Erfolg = Qualität + Akzeptanz

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1 PQM Dialog FH Kufstein Change Management Schlüssel zum Erfolg? Change Management Schlüssel zum Erfolg? FH Kufstein Erfolg = Qualität + Akzeptanz Eric-Jan Kaak Head of Controlling and Information Services lizzard Sport GmbH - Mittersill Erfolg = Qualität + Akzeptanz Eric Jan Kaak lizzard Sport Tecnica Group Austria 1

2 PQM Dialog FH Kufstein Change Management Schlüssel zum Erfolg? LAH LAH LAH LAH LAH Eric Jan Kaak lizzard Sport Tecnica Group Austria LAH 2

3 O H H lizzard Sport Tecnica Group Austria 3

4 Command & control macht krank Organisational constraints Role conflict Interpersonal conflict Workload Role ambiguity Work hours lack of control Management Ideen des 20. Jahrhunderts Grundannahmen usiness ist eine Wissenschaft Organisationen funktionieren wie Maschinen Manager lenken diese Maschinen Folgen Ergebnisse sind planbar Wenn man Teile optimiert, optimiert man das Ganze Manager führen, Arbeiter arbeiten Überraschungen Inseln Unbeweglichkeit lizzard Sport Tecnica Group Austria 4

5 Command & control macht krank Aussagen I understand the strategy - I think - but what does it mean for me? I have seven long-term goals, twelve medium term initiatives and twenty three short term objectives. What am I supposed to do? I am actually measured on achieving budget There s too little direction from the top There s too much interference from the top This is a very complex business Kontrolle und Strafe Nicht regelkonform Strafe bewirkt nichts aber mehr Wert! lizzard Sport Tecnica Group Austria 5

6 Kritische Lücken Wirkungslücke Was wir von unseren Aktivitäten erwarten, und was sie in Wirklichkeit bewirken Ergebnisse Wissenslücke Was ich wissen möchte und was ich weiss Aktivitäten Planung Aktionslücke Was ich will, dass anderen tun, und was sie in Wirklichkeit tun Reaktionen Wirkungslücke Was wir von unseren Aktivitäten Mehr erwarten, Kontrolle und was sie in Wirklichkeit bewirken Ergebnisse Wissenslücke Was ichmehr wissen möchte Information und was ich weiss Aktivitäten Planung Aktionslücke Was ich Mehr will, dass anderen Instruktionen tun, und was sie in Wirklichkeit tun lizzard Sport Tecnica Group Austria 6

7 Resultat 20th Century Fox I, Robot 2004 Management Ideen des 20. Jahrhunderts Grundannahmen usiness ist eine Wissenschaft Organisationen funktionieren wie Maschinen Manager lenken diese Folgen Ergebnisse sind planbar Wenn man Teile optimiert, optimiert man das Ganze Manager führen, Arbeiter arbeiten Maschinen Überraschungen Inseln Unbeweglichkeit Menschen werden krank lizzard Sport Tecnica Group Austria 7

8 19. Management Ideen des 21. Jahrhunderts? Grundannahmen Krieg usiness-konkurrenz als Kunst Organisationen als Organismen Manager sind Leader Offiziere Folgen Ergebnisse sind nicht planbar * Ständige Adaption Gemeinsam in eine Richtung gehen und Leute motivieren * "Kein Plan übersteht den ersten Feindkontakt" Carl von Clausewitz Kritische Lücken Wirkungslücke Es gibt Entscheidungsund Wirkungsfreiheit im Rahmen der gesetzten Ziele Ergebnisse Wissenslücke Nur soviel Instruktionen geben für den überschaubaren / planbaren Zeitraum Aktivitäten Planung Aktionslücke Kommuniziere das Endziel so weit wie möglich zu allen, damit das Ziel erreicht werden kann lizzard Sport Tecnica Group Austria 8

9 Tell me what you want, what you really really want Gib mir die Resourcen Gib mir die Informationen, die ich brauche Gib a Ruh Overenigeered system Keep it Simple Quelle: Porsche Consulting lizzard Sport Tecnica Group Austria 9

