scrum Weiterempfehlungsbereitschaft der Vorgehensweise bei Scrum ist höher Copyright Allianz Deutschland AG 35

36 Sonntagsfrage Über alle Rollen würden sich 81,9% wieder für Scrum entscheiden Copyright Allianz Deutschland AG 36

37 Wir sind auf dem richtigen Weg Vielen Dank! Dieter Bertsch Agile Center AZ-D aber noch längst nicht am Ziel! Copyright Allianz Deutschland AG 37

38 Fragen? Publikation: LEUCHTFEUER ENTZÜNDEN: EINFÜHRUNG VON ENTERPRISE SCRUM BEI DER ALLIANZ DEUTSCHLAND AG Copyright Allianz Deutschland AG 38

39 Backup Agile Center Allianz Deutschland

40 Methodenüberblick Agile Center Allianz Deutschland

41 Was ist Lean Management? Die Ideen von Lean Management Der Grundgedanke von Lean Management entstand nach dem zweiten Weltkrieg bei Toyota mit zwei tragenden Säule: Just-in-Time Produktion - Verringerung der Kapitalbindung durch Lagerhaltung Autonomation (Automation mit menschlichem Touch ) - Kontrolle der gefertigten Materialien noch während des laufenden Produktionsprozesses und nicht erst Fehlerbehebung im Nachhinein; Es gleich beim ersten Mal richtig machen Ziel hinter allen Bestrebungen war die die Beseitigung von Verschwendung (japanisch: Muda ) und damit die Steigerung der Wertschöpfung. Copyright Allianz Deutschland AG 41

42 Was ist Lean Management? Die fünf Prinzipien von Lean Management Zur Erreichung der Zielsetzung verwendet Lean Management folgende Prinzipien: Prinzipien (Mehr-)Wert Wertstrom Flow Pull Perfektion Fokussierung auf den Kunden. Was ist für den Kunden wertvoll? Betrachtung der gesamten Prozesskette. Welche Schritte sind nötig, um das Produkt herzustellen (Hilfsmittel: Value Stream Map) Ein optimaler Produktionsprozess der fließt ; d.h. keine Engpässe/ Flaschenhälse, keine Verschwendung (japanisch: Muda ) Es wird nur produziert/fertiggestellt, was angefordert wird weil es gerade benötigt wird. Stetige Verbesserung durch Revision der Prozesse (japanisch: Kaizen ) in einer lernenden Organisation Lean Thinking ist die Basis aller agilen Methoden Copyright Allianz Deutschland AG 42

43 Was ist Lean Management? Lean Production: Aus Push wird Pull, Verschwendung wird vermieden Push: Produktion nach Plan Pull: Produktion bei Bedarf Leistungsumfang wird am Anfang des Projekts auf Basis von Annahmen festgelegt Evtl. werden Funktionalitäten entwickelt, die später doch nicht benötigt werden Der Projektleiter stellt am Anfang einen Aktivitätenplan auf und muss diesen bei Bedarf korrigieren Bei Störungen kann es zu ungleichmäßiger Lastverteilung und Leerlauf kommen Leistungsumfang wird variabel am tatsächlichen Bedarf ausgerichtet Fokussierung auf das Wesentliche Die anfallenden Tätigkeiten werden von den Teammitgliedern selbstständig angegangen, sobald freie Kapazität da ist Auch bei Störungen wird eine gleichmäßige Auslastung erreicht und Leerlauf vermieden Copyright Allianz Deutschland AG 43

44 Überblick Scrum Bewährtes agiles Vorgehen: Scrum mit XP-Praktiken Scrum Team Andere Stakeholder Product Owner Scrum Master Work Team Produktidee Product Backlog mit User Stories Sprint Backlog mit Tasks Daily Scrum Burn Down Diagramm Sprint 1-4 Wochen Potentiell auslieferbares Inkrement Release Planung Sprint Planung Automatisierte Tests, kontinuierliche Integration etc. Sprint Review & Retrospektive Grundwerte: Selbstverpflichtung, Fokussierung, Offenheit, Respekt und Mut Copyright Allianz Deutschland AG 44

45 Kanban im Überblick Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen Den Workflow visualisieren: - Die einzelnen Bearbeitungsstationen einer Anforderung in Spaltenform darstellen Menge an paralleler Arbeit (Work in Progress: WiP) beschränken: - Für jede Bearbeitungsstation wird die maximale Anzahl an Anforderungen festgelegt, die parallel in dieser Bearbeitungsstation bearbeitet werden darf Die Durchlaufzeit (lead time) messen und optimieren: - Die durchschnittliche Durchlaufzeit einer Anforderung ermitteln - Durchlaufzeit mittels der WiP-Werte so optimieren, dass diese möglichst kurz und voraussagbar ist. Ursache ermitteln Maßnahmen festlegen Maßnahmen verfolgen Erledigt To Do 2 In Arbeit 2 To Do 2 In Arbeit 2 To Do 2 In Arbeit 3 L M J K G I Workflow H C D E A B F Beginne dort, wo Du gerade stehst und komme mit den Anderen überein, dass inkrementell evolutionäre Veränderungen angestrebt werden Copyright Allianz Deutschland AG 45

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