DBVC Coaching-Kongress 2012

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1 DBVC Coaching-Kongress 2012 Stabilisierung von Vertrauen in die Organisation Was Coaching leisten kann Ein Praxisbeispiel

2 Was erwartet Sie in diesem Vortrag? Wie kann die Akzeptanz und Anwendung Klassischer Führungsinstrumente am Beispiel des Mitarbeiterjahresgesprächs (MAG) mit Hilfe des Coaching unterstützt werden? Vorstellung des Unternehmens Ausgangssituation Projektbeschreibung Konkrete Vorgehensweise Anwendung von Übungen

3 Wie erleben Sie in Ihrem Arbeitsalltag die Akzeptanz des MAG bei den Führungskräften und bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Wenn Sie sagen, mehr als 50 % der FK setzten dieses Instrument gerne ein, dann nehmen Sie bitte die Karte blau. Wenn Sie sagen, mehr als 50 % der FK setzten dieses Instrument nicht gerne ein, dann nehme Sie bitte die Karte orange. Wenn Sie sagen, 50 % zu 50 %, dann heben Sie bitte jetzt beide Karten.

4 WITTENSTEIN AG Die Wittenstein AG ist ein Hersteller von Planetengetrieben und elektromechanischen Antriebssystemen gegründet von Walter Wittenstein vom Sohn Manfred Wittenstein übernommen. Änderung des Fertigungs- und Produktprogramms. Rund Mitarbeiter am Firmensitz in Igersheim, Baden-Württemberg. Acht deutsche und rund 60 internationalen Tochtergesellschaften und Vertretungen der WITTENSTEINgruppe.

5 Führungsleitbild der WITTENSTEIN AG Wir haben in unserer Unternehmensphilosophie 5 Werte definiert, an denen wir unser Handeln orientieren. Verantwortung Vertrauen Offenheit Innovation Wandel

6 Führungskräfteentwicklung der Wittenstein AG Seit 2005 wird eine umfangreiche Führungskräfteentwicklung durchgeführt. Jede Führungskraft durchläuft ein Programm mit 13 Modulen über 4 Jahre. 7 Module werden von Haupttrainern durchgeführt 6 Module von Fachtrainern Die Wirtschafts- und Finanzkrise hat das Unternehmen zwar mit Kurzarbeit, aber ohne Abbau von Mitarbeitern überstanden.

7 Das Berater-Team Michael Mosner Claus Harten Rita Strackbein Andreas Steinhübel Haupttrainer Haupttrainer Haupttrainer Fachlaufbahn

8 Führungskräfteentwicklung Thema des jährlicher Trainertreffen Anfang 2012 (Vorstand, Personalleiter, Personalentwicklung, Haupttrainer, Trainer für Fachlaufbahn) Wie können wir das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen und in die Führungskräfte stärken? Wie können wir vorhandene Führungsinstrumente zur Vertrauensbildung nutzen? Die BSC und das Jährliche Mitarbeitergespräch (MAG) sind seit vielen Jahren eingeführt.

9 Projektziel Bis Mitte 2012 werden in einem Coaching-Prozess (im Rahmen der bestehenden FK-Entwicklung) alle Führungskräfte in der Durchführung der MAG unterstützt und begleitet. Das MAG soll als Instrument der Vertrauensbildung genutzt werden. Dies setzte voraus, dass die Führungskräfte und die Mitarbeiter von der Sinnhaftigkeit der Mitarbeiter-Jahresgespräche überzeugt sind oder werden.

10 Auftrag an uns Berater Auffrischung der Anwendung und Motivation zur qualifizierten Durchführung des Führungsinstrumentes. Insbesondere stand die wertschätzende und vertrauensbildende Kommunikation mit den Mitarbeitern im Mittelpunkt. Nun stellte sich die Frage, wie wir ein Standardinstrument so anreichern können, dass hier eine wirklich vertrauensvolle Kommunikation zwischen FK und MA gefördert werden kann. Training: FK lernen die Anwendung dieses Instruments, Durchführung und Gesprächsführung Coaching: Innere Haltung und Einstellung der FK zu diesem Instrument. Vertrauensvolle und wertschätzende Beziehungsgestaltung zwischen FK und MA

11 Randscharfe und kernprägnanter Definitionen (Bernd Schmid) Training Coaching A B Beratung Therapie

12 Somatische Marker (António Damásio - Neurowissenschaftler) Signale aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis. Somatische Marker sind Signale aus dem Unbewussten und knüpfen an wichtige Lebenserfahrungen an. Emotionen und körperliche Empfindungen sind an Erfahrungen gekoppelt. Das Gefühl im Bauch. Das Bewertungsschema des emotionalen Erfahrungsgedächtnis ist ganz einfach: positiv oder negativ

13 Die Strudelwurmbilanz von Maja Storch zum MAG

14 Warum weg von? Ich spreche sowieso jeden Tag mit den Mitarbeitern! Wann sollen wir das alles machen? Mit dem Formular kann doch keiner arbeiten. Unangenehme Dinge spreche ich nicht so gerne an. Meine Mitarbeiter wollen das doch gar nicht. Was soll das alles bringen? Und was mache ich mit den Ergebnissen?