10 Crisis Management Keep it Simple Quelle: Klaus Leidorf Crisis Management Prevent chaos Quelle: Anjum Naveed lizzard Sport Tecnica Group Austria 10

11 Self organized system Quelle: Google Maps Struktur inside out Prozess outside in Kunde Kunde lizzard Sport Tecnica Group Austria 11

12 Create flow Visitenkartenproduktion Wir lassen den Kunden nicht warten Wer schneller anfängt, ist früher fertig A C D E X lizzard Sport Tecnica Group Austria 12

13 Little s Law (http://en.wikipedia.org/wiki/little s_law) Weniger WIP (work in process) 15 Sekunden 30 Sekunden Weniger WIP Kürzere Durchlaufzeiten Schnellere Auslieferung Schnelleres Feedback Probleme werden sichtbarer Werden die wesentlichen Probleme angegangen lizzard Sport Tecnica Group Austria 13

14 Flaschenhals Durchlauf = 6 Kapazität = 8 Kapazität = 6 Kapazität = 8 Man kann nicht schneller sein als der Flaschenhals zulässt Der Flaschenhals bestimmt die Geschwindigkeit des GESAMTEN Prozesses Schnell durch den Flaschenhals Durchlauf = 6 Kapazität >= 6 Kapazität = 6 Kapazität = 8 Der Flaschenhals bestimmt die Geschwindigkeit VOR und IM Flaschenhals Kapazitätsüberlastung vor dem Flaschenhals erhöht die Durchlaufzeit lizzard Sport Tecnica Group Austria 14

15 Schnell durch den Flaschenhals Eine höhere Kapazität NACH dem Flaschenhals wird die Durchlaufgeschwindigkeit nicht erhöhen! Eine Verzögerung im Flaschenhals beeinflusst den GANZEN Prozess Schnell durch den Flaschenhals Wishful thinking Regele den Input!! Höhere Nachfrage wird die Durchlaufzeit erhöhen Create a flow.. lizzard Sport Tecnica Group Austria 15

16 Steuere die Nachfrage Ein kontinuierlicher Fluss stabilisiert den Prozess Wenig WIP (Work in process) Niedrigere Durchlaufzeiten Flaschenhälse werden sichtbar Werde langsamer um schneller zu sein Prozess-Stabilisierung lizzard Sport Tecnica Group Austria 16

17 Tools - Umsetzung 4 Prinzipien von KANAN Visualisierung Pull statt tt Push egrenzung paralleler Arbeit KAIZEN lizzard Sport Tecnica Group Austria 17

18 Was ist KANAN 看 板 Der egriff KANAN stammt ursprünglich aus der japanischen Automobilindustrie (Toyota Production System) und bedeutet übersetzt Signalkarte. Diese Signalkarten wurden verwendet, um die Produktion so zu steuern, dass jeweils nur so viele Zwischenprodukte hergestellt werden, wie die nachfolgende Station verbraucht Steuerung durch Visualisierung lizzard Sport Tecnica Group Austria 18

19 Wie beginnen? eginne dort, wo du dich im Moment befindest. Komme mit den anderen überein, dass inkrementelle, evolutionäre Veränderungen angestrebt werden. Respektiere den bestehenden Prozess sowie die existierenden Rollen, Verantwortlichkeiten und erufsbezeichnungen Visualisierung Für die Visualisierung wird ein Whiteboard* verwendet, auf dem jeder Prozessschritt als Spalte dargestellt wird. Die Anforderungen werden auf Haftnotizen oder Karteikarten notiert und durchlaufen als Tickets das Kanban-oard von links nach rechts. Jedes Kärtchen hat ein Verb und ein Hauptwort, also Server reparieren und nicht nur Server, somit wissen alle im Team was gerade läuft * Ich weiss, dass es auch Software Visualisierungen gibt. Jede Minute, die damit verbracht wird, diese Software Lösungen zu suchen, zu installieren und auszuprobieren ist eine vergeudete Minute. Wir werden NICHT mit einer Software Lösung arbeiten!! Das ist hiermit schriftlich und verbindlich für ALLE! lizzard Sport Tecnica Group Austria 19

