Changemanagement in Projekten. Björn Thiée

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1 Changemanagement in Projekten Björn Thiée

2 Agenda Blickwinkel auf das Change-Management Definition von Change-Management Der Prozess des Change-Managements Organisation des Change-Managements Fazit / Zusammenfassung

3 Blickwinkel auf das Change-Management (CM)

4 Blickwinkel auf CM (1) Kundenprojekte, Fest-Preis Projektbudget 2-5 Mio., Dauer Monate Outsourcing-Projekte (Sourcing-Nehmer) Leistungsgegenstand ist Inputmanagement HW (IT, Infrastruktur, Räume) SW Prozesse Personal Compliance

5 u.v.m.... Ausgangssituation im CM Verschiedene Projekte, mit... verschiedenen Projektteams (Größe, Personen, Skills) verschiedenen Verantwortlichkeiten verschiedenen Kunden verschiedenen Anforderungen verschiedener Komplexität verschiedenen Prioritäten

6 Definitionen zu Change-Management (CM)

7 CM im Sinne von Veränderungsmanagement Unter Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen Veränderungsmanagement befasst sich mit der planvollen Änderung von Organisationen

8 CM im Sinne von Änderungswesen Das Änderungswesen (auch Änderungsmanagement) beschreibt Funktionen und Prozesse, die in einer Organisation etabliert werden, um Änderungen an Produkten der Organisation kontrolliert und dokumentiert vorzunehmen Es befasst sich mit der Änderung von Produkten

9 Definition Changemanagement im Projekt (CM) CM ist das Managen von Änderungen an Basisplänen innerhalb des Projektes.

10 Abgrenzung Konfigurationsmanagement Das KM umfasst vor allem die Einrichtung einer Versions- und Release-Verwaltung Versionsverwaltung bedeutet, dass alle relevanten Produktbestandteile mit ihrem jeweiligen Änderungsstand archiviert und dokumentiert werden Release-Verwaltung heißt, dass die einzelnen Auslieferungsstände dokumentiert und verwaltet werden. Dadurch kann z.b. auf einen älteren Stand zurückgegriffen werden

11 CM im Überblick Veränderungsmanagement Konfigurationsmanagement Änderungswesen Releasemanagement Changemanagement im Projekt Releasemanagement

12 Prozesse des Change-Management (CM)

13 Prozesse des CM Die Prozesse des CM werden in jedem Projekt im Projekt-Management-Plan sowie im Projekt-Vertrag festgelegt.

14 Einbindung CM in den Projektablauf Das Projekt hat übergreifend folgenden Ablauf: Projekt-Antrag erstellen Projekplanen, Basispläne erstellen Projekumsetzen und kontrollieren Projekt abschließen Das Projekt wird in Managementphasen unterteilt, um eine bessere Steuerung und Verknüpfung zum Betrieb zu ermöglichen. Jede Managementphase wird formal gestartet, um einen von der Phase abhängigen Ausgangswert zu produzieren und mit einer Überprüfung der geleisteten Arbeit beendet.

15 Managementphasen Projekt-Antrag erstellen Projekt planen, Basispläne erstellen Projektphase umsetzen und kontrollieren Projekphase planen, Basispläne überarbeiten Projektphase umsetzen und kontrollieren Projekphase planen, Basispläne überarbeiten Projektphase umsetzen und kontrollieren Projekt abschließen

16 CM in den Projektphasen Mit Projektauftrag wird der PM befugt, Mittel einzusetzen, um einen Auftrag zu akquirieren. In der Angebotsphase werden die ersten Basispläne (Kosten, Umfang, Qualität, Zeit) erstellt, intern frei gegeben und mit Angebot und CM-Prozess an Kunden übergeben. Vor Angebots-Abgabe setzt bei Änderungen am Projektauftrag das interne CM ein. Ab Angebots-Abgabe setzt CM mit Kunde ein.

17 Prozess Changemanagement Offener Punkt OPuLi Entscheidung LA Einigung erzielt? Analyse und Bewertung RfC? Entscheidung SC Beteiligung Kunde notwendig? RfC- Status-Li. RfC- Formular Auswirkung auf Toleranz? Entscheidung CAB Entscheidung durch PM Umsetzung durch PM PIR

18 Offene Punkte Liste Kennziffer zur eindeutigen Zuordnung Typ RfC, Spezifikations- Abweichung, Problem Datum des Eintrags Gemeldet von Beschreibung Priorität muss nach Analyse ggf. aktualisiert werden Meldung an wer muss informiert werden Status Abschluss der Bearbeitung

19 RfC-Formular Kennziffer Datum des Antrags Gemeldet von Beschreibung Kostenplan Zeitplan Entscheidung Freigebender Instanz

20 RfC-Status-Liste Kennziffer Datum des Antrags Gemeldet von Auswirkung auf Kosten Auswirkung auf Zeitplan Entscheidung Freigebender Instanz Dokumentation aktualisiert Status / Verantwortl. /Datum Implementierung Status / Verantwortl. PIR Datum Rechnungstellung

21 Organisation des Change-Management (CM)

22 Organisation von CM Organisation und Rollen zum CM werden in jedem Projekt im Projekt-Management-Plan sowie im Projekt-Vertrag festgelegt.

23 Organisation von CM Interne Organisation festlegen und Abstimmung zw. Projekt und Unternehmen sicher stellen Gemeinsame Gremien mit Kunden abstimmen Festlegen, wer RfCs einreichen darf Festlegen, wer wann Umsetzung oder Ablehnung von RfCs beschließt Festlegen, wer die Umsetzung prüft und die Abnahme erteilt

24 Beispiel einer Projektorganisation Kunde Dienstleister Lenkungsausschuss Steering-Committee Change-Advisory-Board Projektmanager Change-Advisory-Board Projektmanager

25 Rollen zum CM (1) LA (mit Kundenbeteiligung) dient als Eskalationsstufe, sofern im SC keine Einigung erzielt wird. SC (mit Kundenbeteiligung) entscheidet über Freigabe oder Ablehnung von RfCs, die Auswirkungen auf Umfang, Termine oder Kosten außerhalb der Toleranzen auf das Projekt oder eine Phase haben und vom PM nicht entschieden werden können.

26 Rollen zum CM (2) CAB (intern) Analog zu SC (extern), aber interne RfCs, bzw. Vorstufe zum SC. Stellt Verbindung zu interner Organisation dar. PM, (intern und extern) ist verantwortlich für die Änderungssteuerung bis zur Endabnahme (Entgegennahme, Analyse, Dokumentation etc), eskaliert Änderungen, die Auswirkungen auf die Toleranzen haben an die Entscheidungsinstanzen und das CAB.

27 Rollen zum CM (3) Arbeitspaket-Verantwortlicher (APV) / Teammanager darf Offene Punkte, bzw. RfCs an den PM übergeben.

28 Fazit

29 Zusammenfassung Das CM muss auf jedes neue Projekt zugeschnitten werden Ohne ein funktionierendes CM kann ein Projekt nicht erfolgreich umgesetzt werden In der Umsetzungsphase ist CM die Haupt- Tätigkeit des Projektmanagers Ein funktionierendes CM führt zu Kundenzufriedenheit und bietet die Chance für Zusatzgeschäft

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