15 Warum hin zu? Es ist mir wichtig, mit meinen MA in Ruhe ein solches Gespräch zu führen. Es ist wichtig für die Orientierung. Es stärkt das Vertrauen und die Zusammenarbeit. Da nehme ich mir Zeit für die Mitarbeiter. Es ist mir auch wichtig, eine Rückmeldung von meinen MA zu meinem Führungsverhalten zu erhalten.

16 Die Ambivalenz im MAG Was verstehen wir unter Ambivalenz? Nebeneinander gegensätzlicher - Gefühle - Gedanken und - Verhaltensweisen Erlebter Gegensatz zwischen Fühlen, Denken und Handeln Ausdruck innerer Vielfalt / Gegensätzlichkeit Durch gegensätzliche Reaktionen wird die Fähigkeit zu einer Entscheidung beeinflusst Die professionelle Durchführung des MAG wird beeinflusst!

17 Ambivalenz-Coaching Ist ein Coaching mit den gegensätzlichen Persönlichkeitsanteilen Erarbeiten der Ambivalenzen - gemischte Gefühle, Befürchtungen und Erwartungen Abwägung der Auswirkungen Vorteile und Nachteile des alten und des neuen Musters Innere Haltung des sowohl / als auch Die optimale Ziel-Balance finden

18 Ambivalenz-Coaching Mit den Führungskräften wurde an dieser Ambivalenz gearbeitet und folgende Fragen diskutiert: Vorteile des MAG Nachteile des MAG Welchen Preis hat die Durchführung bzw. Nichtdurchführung Auswirkungen bei Durchführung - Vorteile / Nachteile für die MA / FK / das Unternehmen Auswirkungen bei Nicht-Durchführung - Vorteile / Nachteile für die MA / FK / das Unternehmen

19 Übungen: Das wertschätzende Loben 1. Schritt: Jede FK sucht sich einen MA aus dem unteren Leistungsdrittel heraus und notiert das Aufgabengebiet. Es sollte nicht der schlechteste MA sein, aber er/sie sollte sich deutlich im unteren Leistungsniveau befinden.

20 Übungen: Das wertschätzende Loben 2. Schritt Nun sucht die FK aus dem Aufgabengebiet die Aufgaben / Verhaltensweisen heraus, die der MA richtig gut macht. Danach sucht die FK nach ganz konkreten Beispielen, an denen er die gute Leistung bzw. das Verhalten festmacht.

21 Übungen: Das wertschätzende Loben 3. Schritt klassische Rollenübung Die FK spricht dem MA ein wertschätzendes Lob aus! Reihum mit jeder Führungskraft Offenes Feedback von den Teilnehmer, ob die Wertschätzung und das Lob beim MA wirklich ankam mit Befragung der Somatischen Marker!

22 Übungen: Heikle Themen ansprechen (3 Schritt-Methode: Quelle: Nowak & Gührs) 1.Schritt: Benennen Sie das problematische Verhalten, indem Sie Ihre Wahrnehmungen mitteilen. Mein Eindruck ist / Mir ist aufgefallen, Schritt: Machen Sie deutlich, welche Bedeutung dieses Verhalten für Sie persönlich bzw. das Team/Projekt hat... Das löst bei mir aus... Das bedeutet für mich persönlich... Die Folge für das Team ist Ich befürchte, für das Projekt bedeutet das...

23 3. Schritt: Benennen Sie Ihren eigenen Wunsch bzw. Ihre Erwartung. Ich wünsche mir von Ihnen... Ich erwarte, dass Sie... Meine Forderung an Sie ist...

24 Die Anwendung der Wittenstein-Instrumente Vorbereitung Mitarbeiter und Führungskräfte Gesprächsbogen Formular (Rückblick, Ausblick Ziele) Feedbackbogen für die Führungskraft Vorbereitung Leistungsbeurteilung / Leistungskriterien Leistungsbeurteilung (optional) Anlehnung an die 5 Wittenstein-Werte) Spickzettel für Mitarbeitergespräche

25 Rückmeldung zum Projektes Es wurde keine Befragung aller MA und FK durchgeführt. Im Rahmen der FK-Entwicklung wird in den weitern Modulen immer wieder nachgefasst Positive Rückmeldung vieler Führungskräfte und Mitarbeiter

26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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