20 WIP Limits setzen / Pull statt push Zuerst schätzen Dann empirisch i erfassen WIP-Limits sind bindend für alle ja, alle!! Stand-Up meeting Was hast Du gestern geschafft? Was wirst Du heute schaffen? Wirst Du durch etwas blockiert? rauchst Du Hilfe? Täglich zur gleichen Uhrzeit (Dauer max 10 Minuten) 1 Moderator Durchgehen von rechts nach links Status aktualisieren Konzentration auf blockierte Aufgaben Konzentration auf Fehler Welche Tickets bewegen sich nicht? lizzard Sport Tecnica Group Austria 20

21 Kanban board: 3 Spalten To Do Ongoing Done 2 A Abc Regeln! Es kann keine Arbeit von anderen übernommen werden ohne zu fragen Wenn eine Karte WIP wird, kommt sie nicht runter bis sie fertig ist Keine Arbeit, die nicht an oard ist!! (Keine = keine) Tägliches Meeting vor dem oard 08:45 Wie können wir die offenen Punkte schneller lösen? Warum warum warum warum warum? Datenerfassung täglich am Abend! lizzard Sport Tecnica Group Austria 21

22 Ticket = Arbeit mit Wert für den Kunden # Nummer N Evt festes Lieferdatum eschreibung Startdatum S/M/L/XL Sonstige Markierungen sind erlaubt: z.. Rote Aufkleber dringend Rote Magneten blockierte Aufgabe Rufzeichen Ziel überschritten etc. Kein Wildwuchs der Markierungen Markierungen vereinbaren Farbe der Tickets können mit der Zeit adaptiert werden. Z.. für Serviceklassen eschleunigt ( Silver bullit ) Fester Liefertermin Standard Unbestimmt Kanban board: 4 spalten / WIP Limit jeweils 2 To Do Aktiv Testen Fertig 2 2 D C A lizzard Sport Tecnica Group Austria 22

23 Kanban board: 4 spalten / WIP Limit jeweils 2 To Do Aktiv Testen Fertig 2 2 D C A Kanban board: 4 spalten / WIP Limit jeweils 2 To Do Aktiv Testen Fertig 2 2 D A C lizzard Sport Tecnica Group Austria 23

24 Kanban board: 4 spalten To Do Aktiv Testen Fertig 2 2 D P1 C Ich bin fertig, kannst Du Dir das ansehen? F muss gemacht werden! A Nein, ich habe ein Problem, das Ding funktioniert nicht! Kanban board: 4 spalten To Do Aktiv Testen Fertig 2 2 D P1 Kann ich Dir helfen? mit F darf ich nicht anfangen! A C Nein, aber das hatten wir schon öfters, kannst Du das dokumentieren für s nächste Mal?! lizzard Sport Tecnica Group Austria 24

25 Kanban board: 4 spalten To Do Aktiv Testen Fertig 2 2 D ist fertig, ich fange schon Mal mit F an! P1 A D C Kanban board: 4 spalten To Do Aktiv Testen Fertig 2 2 D A C P1 I ist sehr wichtig, das ziehen wir vor! Da können wir das gleiche Problem wie bei C bekommen. Aber wir haben nun eine Doku! Danke für die Hilfe; jetzt kann ich E bearbeiten! Halte die Störenfriede aus dem Raum und ich brauche einen Kaffee!! lizzard Sport Tecnica Group Austria 25

26 Kanban board: 4 spalten To Do Aktiv Testen Fertig 2 2 P2 D A C P1 oss J und K müssen schnell gemacht werden! Kanban board: 8 Spalten, mehr Phasen acklog To Do 2 Development Testing 3 2 Ongoing Done Ongoing Done Deployment 1 Done lizzard Sport Tecnica Group Austria 26

