Love it, change it or leave it (not) Veränderungsprozesse als Chance für die Personalentwicklung in der kommunalen Kulturverwaltung

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1 Love it, change it or leave it (not) Veränderungsprozesse als Chance für die Personalentwicklung in der kommunalen Kulturverwaltung Elke Sieber M.A. Leiterin Kulturbüro Stadt Karlsruhe Systemischer Business-Coach

2 These Um anstehende Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können und als Chance zu begreifen, ist die aktive und externe Steuerung von Veränderungsprozessen notwendig. Dafür ist es für die Führungskraft wichtig, die Rahmenbedingungen und Gesamtzusammenhänge zu verstehen und einen entsprechend kooperativen Führungsstil vorzuweisen.

3 Spezifische Merkmale des Personals in der Kulturverwaltung Leave it not - Viele Beschäftigte im öffentlichen Dienst Überzeugungstäter - Hohe Motivation für die Sache Direktoren sprechen nur mit Direktoren - Ausgeprägte Hierarchien Interkulturalität - Mischung auf künstlerischem Personal und Angestellte Suche Sprachprofi für Sandwichposition - Kulturmanager in Kontakt mit vielen Stakeholdern (Mitarbeitende, Politik, Wirtschaft, Öffentlichkeit, Bevölkerung) So war es schon immer Kaum definierte Geschäftsprozesse bzw. kaum Veränderungswille

4 Externe Faktoren, die Veränderungen auslösen: (siehe u.a. Opaschowski, Horx) Knappe Kassen Fachkräftemangel Fluktuation Connectivity Mobilität Stakeholder Individualisierung Gender Familie und Beruf Demokratisierung Globalisierung Image Audience Development Innovationsdruck Grüne Produkte Komplexe Arbeitswelt, Gesundheit Demographie Interkulturalität Medienorientierung (Kultur)- manager Schullandschaft

5 Interne Faktoren, die Veränderungen auslösen (siehe u.a. Scheytt, Zulauf) Optimierung von Arbeitsprozessen (Aufgabenkritik), z.b. durch knappe Kassen Neue Führungsspitze, neue Stakeholder Veränderte Arbeitswelten, neue Anforderungen an Arbeitsplatz (z.b. durch neue Medien) Neue kulturpolitische Forderungen (z.b. kulturelle Bildung, Bürger-Beteiligung) Gesellschaftlicher Wandel zieht neue Themen nach sich, z.b. Vereinbarkeit von Familie und Beruf

6 Veränderungsphasen (nach C. Kostka, Graphik E. Sieber) Warum scheitern viele Veränderungsprozesse? Sieben Phasen der Veränderung!

7 Kulturwandel (siehe u.a. J. Dyer)

8 Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse (siehe u.a. Schreyögg) 1. Flache Hierarchien 2. An Geschäftsprozessen orientierte Organisationen 3. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen und gemeinsames Beschließen der Ergebnisse 4. Kooperation unter den Beteiligten 5. Transparenter, zielgerichteter, kooperativer und verantwortungsvoller Führungsstil 6. Systemisches Wissen 7. Externe Steuerung der Prozesse

9 Praxisbeispiel Kulturbüro Stadt Karlsruhe Interne Auslöser: Bildung einer neuer Abteilung aus fünf eigenständigen Bereichen (25 MA) Zusammenführung der Zuständigkeiten: Kulturförderung, Kulturveranstaltungen, Kulturstrategie, Dienstleistungen Abbau von Überstunden Wechsel an der Führungsspitze Externe Auslöser: Berücksichtigung neuer Themenfelder (Kulturelle Bildung, Recht, Kunst und Technologie, Kreativwirtschaft à Kulturkonzept)

10 Praxisbeispiel Kulturbüro Stadt Karlsruhe Spezifische Merkmale: Beamte, Angestellte, Wissenschaftler, i.d.r. unkündbar Werkvertragsnehmende, Praktikanten, i.d.r. nur temporär Gesamtorganisation Stadt als hierarchisches Konstrukt Hohe Motivation bei den MA Sehr gut vernetzt, aber auch Vernischung Kaum definierte Geschäftsprozesse

11 Praxisbeispiel Kulturbüro Stadt Karlsruhe Erfolgreiches Vorgehen: Im Prozess flache Hierarchien, dann Rückführung in die Linie Gemeinsam beschlossene und sichtbare Ergebnisse Verantwortungsvolles Management: Zur Verfügung Stellen des Rahmens, Kommunikation an Dritte Rückendeckung durch die Gesamtorganisation Externe Begleitung (Organisationsentwickler und Coach) Selbstverantwortliches Handeln der MA, z.b. in AGs

12 Kick Off Ist Analyse Identifizieren von Handlungsfel dern Entwicklung von Strategien Maßnahmen Ergebnisse Evaluierung Was Auftrag Rahmen, Ziele à Erstellung eines Projektplans, Meilensteine Was ist vorhanden? SWOT Analyse Analyse anderer Sichten der Arbeitsplatzbeschreibungen Sichten der Zeiterfassungen Sichten des HH Benennung der wichtigsten Handlungsfelder (Inhalte, Leitbild, Arbeitsprozesse etc.) Analysieren der Handlungsfelder mit Formblatt (z.b. Untersuchung von Arbeitsprozessen, Anwesenheiten, Besprechungsstilen) Analyse der HF durch Arbeitsplatzbeschreibung Stundenerfassung Neue Förderrichtlinien Definieren von Arbeitsprozessen Definieren Inhalte Umstrukturierung Organisationseinheit Neuer Name Neues Leitbild Internetauftritt Überprüfung der Ergebnisse anhand von Gesprächen, Aufzeichnungen von Stundenkontingenten Aufnahme in JF, Dienstbesprechungen, MA Gesprächen Sicherung der Ergebnisse an Dritte Wie Gespräch Interviews, zweitägiger Workshop Zweitägiger Workshop Arbeitsgruppen nach Handlungsfeldern Arbeitsgruppe nach Handlungsfeldern Endworkshop JF, Dienstbesprechungen, Kommunikation an Dritte Wer Führungskraft, Auftraggeber Ext. Coach Ext. Coach Mitarbeiter, Führungskraft Mitarbeiter, Führungskraft Bei Bedarf Coach, MA, FK MA, FK, bei Bedarf Coach Wann Mai 2011 Mai 2011 Mai 2011 Dezember 2011 Dezember 2011 Januar 2012 Dezember 2012 Januar 2012 Dezember 2012 laufend

13 Veränderung ist das Salz des Vergnügens (F. Schiller) Vielen Dank für Ihr Interesse und Ihre Aufmerksamkeit

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