27 Kanban board: 8 Spalten, mit swim lanes acklog To Do Development 3 Testing 2 Deployment Done 2 Ongoing Done Ongoing Done 1 ereich A D3 D2 P D1 lk PZ ereich G A JG MN DA C ereich C X WZ Kanban lizzard Geplant Next uild Test Done Projekte Dauer >1h Abc Support Dauer <1h; FIFO 7 3 internal feedback external feedback Lead Time Cycle Time lizzard Sport Tecnica Group Austria 27

28 Projects (Yellow) > 1h Geplant Next in line Ideen Marker uild Test Wer ist wo? Avatar Done ullets (FIFO) (Green) < 1h WIP Limit Internal feedback External feedback Next # Vorher / Nachher Vorher Unklarer Arbeitsstatus Lange Durchlaufzeiten Schlechtes Image der IT Überlastung Überforderung Unsichtbare Probleme Nachher Projektübersicht für alle Strukturierte Arbeitsverteilung Kontext sichtbar Vereinfachte Planung Gesicherte Lieferzeiten Keine Kontextwechsel Transparente Ergebnisse Höhere Qualität Übergreifende Integration Sichtbare Probleme (Root Causes) durch WIP Ruhe Spass lizzard Sport Tecnica Group Austria 28

29 4 Prinzipien Visualisierung Pull statt tt Push egrenzung paralleler Arbeit KAIZEN 4 Gründe für KANAN Sörungsfreier Fluss ( Flow ) Vorteile für Kollegen und Kunden Evolutionäre Veränderungen / geringe Widerstände Hohe Akzeptanz beim Mittleren Management frustriert von ständigen Change Initiativen essere Voraussagen Steuere Varianzen Weniger Stress / Überlastung Little s Law ist für alle verständlich esseres Risk Management Classes of service, Zuordnung der Arbeit, real options, Cash Flow lizzard Sport Tecnica Group Austria 29

30 In anderen ereichen Marketing Digitales oard Web iphone ipad Verteiltes Team Quality management lizzard Sport Tecnica Group Austria 30

31 Sonstiges Keep it simple Schlussfolgerung Verringere die Anzahl an Projekten, die GLEICHZEITIG gemacht werden Verringere die Durchlaufzeiten Mache Flaschenhälse sichtbar Konzentriere Dich auf die LOCKER Fokusiereauf Verbesserungen Schaffe die Flaschenhälse NACHEINANDER aus dem Weg Verringere die GLEICHZEITIGE Nachfrage Man kann den Flaschenhals nicht überholen Verwende strikte WIP Grenzen lizzard Sport Tecnica Group Austria 31

32 Ziele Hauptziel: Den bestehenden Prozess optimieren Untergeordnete Ziele: Hohe Qualität liefern Vorhersagbarkeit der Durchlaufzeit verbessern Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen Freiräume schaffen um Verbesserungen zu ermöglichen Priorisierung vereinfachen Prozess so zu gestalten, dass es die Entstehung einer hochgradig reifen Organisation ermöglicht e prepared for the unexpected lizzard Sport Tecnica Group Austria 32

33 What stuff is below the water? lizzard Sport Fix stuff lizzard Sport lizzard Sport Tecnica Group Austria 33

34 THE PROLEM IS RARELY/NEVER THE PROLEM. THE RESPONSE TO THE PROLEM INVARIALY ENDS UP EING THE REAL PROLEM Tom Peters In Search of Excellence Lese-Quellen (dead trees) Kanban: Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen David J. Anderson (2011) Kanban in der IT: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen Klaus Leopold (2012) The Art of Action: How Leaders Close the Gaps etween Plans, Actions and Results Stephen ungay (2010) Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders Jurgen Appelo (2010) Personal Kanban Mapping Work / Navigating Life, Jim enson, Tonianne DeMaria arry (2011) Freedom from Command and Control: A etter Way to Make the Work Work John Seddon (2003) lizzard Sport Tecnica Group Austria 34

35 Web-Quellen (dead electrons) Limited WIP Society com/ David J. Anderson & Associates How to Change the World p KANAN Schulungen in Wien Twitter @KlausLeopold If people tell me they skied all day and never fell down, I tell them to try a different mountain. Michael loomberg (W/ ) Eric-Jan Kaak 72 lizzard Sport Tecnica Group Austria 35

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